销售管理手册

创智信息系统有限公司社会保险事业部销售管理手册.1

目录TOC\o"1-4"\h\z1. 销售组织构架及岗位职责 51.1. 组织构架框图 51.2. 销售副总经理的岗位职责： 51.3. 销售总监、销售副总监的岗位职责： 51.4. 区域经理的岗位职责 51.5. 销售经理的岗位职责 52. 销售区域规划及销售目的 52.1. 各区域年度销售目的 52.2. 各区域年度销售收入季度完毕比率和销售费用支出比率 52.3. 各区的季度销售收入目的、销售费用目的 53. 销售业绩考核及分派制度 53.1. 业绩考核措施及KPI指标 53.1.1. 业绩考核措施 53.1.1.1. 按月考核 53.1.1.2. 销售经理由区域经理考核 53.1.1.3. 区域经理由分管总监（副总监）考核 53.1.1.4. 销售总监、副总监由销售副总考核 53.1.2. KPI指标 53.1.2.1. 销售总监、副总监KPI指标 53.1.2.2. 区域经理KPI指标 53.1.2.3. 销售经理KPI指标 53.2. 分派制度、费用控制及待遇 53.2.1. 分派制度 53.2.1.1. 工资 53.2.1.2. 分成 53.2.1.3. 销售费用 53.2.1.4. 待遇 54. 销售行为管理 54.1. 考勤 54.2. 行为规范 54.3. 组织原则 55. 销售信息管理制度 55.1. 宣传资料管理 55.2.同合同管理 55.3.项目技术档案管理 55.4.日常销售信息管理 55.4.1.考勤信息管理 55.4.2.周工作计划信息管理 55.4.3.公共关系信息管理 55.4.4.人员档案管理 55.4.5.销售费用信息统计 55.4.6.KPI考核信息统计 55.4.7.项目商务控制信息统计 55.5.信息组管理制度 56. 内部流程管理 56.1. 项目立项流程 56.2. 项目定价流程 56.3. 技术方案编写流程 56.4. 售前调用流程 56.5. 应标流程 57. 项目商务管理（PBM）制度 57.1. 定义 57.2. 销售人员对项目各层次人员的控制程度划分 57.3. 项目控制点 57.4操作办法 57.5有关表格 58. 权限审批制度 58.1. 报价权限 58.2. 报销审批权限 59. 培训考核制度 59.1. 销售人员能力考核小组 59.2. 考核大纲 59.3. 销售人员培训计划 59.4. 考核安排 510. 奖惩制度 511. 附录 5销售组织构架及岗位职责组织构架框图东北东北销售总监销售副总监湖南、广铁广西其它、铁路浙江、江西安徽、江苏销售副总销售管理小组信息组信息组朱宏李旋王冬于千卢赞韶孙柏双王冬李冬叶进、刘军段鸿吕云、孟立新、李志洪丁士龙销售副总经理的岗位职责：制订政策；管理决策；重要合作的实施、决策；制订规则；审核销售合同；考核销售总监和销售副总监；参加、组织重点项目；制订销售组织购架及人员构成；全国社保市场开拓。销售总监、销售副总监的岗位职责：协助主管销售副总经理的各项工作；完毕所属区域销售业绩指标；管理分管区域销售工作；考核主管和分管区域的区域经理和销售经理；所属项目的商务管理工作；提供基础信息；拓展市场。区域经理的岗位职责完毕主管区域销售指标；控制主管区域销售费用；考核所属区域销售经理；管理区域销售工作；拓展区域市场；所属项目的商务管理工作；提供基础信息。指导销售经理的工作销售经理的岗位职责完毕规定的销售目的；控制销售费用；所属项目的商务管理工作；提供基础信息；寻找新项目。销售区域规划及销售目的各区域年度销售目的社保事业部的销售目的是销售收入6500万元，总的销售费用控制在265万以内。各区的年度销售目的见下表。