绩效考核的七大误区和五大要点

绩效考核的七大误区和五大要点要做好绩效考核，那么就必须要了解关于绩效指标的七大误区。第一个误区，绩效指标可以提升我们员工的工作绩效。很多人认为绩效指标可以很有效的提升我们员工的工作绩效，这个理解是有极大误区的。每一个绩效指标都会有负面的作用，如果绩效指标设定不当，不但不能提升员工的绩效，反而会影响员工的行为，甚至会大大的拉低员工的绩效，导致整体的绩效下降。我们把企业的目标设定叫计划完成率或者叫任务达标率，往往把实际的收入除以计划的收入。而计划的收入很可能是当时拍脑袋来设定的，缺乏一定的科学依据，所以会造成很多员工钻公司的空子。举个例子，在很多赊销的行业，为了完成绩效指标，我们的员工会和代理商、经销商一起作假来蒙蔽我们公司的高层管理者，结果就会造成库存大面积的上升。而业务人员把所谓的绩效提成奖金拿完之后，给公司造成了巨大的负担，这也导致了整个绩效的下降。所以不是所有的PI绩效指标都会对员工的行为产生良好的促进作用。第二个误区，所有的绩效指标对任何公司任何时间都有效。前面我们已经讲了绩效指标并不是在任何时间点都能发生关键的作用。每周的指标、每月的指标、每半年的指标、季度的指标等等，每个指标背后都有一套运作的逻辑、行为的规范、还有过程的管理。运作不当反而会产生很多的副作用，所以它并不是每个时间或者对每个公司都有效。即使同样一个指标在不同的公司、不同的行业，它所以产生的作用有时候也会适得其反。第三个误区，绩效指标很多都是关键绩效指标。我们将关键绩效指标称为KPI，但KPI背后也会有很多的支撑着它的PI，所以KPI并不等于PI。我们不要用KPI来代替所谓的PI，也不要用所谓的PI来代替KPI，两者不能混合使用。第四个误区，将绩效指标同薪酬挂钩就能提升员工的绩效。并不是把所有的PI特别是KPI同员工的绩效挂钩就能产生良好的绩效。上面我们讲了一个案例，任务达成率就是这样的，员工得到了应该得到的绩效奖励，但是公司对此产生了巨大的损失。KPI的执行或者实现，不是为了对员工进行奖惩，也不是为了员工的绩效薪酬而设定的，它更多是为了战略的实现。所以我们在设计KPI和PI的时候，更多是如何实现我们目标，达成我们的战略想法，而不是为了奖惩员工，单纯与员工的绩效进行结合。同时我们也要知道，金钱不是员工工作唯一的驱动力，价值观、认可、欣赏、文化等等这些也很重要。第五个误区，绩效指标就是年度目标。我们很多企业经常会确定年终的目标，而且都是一年做一次大的结算，以此来决定这个员工得到多少奖金，是升迁还是降职，然后再确定年度的整体的目标。我认为这不是绩效考核指标也不是所谓的KPI。因为一年的周期从年初的第一天到年末最后一天，由于市场的变化和人员的变化充满了很大的不确定因素，我们的指标、绩效指标、KPI都是为了日常的管理而服务的，所以周期太长我们很难实现整体的目标。第六个误区，绩效指标的设定很容易。如果我们认为绩效指标（PI）、关键绩效指标（KPI）是比较容易设定的，这种想法是错误的。每一个KPI、PI背后都意味着一整套的逻辑和行为方式，企业要把每一个KPI当作项目来管理。很多企业认为指标很好设定，实际上恰恰相反，指标是最难设定的。只有设定好了指标，背后的行为才能真正的去实现企业的战略目标。第七个误区，KPI既是财务指标又是非财务指标。上一讲我讲过，所有的KPI都是非财务指标。以金钱来衡量表示的都是所谓的财务指标，真正的KPI强调的都是非财务指标。我们每个企业在做绩效考核和绩效管理机制设计的时候，都要考虑到这些误区。当然这些误区在很多企业的日常工作中也会屡屡出现，所以我们要扭正我们对绩效管理的一些错误的态度和看法，让我们的绩效管理真正的为企业战略的实现做出它的贡献。要想实现绩效的激励性，需要把握绩效考核实施中的五个要点：第一，绩效考核不是评分，而是目标管理的工具，明确的目标本身就会对员工起到积极的激励作用；第二，绩效考核要具体，绩效考核考什么，标准如何，目标定多高合适，这些都是管理者在做绩效考核时，应该考虑到的，考核的内容需要与员工的工作紧密相关，内容具体，指标值现实可达到，跳一跳够得着，这样对员工才能起到良好的激励作用；第三，绩效考核与奖励性薪酬的挂钩，要挂钩，对挂钩的力度也要适当考虑；第四，绩效考核中的沟通，往往被忽视，但是却决定者绩效实施的效果，沟通包括定目标的前期沟