适合中国公司的平衡计分卡-将策略转化为行动和业绩评估（汇编）

适合中国公司的

平衡计分卡

---将策略转化为行动

和业绩评估1目录1、

企业策略跟企业绩效表现的关系2、

通过绩效考核来建立公司的成功关键因素3、

如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？4、

平衡计分卡的来源和发展史5、

平衡计分卡在世界企业的应用6、

建立平衡计分卡的准备工作，包括：A、

企业管理层对企业策略的统一B、

内部流程的改善C、

决定量度绩效的标准D、

表现量度与企业策略的关系2目录1、平衡计分卡的四个构成，包括：财务、顾客与市场、生产内部流程、学习与成长2、

如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面？3、案例学习：Compaq电脑1992-1998年的发展以及在平衡计分卡的应用4、

中国企业应用平衡计分卡的导入程序5、

应用平衡计分卡的成功经验与失败经验6、

现场应用平衡计分卡的学习3第一天4BSC能为企业做什么？5BSC的发展史?1990–

类似分析法1992RobertKaplan&DavidNorton,HBR策略的四个方面结果测量业绩驱动6西方的企业如何应用

BSC来管理自己的企业?7BSC在中国的受欢迎

程度?8哪些企业正在使用

BSC?国际公司中国公司9国际企业如何使用

BSC来提升自己?10有失败的案例吗?11BSC为什么会失败?12包括BSC是如何帮助国际公司的?13包括成功运用BSC而受益客户的背景?14包括运用

BSC失败的客户的背景?15包括中国企业有什么启发?16中国的企业可以使用

BSC吗?如果可以，该如何使用?17中国企业存在的问题:财务现金流的问题;高营业额低利润;资产使用率低;坏账多18市场缺乏相关的市场信息;市场细分;客户忠诚度;市场份额19产品/服务产品缺乏创新;新产品上市周期过长;质量问题;存货周转率问题。20管理(人力资源,物流等.)管理能力差管理策略不清晰对资源配置和财务结果的关系缺乏认识员工贡献的衡量和薪金制度的制订21BSC能帮助中国的企业吗?内部改进22策略性准备&系统整合新改进需要的概况策略分析了解业务环境企业策略的统一目标策略执行平衡积分卡什么是

BSC?企业BSC23什么是

BSC?SBUBSC卡（SBU-战略业务单位）24细化BSC25美国Compaq电脑公司案例26第二天27中国企业如何使用

BSC?企业策略的含义?公司管理者对公司策略的不同看法对环境评估的困难策略和“改变”的中国意义28BSC的六个步骤原始的六个步骤的增加:第一时间使用者:统一企业的策略关键业绩指标/结果评估和业绩驱动在中国有衡量的基准吗?行业的基准有效吗?小心基准的陷阱！29BSC的第一步到第六步30BSCA中国的案例企业目标任务:提高企业赢利加强市场渗透保持持续发展中国的电器行业？31评估真正重要的方面策略和财务成果的业绩尺度32Atime-drivenprocessforchaotictimes目标学习绩效测评(PBM)之基础学会制订简单的PBM策略了解如何通过PBM增加企业价值33我们在用什么?迅速变化的环境复杂的汇报结构（Complexreportingstructures）资源的有限性技术的负担投资者的期望法规的限制市场过度敏感34如何改变?改变运作模式有商业洞察力的财务经理实时评估能力35应对的现代手段基于活动的管理价值链分析法平衡计分卡基于绩效的测评36绩效测评如何帮到你？提供测评的相对重点改善决策过程强调战略目标的完成促进

“企业-正确”

Promotes“company-correct”spending联系策略与财务计划鼓励结果导向型的报酬制度37什么是绩效测评?“绩效测评是将业务流程、绩效评估以及员工表现与公司策略相协调的持续的过程.”安达信（ArthurAndersen,LLP）“有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。”爱因斯坦（AlbertEinstain）