区域年度销售目的总表单位：万元区域规划销售目的销售收入销售费用销售费用比率1、其它、铁路区120046.0012.77%2、浙江、江西区160081.0016.87%3、湖南、广铁区120030.008.33%4、安徽、江苏区100037.0012.335、东北区70035.0016.66%6、广西区80036.0015%累计6500万265万13.59%由于各区的可调用的资源、市场成熟程度、地区特点等状况不同，因此各区域的销售费用比率不同（销售费用比率=销售费用/销售毛利）。该销售费用比率将作为销售目的中有关区域销售费用控制状况的重要指标之一。各区域年度销售收入季度完毕比率和销售费用支出比率区域季度销售目的分派比率总表单位：万元区域名称第一季度第二季度第三季度第四季度收入比率费用比率收入比率费用比率收入比率费用比率收入比率费用比率1、其它区15%30%20%25%35%25%30%20%2、浙江、江西区15%30%20%25%35%25%30%20%3、湖南、广铁区15%30%20%25%35%25%30%20%4、安徽、江苏区15%30%20%25%35%25%30%20%5、东北区0%30%25%25%45%25%30%20%6、广西区15%30%20%25%35%25%30%20%各区的季度销售收入目的、销售费用目的区域季度销售目的总表单位：万元区域名称第一季度第二季度第三季度第四季度销售收入销售费用销售收入销售费用销售收入销售费用销售收入销售费用1、其它区18013.824011.542011.53609.22、浙江、江西区24024.332020.2556020.2548016.23、湖南、广铁区18092407.54207.536064、安徽、江苏区15011.12009.253509.253007.45、东北区010.51758.753158.7521076、广西区12010.8160928092407.2累计87079.5133566.25234566.25195053各销售经理的销售目的为：销售收入500万，销售毛利为150万，销售费用见各销售经理的年度销售任务书。销售业绩考核及分派制度销售业绩考核指标是本着刺激生产力发展的原则而制订。业绩考核措施及KPI指标业绩考核措施按月考核销售经理由区域经理考核区域经理由分管总监（副总监）考核销售总监、副总监由销售副总考核KPI指标销售总监、副总监KPI指标见附录《销售总监、副总监KPI考核指标》区域经理KPI指标见附录《区域经理KPI考核指标》销售经理KPI指标见附录《销售经理KPI考核指标》分派制度、费用控制及待遇分派制度每个从事销售工作的职工的收入来源有3个方面，即：工资、销售分成、销售费用节省奖。工资工资原则由人力资源部门在年初拟定。工资每月15日发放，采用下发制。持续3个月KPI考核得分低于70分，则下个月的工资下调30%，如果持续6个月KPI考核低于70分，则下个月的工资下调50%。如果在工资下调期间，KPI得分达成70分以上，则除补发以前下调的工资外，同时将工资原则立刻调回。分成销售分成的比例分为2种状况：销售经理担任项目经理实现的销售毛利，销售经理提取销售毛利的4%，区域经理提取销售毛利的2%。区域经理担任项目经理实现的销售毛利，区域经理提取销售毛利的4%。销售分成每季度发放一次。初次分成额=销售毛利*（0.5+0.5*目前回款率）*分成比率。后续分成=销售毛利*0.5*(目前累计回款率-上次分成回款率)*分成比率。销售费用销售费用是指销售人员的交通费、通讯费、有关项目发生的售前差旅费、业务招待费、住宿差旅费及办事处费用。持续3个月KPI考核得分低于70分，则下个月的招待费下调30%，如果持续6个月KPI考核低于70分，则下个月的招待费下调50%。如果在招待费下调期间，KPI得分达成70分以上，则将招待费原则立刻调回。销售费用节省奖年终统计，并于第二年的1月发放。销售费用按月考核。各区域的销售费用比率见下表：区域年度销售目的总表单位：万元区域规划销售目的销售收入销售费用销售费用比率1、其它、铁路区120046.0012.77%2、浙江、江西区160081.0016.87%3、湖南、广铁区120030.008.33%4、安徽、江苏区100037.0012.335、东北区70035.0016.66%6、广西区80036.0015%累计6500万265万13.59%销售经理的销售费用指标见年度销售任务书中规定的销售费用定额。区域销售费用节余的计算公式为：销售费用节余=销售毛利*销售费用比率—实际销售费用。销售经理的销售费用节余的计算公式为：销售费用节余=销售费用定额—实际销售费用销售费用节省奖计算只有在完毕年度销售毛利目的的条件下，才能够提取。年度销售费用节余的50%按区域节余比率予以奖励，区域经理根据实际状况再分派给有关的销售经理。如果超出规定费用定额，超出部分的30%将从区域的销售分成中扣除，区域经理根据实际状况扣除有关销售经理分成。待遇详见年度销售工作任务书。销售行为管理考勤销售人员的每日行踪和工作内容应被主管上级及时理解全部销售人员应当按照《考勤表》的内容规定，向所在区域的文员或秘书报告每工作日的行踪和简要的工作内容。报告时间规定在每工作日上午8:30到9:30之间；地点指将要去或当时所在的都市名称；工作内容指当天要做的重要工作的简述。各区域秘书在每天上午10:00以前，填写好当天的销售人员《考勤表》，并汇总至销售信息组。《考勤表》格式见附录。行为规范除特殊状况外，保持和直接上级的24小时畅通的信息通道；工作时间必须穿着与公司制服类似的职业服装（不管男士、女士），在会见客户、答标、商务活动等正式场合必须穿戴全套公司制服；在公司驻地工作时间和多种正式场合必须佩带工作牌；不得背后议论同事和上级；不得向别人透露自己的薪资；不得向任何公司以外的人员或者公司与该项工作无关的人员透露项目的敏感信息不得在客户面前随意谈论对手公司的状况组织原则销售经理的工作向区域经理报告并抄送分管总监（副总监）和销售副总经理。区域经理的工作向分管总监（副总监）报告，并抄送销售副总经理。总监、副总监的工作向销售副总经理报告。销售副总经理的工作向总经理报告。工作流程、财务流程中的审批工作，均需严格按照公司有关规则进行。如出现越级直接报告的状况，视同工作失误。销售信息管理制度信息组的日常工作由信息组负责人管理，并恪守下列制度。宣传资料管理销售信息组负责对社保事业部的宣传资料进行管理，涉及资料的种类、资料的入库、出库、配套等日常管理工作。同时对库存局限性的资料及时报警，申请补印。5.2.合同、合同管理合同合同管理是对事业部对外签定的合同和合同等文字资料进行管理，要按合同的类别进行分类存档，同时保存电子的目录索引存档管理。同时对合同合同的重要信息进行电子表格统计管理。5.3.项目技术档案管理技术文挡管理是对技术部门编写的有关项目的技术方案进行电子存档管理。规定信息组在本地硬盘按区域和项目名称建立文献夹，按文档的技术类型和日期定义文献名称，同时定时进行异地存档（刻光盘等）解决。应做到任何项目的任何技术文挡有地可存，查找方便，查之能用。5.4.日常销售信息管理日常销售信息管理涉及：考勤信息管理、周工作计划信息管理、公共关系信息管理、人员档案管理、销售费用统计、KPI考核统计、项目商务控制信息管理。5.4.1.考勤信息管理每工作日上午10：30之前将各区域考勤信息汇总。5.4.2.