38成功的先决条件对问题认知的一致性高级管理层的支持开放性的企业文化员工的奉献精神39成功执行的七个步骤准备策略目标识别关键成功因素确定测量的因素

数量,质量,时间或成本设定绩效标准基准收集资料评估和修订奖励成功40CSF(成功关键因素)是达到策略目标的必要条件对每个目标制订一个CSF确定CSF有难度一些CSF案例41典型的成功关键因素销售部门

定单数量

新客户数量潜在客户的联系次数续签定单数量装运部门装船单数量装船错误次数创新新发明数量专利数量策略性收购数量42Who’sMeasuringWhat?TimeWarner（华纳兄弟）网络升级的比率订户数量EliLillyandCo.新产品投放数量新产品销售百分比DellComputerCorp.新设备建设存货的供给天数AT&T网络电话数量新网络数量43CSF衡量因素与财务无关的测评以运作为重点资料收集难易程度44基准正式的

“基准”

包括世界级企业的活动世界级标准令普通丧失信心“World-class”standardscanfrustrate“normal”organizations设定可行性的目标Settleforastretchratherthananimpossibledream考虑行业中的最佳标准Consider“best-in-class”standards45评估和修订收集信息的难易程度使用有意义的测评指标至少要每周甚至每天监控实时调整邀请他人参与解决问题46整合报酬体系在报酬体系中包含CSF目标避免非最优化的报酬安排47执行的关键从财务部门开始运用可得到的数据使其成为测量系统的一部分为可能出现的阻力做好准备自动控制是不必要的为庆祝创造机会宣传持续的成功遵循变革流程中的管理48执行中的陷阱未获得高层管理这的支持未清楚的指出执行团队的领导者未领会财务和时间目标未清楚表达进度安排未能使业务程序变成生活的一部分49管理变革达到问题识别一致性提出远景目标提供细节考虑到心理的因素注意领导问题保持沟通顺畅50PBM和每日的操作提供行动的催化剂联系计划和激励因素（incentivecompensation）企业中只有58%将策略计划和激励因素挂钩

TheHackettGroup为平衡计分卡提供一个基本做法保证实时反馈运行结果的信息51财务给企业带来了什么？关键业务流程的知识理解流程之间的相互依赖测评财务因素和非财务因素的能力整合平衡计分卡和PBM的能力（AbilitytointegratePBMwiththebalancedscorecardapproachtoreporting）52PBM使你成为英雄，至少是真正的商业伙伴PBM让你能够:展示策略重点成为制订决策过程的一部分成为变革的代言人履行保存公司资产的关键角色协助实现由财务计划到增值活动的转变消除

“bean-counter”

一成不变的做法53PBM故事的交流汇报两个案例绩效测评报告绩效测评备忘54绩效测评报告55测评确认测评数据管理者的讨论和分析绩效测评备忘56策略目标测评确认成功的关键因素详细的计划？YorNFundedin$P?YorN日期

目标

实际l

差异

注释PBM相关软件ErgometricsIrelandLtd.KPIDashboardComshareDecisionOverviewCorVuPerformanceManagementSolutionsGentiaSoftwareRenaissanceBalancedScorecard57真实的国际案例朗讯科技--PBM不保证一定成功Bar-S食品公司BalSeal工程有限公司.Knight-RidderInc.58朗讯科技

MurrayHill,NJ运用有产权的“Dashbord”财务和运作信息可视化界面

将200页的数据减少到16页绘画的规格介绍（Graphicalgaugepresentation）颜色编码（colorcoded）挖掘能力整个培训时间…10分钟论证商业财务知识和企业真正的需要之间的关系59朗讯技术（续）监控用户的访问使用增长了600%内部自己发明的，或者是从外面买来的软件应用在朗讯企业内部网60Bar-SFoodsCompany

Phoenix,AZ在线执行信息系统类似朗讯的dashboard挖掘能力用户个性化设置信息定制服务系统有效运行在5年中，准时发货从92%到99.4%

财务不仅仅是数字游戏

“number-crunch”61CSF训练(foruseindevelopingyourowngameplan)运用所在组织拿出2或3个策略目标，用3部分（3-partapproach）方法重新描述

指出相关的CSF制定相关的测评尺度62平衡计分卡

基本原理，利益，概念和步骤63‘你能测评的就是你能管理的.’