周工作计划信息管理每七天五下午17：00之前督促各区域文员将区域销售人员下周工作计划报送信息组。信息组在每七天一下班前将各区域本周工作计划信息汇总。5.4.3.公共关系信息管理公共关系表每七天更新一次，每七天一督促各项目销售负责人将各项目的最新公共关系表报送至信息组。信息组在每七天一将各区公共关系信息表进行汇总。5.4.4.人员档案管理人员档案管理是在新员工入职时由新员工填写后，交信息组保存，同时信息组会同人力资源部对后来变化的信息及时进行更新。5.4.5.销售费用信息统计每月15日前，各销售人员将上月费用的票据全部交给信息组。每月20日前，信息组将上月的全部费用输入到计算机中。每月25日之前，信息组将各区域、销售经理的上月销售费用统计汇总，供各区域和销售经理查询。5.4.6.KPI考核信息统计每月25日之前，信息组会同财务部门将各销售人员和区域实现的销售毛利进行统计和汇总。每月最后一种工作日下班之前，从各级销售管理人员收集全部销售人员的KPI统计表并进行汇总。5.4.7.项目商务控制信息统计每七天一，督促各区域经理将所属区域项目的最新商务控制表格报送至信息组并进行汇总。5.5.信息组管理制度信息组人员应严格恪守公司的作息制度，并与全部销售人员保持畅通的沟通渠道；信息构组员所管理统计的信息不能向非有关人员泄露；信息组对统计的信息要主动催促信息提供人及时提供信息，并将收集的信息在规定的时间内统计出来，在认真复核后将统计成果立刻EMAIL给有关的领导或个人；定时进行病毒清扫工作，确保信息的安全、完整；信息组负责人应对多种销售信息进行分析，及时通报给有关人员。并整顿存档。内部流程管理项目立项流程销售经理填写立项审批表销售经理填写立项审批表销售副总经理审批销售副总经理审批技术副总经理审批区域经理订立意见技术副总经理审批区域经理订立意见总经理审批总经理审批由销售信息组备案并告知财务和有关部门由销售信息组备案并告知财务和有关部门具体操作请参见《项目立项申请表》。项目定价流程项目销售经理提供客户技术需求、投资需求和竞价形势有无有项目销售经理提供客户技术需求、投资需求和竞价形势有无有技术部门提交设计方案。技术部门提交设计方案。并提供市场参考报价，同时标明可选和必选标志。修改技术方案需求销售经理与区域经理与供应部门咨询外购设备底价并初步定价修改技术方案需求销售经理与区域经理与供应部门咨询外购设备底价并初步定价技术部门、供应部门销售部门讨论报价与技术方案技术部门、供应部门销售部门讨论报价与技术方案修改需求修改需求销售副总与供应部门负责人共同拟定重要设备底价销售副总与供应部门负责人共同拟定重要设备底价由项目销售经理、区域经理和销售副总拟定最后报价由项目销售经理、区域经理和销售副总拟定最后报价特殊报价需求提交总经理确认。特殊报价需求提交总经理确认。无无特殊报价特殊报价提交给客户提交给客户具体操作请参见《项目定价流程流转表》。技术方案编写流程销售经理睬同区域经理填写技术方案申请单提交给技术副总销售经理睬同区域经理填写技术方案申请单提交给技术副总技术副总审批并安排技术方案讨论会技术副总审批并安排技术方案讨论会不同意同意同意？不同意同意同意？销售管理小组会同技术部门确认与否修改编写需求销售管理小组会同技术部门确认与否修改编写需求修改？修改？技术总监审查方案技术部门编写方案最后文档由销售信息组存档并提交对应销售经理技术总监审查方案技术部门编写方案最后文档由销售信息组存档并提交对应销售经理回绝编写回绝编写售前调用流程销售经理睬同区域经理提交售前需求，并抄送信息组和有关人员销售经理睬同区域经理提交售前需求，并抄送信息组和有关人员技术副总会同销售副总提出响应意见技术副总会同销售副总提出响应意见不响应响应不响应响应与否响应？与否响应？向销售经理和区域经理阐明不响应的理由。销售经理睬同技术部门安排响应讨论会，并提出响应方案。向销售经理和区域经理阐明不响应的理由。销售经理睬同技术部门安排响应讨论会，并提出响应方案。详见《售前调用流转表》。销售经理分析标书并提交应标申请给区域经理同时抄送有关人员应标流程销售经理分析标书并提交应标申请给区域经理同时抄送有关人员技术副总会同销售副总审批技术副总会同销售副总审批销售经理睬同技术部门安排应标讨论会销售经理睬同技术部门安排应标讨论会销售经理睬同区域经理制作标书商务部分销售经理睬同区域经理制作标书商务部分技术总监终审标书技术部分销售经理督促有关部门按期完毕标书撰写任务售前部门组织标书评审会并整合标书技术部分项目销售经理作出标书分解并提出应标日程安排按照定价流程拟定应标价格销售经理睬同信息组整合、制作标书，销售经理负责确认标书制作无误后，交付技术部门一份销售经理按期递交标书转入售前流程销售经理安排答标日程技术总监终审标书技术部分销售经理督促有关部门按期完毕标书撰写任务售前部门组织标书评审会并整合标书技术部分项目销售经理作出标书分解并提出应标日程安排按照定价流程拟定应标价格销售经理睬同信息组整合、制作标书，销售经理负责确认标书制作无误后，交付技术部门一份销售经理按期递交标书转入售前流程销售经理安排答标日程具体操作见《应标流转表》有没有与否有特殊执行合同规定？有没有与否有特殊执行合同规定？响应意见提交对应部门，并以业务裁决书的形式在信息组存档。区域经理睬同销售副总及合同评审部门提出响应意见。信息组将复印件及电子文档存档把与合同有关的补充合同及与客户口头合同整顿成备忘录附在合同文本后信息组将合同原件交公司存档并抄报财务部门销售经理按合同审批流程与客户签定合同响应意见提交对应部门，并以业务裁决书的形式在信息组存档。区域经理睬同销售副总及合同评审部门提出响应意见。信息组将复印件及电子文档存档把与合同有关的补充合同及与客户口头合同整顿成备忘录附在合同文本后信息组将合同原件交公司存档并抄报财务部门销售经理按合同审批流程与客户签定合同销售经理根据预付款到款状况向工程部提交施工需求并阐明合同执行的具体规定销售经理根据预付款到款状况向工程部提交施工需求并阐明合同执行的具体规定工程部门按阶段报告合同执行状况给销售部门由工程部门按规定安排施工，销售经理配合回款工作具体操作见《合同执行流转表》。工程部门按阶段报告合同执行状况给销售部门由工程部门按规定安排施工，销售经理配合回款工作项目商务管理（PBM）制度定义项目控制状态：指某一特定时刻销售人员对其立项的项目的商务发展进程的影响力和对项目成果的控制程度。项目客户状态：指项目本身在其发生、发展、完毕的过程中某一特定时刻的客观状况。项目控制点：对项目商务发展进程和成果有标志性意义的项目客户状态。项目商务工作能力：销售人员在某一项目的整个销售过程中，在全部项目控制点的项目控制状态以及项目最后成果的总和。领导层：对项目的决策人产生指导性意见的有关领导人物，涉及决策层的直接、间接上级领导，以及有关部门的与项目决策有关的领导。他们对项目发展普通只产生指导性和意向性的影响，不会直接决策和直接操作，他们对项目的决策成果不负直接责任。决策层：对项目的决策起主导作用的核心人物，项目的每个核心阶段的变化发展都与决策者受到的影响有直接关系，最后由决策者的意愿决定项目的承建方。全部层次人员对项目的影响都最后只能通过决策层起作用，项目决策的成果好坏直接影响决策层的切身利益。专家层：是决策产生的载体，决策人的决策行为有可能会通过专家层的具体操作体现出来。他们在项目有关的各个具体领域有专业特长或建树，其在各具体方面的意见反过来对决策者会产生一定的影响。