G.BennettStewartIII,SternStewart‘在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰.’

TheForresterReport,MeasuringWebSuccess,November1999

64记得:BOO(HOO).com‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’65转变的阶段66传统工业稳定性实物资产

产品和服务财务数据降低成本从到网络经济

变化迅速技术的使用客户和市场未来价值收入增长旧经济

新经济

为变化创造需要67集中测量财务报告确定风险高低历史重点老经济未来成功的标准简单的

ROI…绩效管理挑战68集中测量财务报告平衡---财务和非财务因素确定 风险高低较低较高历史策略判断和有效重点老经济未来新经济成功标准简单

ROI潜在的未来管理信息的弱点69大部分管理信息被要求：

前瞻性

市场或向外看

商业导向

策略驱动然而，大部分信息是：

向后看

侧重内部资源

财务导向

与策略联系松散

70(USM&R)1993#7inprofitability199519961997#1inprofitability#1inprofitability#1inprofitabilityMobil1993Property&CasualtyRetailBank1993Profits=$x199419951996Profits=$8xProfits=$13xProfits=$19xBrown&RootEngineering(Rockwater)1993Losingmoney1996#1ingrowthandprofitabilityProfitStock$275Mloss

StockPrice=$591994199519961997$15M$60M$80M$98M$74$114$146$205TheBSC“EarlyAdopters”HaveExecutedTheir

StrategiesReliablyandRapidlySource:TheStrategy-FocusedOrganization,HBSP,KaplanandNorton定义

–BSC的领域71执行流程核心流程(如.定单执行)支持流程(如.IT服务)管理投资者

发展股东价值最大化策略业务绩效管理实现股东利益商业流程DefinitionofTerms72ExecutiveProcessesCoreProcesses(eg.OrderFulfilment)SupportProcesses(eg.ITServices)ManagingtheInvestorCommunityDevelopingOptimumShareholderValueStrategyBusinessPerformanceManagement:DeliveringShareholderValueMegaBusinessProcesses

interpretingstrategicintentcreatinganimprovedabilitytocommunicateenablingpro-activemanagementofdriversoffutureperformancealigningbehaviourstoorganisationalgoalshelpingtodeliverstrategyinanenergizedandqualityassuredway.DefinitionofTerms73ExecutiveProcessesCoreProcesses(eg.OrderFulfilment)SupportProcesses(eg.ITServices)ManagingtheInvestorCommunityDevelopingOptimumShareholderValueStrategyBusinessPerformanceManagement:DeliveringShareholderValueMegaBusinessProcesses

interpretingstrategicintentcreatinganimprovedabilitytocommunicateenablingpro-activemanagementofdriversoffutureperformancealigningbehaviourstoorganisationalgoalshelpingtodeliverstrategyinanenergizedandqualityassuredway.平衡计分卡XYZTechnologyCompany74InternetImpactingonBuyingBehaviourIntermediariesDramaticFallinRevenuesForecastCompetitorsOrganizationCustomersGov./RegulationChannelsPCSubstitutes反应建立新的愿景和使命陈述定义战略,CSFs,以及战略测评指标运用BSC框架去推动沟通、文化改变和例外汇报在关键领域的测评

–

供应链和客户界面（CustomerInterface）为组织注入新的抱负751年内收入增长10亿美元有改变的前进76持续业务发展变化管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点有改变的前进77持续业务发展变化管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点持续成功机制PM/BalancedScorecard的利益78一个有关策略制订完成，股东价值的奖金‘感知’记录