技术业务层：将来项目建设成功后的具体操作使用者，他们对项目的质量和性能最关心也最有讲话权，也往往是决策人最关注的层面之一，他们能和决策层直接对话，其倾向意见对决策人的判断有比较重要作用。合作层：与商务方一起以某种既定规则共享项目利益的人，其利益将通过商务方具体实现。能够是与项目有关的任何层次的人，但他们首先必须含有影响项目的能力，针对其影响力，能够和商务方达成一定程度的合作，并形成具体的合作规则，并运用其影响力，和商务方一起共谋项目的承建权，并共享利益。销售人员对项目各层次人员的控制程度划分理解级：通过某种途径理解了对象的姓名、联系方式、职务、对项目影响力等状况，但尚未和对方建立直接联系。交流级：已经和对象之间交换了个人信息，初步建立起业务联系关系。影响级：和对象建立了较进一步的交流关系，能够在有关项目的问题上影响对方的观点，但还没有到超出其它对手影响的程度。控制级：在有关项目的问题上对该对象的影响力已经明显超出了其它竞争对手。合作级：能够完全控制工作对象对项目的影响能力。项目控制点下列各客户方项目进展状态为项目商务控制点：业主的拟定：项目建设方的主体机构的成立或拟定。投资意向拟定：拟定了项目的投资者，并与业主订立了合作合同。投资到位：投资者的项目建设资金已经划入拟定的项目建设账号。制订技术方案：项目的重要技术路线（如信息系统的主机、网络构造、应用体系构造等重要因素）的拟定。制订决策程序：筛选公司的流程拟定。系统启动时间的拟定：系统施工投入运行的计划时间拟定。竞争对手的拟定：重要竞争对手在项目竞争中的地位拟定。决策的标精拟定：涉及标书的制订完毕、筛选公司的标精拟定。中标并进入商务谈判签定合同落标7.4操作办法项目跟踪过程中，一旦出现项目控制点，销售经理需先填制《项目商务进程表》，然后根据当时的项目人员发展状态填写好《项目控制状态表》，并立刻报送区域经理。区域经理在项目控制点发生的当天，将《项目商务进程表》和《项目控制状态表》及时报送销售信息组，由销售信息组统计汇总成《项目控制状态统计表》。项目成果（中标或落标），连同项目控制过程的全部控制状态（即《项目控制状态表》的全部内容和《项目商务进程表》的全部内容），形成销售经理对于该项目的项目商务工作能力评价根据。项目成果（中标或落标），连同项目控制过程的全部控制状态（即《项目控制状态表》的全部内容和《项目商务进程表》的全部内容），形成区域经理对该项目的指导能力评价根据。7.5有关表格《项目商务进程表》《项目控制状态表》《项目控制状态统计表》表格格式见附录。权限审批制度报价权限职位高端设备低端设备应用软件系统集成销售经理会同销售副总与供应部门报价≥进价*1.1≥成本*2≥9%区域经理会同销售副总与供应部门报价≥进价*1.08≥成本*1.5≥8%销售总监（副总监）会同销售副总与供应部门报价≥进价*1.05≥成本*1.3≥8%销售副总与供应部负责人协商≥进价*1≥成本*1≥5%应用软件成本由技术部门针对具体项目计算后提供。报销审批流程及权限分管总监（副总监）区域经理审批销售经理：分管总监（副总监）区域经理审批财务报帐销售副总审批财务报帐销售副总审批销售副总审批分管总监（副总监）区域经理：销售副总审批分管总监（副总监）财务报帐财务报帐销售副总审批销售副总审批总监（副总监）财务报帐财务报帐销售经理：一次业务费用≥1000元或业务招待费将要超标时应先请示区域经理，否则区域经理有权利回绝审批。区域经理：一次业务费用≥元业务招待费将要超标时时应先请示分管总监（副总监）或销售副总，否则分管总监有权利回绝审批。总监（副总监）：一次业务费用≥3000元业务招待费将要超标时时应先请示销售副总，否则销售副总有权利回绝审批。培训考核制度销售人员能力考核小组由总经理、技术总监、销售副总构成。考核大纲详见附录。销售人员培训计划由区域经理提出申请，销售副总向培训组提出需求，培训组作出对应计划。考核安排及成果由销售副总按季度抽样考核。能力考核成果连同业绩考核一起作为薪资、职别转正的评定根据。奖惩制度当月每缺2次考勤统计的销售人员，扣当月KPI值1分。当月每缺1次周工作计划的销售人员，扣当月KPI值1分。没有准时申报最新公共关系的销售人员，每次扣当月KPI值1分。没有准时填报项目商务管理（PBM）表格的销售人员，每次扣当月KPI值2分。没有准时报送每月KPI表格的销售管理人员，扣当月KPI值3分。没有按照各项流程进行商务操作的销售人员，每次扣当月KPI值1分。违反组织原则或行为规范的销售人员，视情节轻重扣当月KPI值1~10分。附录销售经理销售费用统计表销售经理：所属月份：费用项目本月计划值本月实际值上月余额本月余额交通费0通讯费0招待费0住宿费0差旅费0售前0累计0000个人资料记录表PERSONALPARTICULARS个人资料中文姓名(Mr/Mrs/Miss/Dr)出生日期：英文姓名永久地址婚姻状况：身份证号码联系电话职称：现住址及邮编：个人邮件地址：家庭电话：家庭组员状况入职日期:所属部门职位转正日期：员工号考勤卡工作地点:调动及升迁状况日期原岗位新岗位调动因素爱好及特长：家庭关系姓名工作单位职务联系电话教育及其它它培训状况年/月/日学校/培训机构名称学历/资格认证专业/培训项目工作经历(年/月/日)公司名称职位离职因素计算机配备状况计算机配备日期计算机型号及配备员工考勤管理姓名：日期地点工作内容所属项目区域销售费用统计表区域经理：所属月份：费用项目本月计划值本月实际值上月余额本月余额交通费0通讯费0招待费0住宿费0差旅费0售前0办事处经费0累计0000销售经理KPI考核指标指标类别指标名称权重计算办法考核频度数据来源审视部门目的值营运能力(70%)销售业绩40%税后毛利月度信息组财务部150万。销售费用控制30%*30+15月度信息组财务部见销售任务书核心竞争力(16%)项目成功率4%签单数/（签单+丢单）项目数月度信息组内审30%的成功率销售素质8%项目状态统计表月度信息组内审达成项目状态统计表的填制规定市场占有率4%签单数/业务范畴内都市总数月度信息组内审签单数>=2.管理能力(14%)客户再次购置率2%当年老客户项目数/全部老客户当年发生的与我们产品有关的项目数月度信息组内审50%员工满意度4%内部问卷调查月度信息组人力资源部有60%的员工达成满意客户满意度4%问卷调查月度信息组内审内部问卷调查70分培训效果4%每位员工参加培训后的知识传递月度信息组人力资源部100％

区域经理KPI考核指标指标类别指标名称权重计算办法考核频度数据来源审视部门目的值营运能力(90%)主管区域销售业绩70%税后毛利月度信息组财务部主管区域销售费用控制20%销售费用*20+10月度信息组财务部核心竞争力(6%)项目成功率2%签单数/（签单+丢单）项目数月度信息组内审30%的成功率销售素质2%项目状态统计表月度信息组内审达成项目状态统计表的填制规定市场占有率2%签单数/业务范畴内都市总数月度信息组内审>=3管理能力(4%)客户再次购置率1%当年老客户项目数/全部老客户当年发生的与我们产品有关的项目数月度信息组内审50%员工满意度1%内部问卷调查月度信息组人力资源部有60%的员工达成满意客户满意度1%问卷调查月度信息组内审内部问卷调查70分培训效果1%每位员工参加培训后的知识传递月度信息组人力资源部100％

销售总监、副总监KPI考核指标指标类别指标名称权重计算办法考核频度数据来源审视部门目的值营运能力(90%)主管区域销售业绩50%