10大非财务重要指标:1) 策略执行2) 管理层的信用3) 策略质量4) 创新5) 吸引人才的能力6) 市场地位7) 管理经验8) QualityofExecutiveCompensation9) 主要流程的质量10) 研究的领导地位Source:Ernst&Young’sCentreforBusinessInnovationsurvey79一个有关策略制订完成，股东价值的奖金‘感知’记录这些与财务无关的因素能够影响一个组织

的市场价值

至少35%的投资者

在做投资之前要依靠这个来决定是否投资和投资多少。前十个与财务无关的指标“问题的指标”:策略实行管理层信用策略质量创新吸引人才的能力市场地位管理经验行政赔偿的质量主要流程的质量10) 研究的领导地位Source:Ernst&Young’sCentreforBusinessInnovationsurvey我们已经完成的部分?

基本原理和利益

概念80建立可持续成功的机制81创造有利于持续发展的企业文化82创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程建立可持续成功的机制建立可持续成功的机制83创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知建立可持续成功的机制84创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功建立可持续成功的机制85创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功ManagementSystemsBusinessResults建立可持续成功的机制86创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视管理系统

商业结果学习和进步的透视:

可能的指标87

新产品的收入

R&D的资源和成本培训的投资每个员工能力的提高员工年龄结构员工的流失率

全职的稳定员工比例员工工作的弹性员工的评定建立可持续成功的机制88创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视ManagementSystemsBusinessResults内部商业流程的透视:

可能的指标89

行政费用及时的交付定货至交货的时间（产品发展，规定交货、供应商）生产力进步做出决定的时间客户的服务费用，网络的能力和费用错误的比例环境对产品使用的影响

建立可持续成功的机制90创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视对客户的透视ManagementSystemsBusinessResults透视客户:可能的指标91

市场份额

客户数量

销售/销售联系

客户的忠诚度

客户关系的平均持续时间

每个客户的服务费用

客户流失的比率

客户调查评级建立可持续成功的机制92创造我们可持续进步的文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视对客户的透视财务透视管理系统商业结果财务透视:可能的指标93

每个员工的收入

机会成本

市场价值

每个员工的附加价值净资产的回报总收入和总资产边际利润收入和贡献现金流

平衡计分卡:框架94策略财务客户学习和进步内部业务流程定义一个新的策略测评和策略管理系统，它能够协调传统的财务指标和前瞻性的、与财务无关的指标.(CorporateStrategyBoard,June1997:3&9)95策略执行平衡计分卡可以用来发现阻碍策略有效执行的因素:有些任务和战略是不被认知的不可执行的不被理解的没有把个人的，团队的，部门的目标与战略相联系策略未与资源配置相联系反馈是战术的，而不是战略的。96“Manyleadershavepersonalvisionsthatnevergettranslatedintosharedvisionsthatgalvaniseanorganisation.Whathasbeenlackingisthedisciplinefortranslatingindividualvisionintosharedvision.” PeterSenge测评必须少即是多领先和滞后硬性和软性策略匹配很简单，关于组织的进展目标，我们要平衡的来看待它。97“如果你不能测量它，你就不能管理它！” KaplanandNorton,1996成功地取得平衡98LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottomupmeasuresLeadingSoftSubjectiveLearningandGrowthLeadershipChangeStrategicTopdownmeasures领先指标和滞后指标99LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottomupmeasuresLeadingSoftSubjectiveLearningandGrowthLeadershipChangeStrategicTopdownmeasures大部分的测评指标必须有前瞻性、积极性，所以平衡积分卡能有效促成组织的改变。Rockwatercase平衡积分卡100Vision&StrategyCUSTOMER“为了保持远景，我们应该怎样对待顾客?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“为了在财务上成功，我们应该怎样?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES

“为了使顾客和鼓动满意，我们必须擅长什么业务?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力e?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives平衡计分卡101领先指标滞后指标软性硬性Vision&StrategyCUSTOMER“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES

“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives平衡积分卡计划的程序102ObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargets使命目标测评任务新举措我们要达到目标的程序是怎么样?为了达到我们预想的目标，我们该如何的一步一步的进行?平衡计分卡和策略103清晰说明交流意见统一策略远景?104使命价值远景我们的原因是...成功是...为什么?我们要与谁沟通，为什么，沟通什么?怎样?我们如何行动，如何达到目标?Whatisour“one-liner”?对我们有价值的事物是...105VisionLonger-termdirectionofwherethecompanyaspirestobe,howandonwhatbasistocompete.TheVisionwillformthe“BluePrint”forstrategyformulation.StrategyPlan,patternsofactions,andoverallcompetitivethemesthatcreateandsustaincompetitiveadvantage.CSFsWhatneedstohappentoexecutestrategysuccessfully.CriticalSuccessFactors(CSFs)mustbe:ActionablewithclearTargetsAssociatedwithBusinessDecisionsSpecificMeasurable企业远景策略CSFs测评指标MeasuresAunitofinformation,financialornon-financial,thatprovidesmeaningfulfeedbacktostrategyexecutionandsuccesstowardstheachievementoftheCriticalSuccessFactors计分卡的视角ScorecardPerspectivesThefourperspectivessalongwhichvalueiscreatedfortheenterprise(Financial,Customer,InternalProcess,Innovation)计分卡的关键部分Thesecomponentsarefocusedoncreating

ausableandpracticaloutput…..106改善现金流增加

EBIT取得销售增长消减成本按时按质整合工程和生产部门发展最佳建议DevelopBest-in-ClassProposals产生的现金ROS销售年增长单位产品成本库存残次品和返工Scrapandrework

工程设计提建议成功率Proposalsuccessrate

10%的增长15%ROS年销售增长率>10%减少10%减少20%100%准时交货

减少

BY10%

减少

by15%

降低

by25%

总裁财务项目/销售运作部门运作工程

项目

财务顾客业务流程学习/成长长期任务短期任务目前Baseline/CurrentRatingScale010绩效测评业绩缺口PerformanceGapImprovementPortfolio(Selectedinitiativedetailspresented)Initiative1:ProjectType:ProjectOwner:NewBenefit:Difficulty:Risks:ActionPlans:Milestones:FinishDate:Status:ImproveP&EintegrationEngineeringGroupAlphaBillSmithLessre-work&scrapRatingCImprovemaintenanceeffectivenessEnhancemaintenancescheduling

Scrap&Re-workdownby10%

Ongoing-review31MarchMaintenanceoverspend关键成功因素视角指标样本任务样本所有人/负责人新举措What,who,when,how,why,etc财务?107收入增长率成本消减资产利用项目赢利对股东来说，我们在财务上应该怎样?成长成熟收获财务目标与企业在生命周期曲线中位置有关.我们的资产负债表应该怎样?有必要，但不够108三个重要原因表明仅用财务指标是不够的:不能反映企业的所有策略目标

滞后反映（Bottom-linemeasuresareafterthefact）不能提供诊断性意见客户?109为了达到我们的目标，我们应该重要对待顾客?顾客最重视什么?市场份额顾客保留顾客赢利性顾客满意顾客获得产品/服务特点客户关系形象和声誉企业存在内部顾客.客户110市场区分价值定位目标测评指标任务产品“Somemanagersobjecttochoosingtargetedcustomersegments;theyhaveneverseenacustomertheydidn’tlike,andwanttobeabletosatisfyallcustomers’preferences.Butthisapproachrunstheriskofdoingnothingwellforanybody.Theessenceofstrategyisnotjustchoosingwhattodo,italsorequireschoosingwhatnottodo.” KaplanandNorton,1996内部商业程序?111提高质量缩短交货周期产量最大化Maximisethroughput减少单位处理成本减少交易成本ReducecostpertransactionCUSTOMERNEEDSATISFIED

SERVICETHECUSTOMERCUSTOMERNEEDIDENTIFIED

CREATETHEPRODUCT/SERVICEOFFERING

BUILDTHEPRODUCTS/SERVICES

DELIVERTHEPRODUCTS/SERVICES

IDENTIFYTHEMARKETInnovationProcessOperationsProcessCustomerService为了使顾客和股东满意，我们必须擅长什么业务?核心能力学习和革新?112员工能力信息系统动力能力一致性为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力?内部和外部的研究发展Highlightgapsinemployeeskillsandinformationsystems.因果关系113Vision&StrategyCUSTOMER“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES

“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives因果关系114Vision&StrategyCUSTOMER“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES

“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives内部业务流程1stfor

股东1stfor

顾客1stfor

雇员(案例)115财务客户北部商业过程知识和革新行为应收账资本回报运作成本顾客满意工作调整rework员工士气员工建议(+)(-)(+)(+)(+)(-)(-)设定目标116sPecific（特殊）MEasurable（测量）AChievable（可达到）REalistic（现实）TAngible（确切）决定测评测评原因，而不是结果寻找趋向、模式、构成，而不是事件每个新的目标都有自己新的量度方式!测量必须是可以反映策略的!如有必要，发展综合测量指标（compositemeasures）117制定任务只由高层管理者制定出来的任务，一般都不会成功的.Rockwatercase118执行过程119InitiationDesignLevel0ScorecardDesignUnitScorecardsCompletePerformance

ContractsDesignandConstructCollection

andReportingSystemFinalizeIncentiveSchemeIntegrateinto

StrategicPlanningProcessCommunication&Training2m2y层叠120BSC在组织的实施过程中，必须确保每一个人理解企业的长期目标，以及实现目标的策略.任何层次的目标都要关注四个层面财务

顾客内部业务流程学习和创新业务单元使命和策略策略目标和测评指标部门业务计划团队业务计划个人绩效测评策略计划周期121决策决策

你想开展何种业务评估评估

绩效和纠正偏差执行执行

是有效和有效率的方法方法实现预想结果的策略转变转变

将使命转变成可测量的目标Therubberhitstheroad122策略计划平衡积分卡预算和制订激励机制最后一点“如何计分决定游戏的性质.

“(无名氏)123问题?124计划日程范例125JFMAMJJASONDindividualsdepartmentsstrategycommitteemanagementteamexecutivecorporateplanningfinanceboardquarterlyBSCreviewdevelopperformanceagreementsbudgetsstrategicplanningconferencequarterlyscanreviewperformancereviewdepartmentalBSCsbusiness

planfinancial

reportingstrategicplanningconferencequarterlymanagementboardboardmeetingannualincreaseannualbonus“有效计划的真正目的在于改变决策者心中的思维模式，而不是为计划而计划.”AriedeGeus(H.B.R.,March-April1988)“‘策略计划是提出问题（posingquestions），而不是回答它们.”RichardPascale(ManagingontheEdge,Chapter3)126127“Ifyoudon’tknowwhereyou’regoinganyroadwilltakeyouthere.”我们已经讨论的问题?

理论和利益

概念

方法128创建顶级的BSC129确认策略架构确认关键目标DefineCriticalSuccessFactors&StrategicLinkages建立业绩测评指标设定任务EstablishPerformanceTargetsRefine,ValidateandCommunicateMeasurementsandTargetsExecutiveinterviewsWorkshop#1Workshop#2Workshop#3KeyDeliverablesFrameworkofperformancemeasuresManagementteamconsensusandunderstandingImplementationplanincludingtechnologyanddependenciesonother

enablersegrewardsEducation/communicationstrategyandmaterials7-10周1-2Weeks2-3Weeks2-3Weeks2WeeksOngoingThetimelineiseventdriven;executivetimeistypicallythedeterminingfactor方法概览

130学习和改进.为保持核心竞争能力力:我们必须改进哪些核心能力?

需要学习哪些新知识?业务流程.为取得成功，我们必须擅长哪些核心能力和业务流程?顾客达到财务目标:我们想在市场中取得何种影响（impact）?

如何取得顾客满意?财务股东价值何在?股东价值目标如何体现为财务目标和成果?方法概览

131学习和改进.为保持核心竞争能力力:我们必须改进哪些核心能力?

需要学习哪些新知识?业务流程.为取得成功，我们必须擅长哪些核心能力和业务流程?顾客达到财务目标:我们想在市场中取得何种影响（impact）?

如何取得顾客满意?财务股东价值何在?股东价值目标如何体现为财务目标和成果?Whatfutureleversofperformancecanwemeasure&drivehere……thatwillultimatelybereflectedinresultshere?AGoodBalancedScorecardTellsTheStoryofStrategy132

CSFs和绩效测评指标在四个视角的运用为满足股东，我们必须…...如何取得客户的青睐?我们必须擅长的?

怎样达到持续发展和创造价值?

财务视角增加销售减少成本/增加产量投资回报顾客视角价格质量时间功能形象关系内部业务流程视角销售SetuptheService服务客户树立品牌学习和成长视角员工能力技术架构改变日程（Agenda）策略理解

–

简化的FSC商业模型133学习和创新的视角顾客视角管理行动–因（cause）业务成果（BusinessResultsRequired）–果(effect)内部业务流程财务视角提高员工技能和生产效率技术导致的收入增长通过创新最大化投资回报Innovativeapproach

tomaximise

investmentreturns通过关系销售相关产品和服务Cross-sellproducts

andservicesthrough

lifetimerelationships高效率地处理会员的要求Dealingwith

membersefficiently

andeffectively提高产品的竞争力Developfullrange

ofcompetitiveproducts大量的顾客Builduplarge

customerportfolio

withmoresales

andcustomers顾客满意度高HighCustomer

Satisfaction达到销售目标成本低Achieve

lowercostratio

vscompetitionIncreasevalueof

membersfundinline

withallshareindexLearnandembed

compliancedisciplinesFigure5.3Source:DeliveringShareholderValue,FT,Ashworth误解和执行风险134平衡计分卡是企业高层（high-level）的绩效分析系统潜在的商业利益没有完全实现因此缺乏具体的信息及测评策略、业务流程和个人/团队贡献缺乏关联作为结果,只在高层次的信息质量有微小的改进一个‘世界级’

的绩效测评将

个人行为和董事会（boardroom）相联系1351

业务单位层次计分卡多个功能

Functional/流程

ResponsibilityMatrices大量个人和团队的责任MatricesCSF’s

Objectives绩效测评MeasuresMeasuresMeasures任务TargetsTargets主要的新举措InitiativesActivitiesDrillDown/Cascading业绩测评的展开（

Cascade）

Sub-Objectives平衡积分卡帮助雇员理解他们的行为如何在价值上得到体现136资金总成本生产成本未加工原料运营成本消耗材料处理失误收入利润生产主管目标%水平资金成本经济利益改进主动性其他成本包括的内容?

基本原理

概念

步骤137包括的内容?

基本原理和收益

概念步骤138结果?你的特殊问题是什么?139管理信息的质量不合格?如何合理使用现有的管理信息?清楚认识到并一致同意-----策略可以创造价值?策略计划交流的能力?其他紧迫的问题，比如文化变迁?您已经准备好改变方法吗？

是否认识到执行BSC的必要性？IstheneedtoimplementtheBalancedScorecardacceptedasabusinessimperative?是否认识到紧迫性？组织在多大程度上了解变化的必要？商业案例是否经过充分沟通？Hasthebusinesscasebeencommunicated?变化的领域和规模（scaleandscope）是否经过评估？

保证业务需求的资源质量（qualityofresources）是否满足？领导是否有足够的知识、权威和领导能力？是否一致认可组织的远景？是否了解达到远景目标后各自的潜在利益？potentialgain股东是否一致同意业务目标？是否清楚项目如何帮助达到企业的策略远景?是否清楚新举措如何补充其他措施？（initiativecomplementsothers）140变化的成本变化的难易Easeofchange明确的方法Clarityofwayforward良好的绩效管理方法141策略新测评指标（measures）技巧和能力报酬和认可流程和员工stewardship组织/结构技术文化和

沟通文化和

沟通文化和

沟通………...addressesanumberof‘PuzzlePieces’inequilibrium.142

?

评估指标（Measures）和任务KPI’s

关键活动

关键成功因素（CSFs）

策略/视角远景创造价值的基本商业运作模式BASEOPERATIONALBUSINESSMODELFORVALUECREATION主要（MAINSTREAM）的财务和运作系统对专业的业务流程理解EXPERTBUSINESSPROCESSUNDERSTANDING理解真正的利润Understanding‘true’profitability有效的计划资源联系目标与行动共享信息SharingInformationEasily决策管理业务流程ManagingProcesses评估进展（progress）实现价值导向的策略测评框架

Businessperformancemanagementrequiresameasurementframeworktobecreated....

.….inalogical,consistent,andfocussedwayforinformingandrealisingavaluebasedstrategy.

Figure6-1

?

?最后

…“祝你好运，希望今天的课程可以帮到你们”.143Conclusion144七大职能部门平衡计分卡绩效指标

市场系统BSC指标体系

指标财务表现/投 入产出衡量要素组织增幅人均利润成本控制

指标名称 销售额增长率人均销售毛利增长率 销售费用率降低率

指标定义/衡量标准计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率

设立目的作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标反映营销系统运行的效率反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用

数据/证据 收集 财务部财务部、人力资源 部（配合） 财务部

备注暂按订货额及 回款额暂按销售毛利总额的增长率 暂为 监测指标衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员顾客客户满意客户满意度工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起的退货率以市场为牵引，提高客户满意度

质量管理部（外部调查）市场份额市场占有率计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品总市场容量的比率反映公司产品在市场中的地位，促使提高产品市场份额

营销办（外部调查）

暂为监测指标内部流程组织学习

渠道人力资源销售网络覆盖率营销队伍的实力相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市场的销售网络的比率对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价反映出本公司的市场潜力或市场工作的缺陷反映营销实力，促使营销方面人力资本的增值市场营销部人力资源部46组织气氛部门员工士气员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的综合满意程度直接反映部门的工作效率人力资源部研发系统BSC指标体系指标衡量要素指标名称指标定义设立目的数据/证据 收集备注专利数量年度内专利申报及批准的数量促进新产品开发，以及加强知识产品权保护总经理办公室财务表现/组织增幅新产品的市场竞争力新产品在市场先机、技术、质量、价格等方面与竞争对手相比的竞争力及时将新产品推向市场，确保新产品的发展潜力市场营销部投入产出成本控制

新产品销售比例技术及模块复用率年度新产品订货额占全部销售订货额的比例在新产品或非标产品中采用现有技术和模块的比率的提高率反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准提高技术和模块的通用化和标准化水平，降低采购、制造和维护成本

财务部生产系统

顾客内部流程组织学习客户满意 速度技术创新人力资源组织气氛

外部投诉TTM（产品上市周期） 产品技术的领先性 研发团队的实力 部门员工士气其他部门（市场、生产等）及客户对研发系统的有效投诉数新产品从立项到规模推向市场的时间核心技术在行业中的地位、领先性及后劲对研发团队的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价。以符合研发战略需要为标准员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合满意程度提高对下游环节及客户的服务意识和质量加快产品开发周期确保核心技术领先优势反映研发实力，促使研发方面人力资本的增值直接反映部门的工作效率总经理办公室 市场营销部 行业调查 人力资源部 人力资源部47生产系统BSC指标体系

指标财务表现/

投入产出

衡量要素 组织增幅生产率提高 成本控制

指标名称 及时齐套发货率 人均产值增长率可比采购成本降低率

指标定义指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占总的应发货产值的比率计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工人数之比按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额

设立目的反映生产系统和公司整体的合同履约能力反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效降低物料采购综合成本

数据/证据 收集 财务部财务部、人力 资源部 财务部

备注考核时结合及时齐套正确发货产值的增长蓄制造费用率降低率产品