从部门银行到流程银行的转型

从部门银行到流程银行的转型

考虑到激烈市场竞争带来的困难，先进银行业务流程的相对优势变得越来越明显。柜面会计业务流程作为商业银行的核心业务流程,是客户直观感受银行服务、体现银行竞争力的重要环节。通过对会计柜面业务流程的优化,可以进一步提高客户服务效率和客户依存度,有效地推动银行综合营销工作的开展。本文将运用“流程银行”基本理论,以银行柜面业务实践为基础,分析会计业务的现状以及存在的问题,结合风险点防控,提出银行柜面会计业务流程优化的具体措施。一、业务流程银行的定义“流程银行”是目前国际先进银行普遍采用的区别于“部门银行”的一种经营管理模式。其核心是,银行按照为客户提供最方便、最优质服务的原则,根据客户类别,将全行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化的需求的业务流程,并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。“流程银行”主要特征包括:一是以客户为中心的经营理念和行为模式;二是服务差异化、流程简明化和运营集约化。二、业务特征:行经营的货币信用核心竞争力需要提升随着金融市场竞争加剧,一方面,以客户为中心的现代经营理念已成为各家银行努力追求的服务目标;另一方面,由于银行经营的货币信用具有同质性,银行与银行的差别很重要的一方面是来自于各自的业务流程,差异化、简明化、集约化的业务流程能给银行带来显著竞争优势。这正是现代银行打造核心竞争力需要迫切提升的两个方面。柜面会计业务流程作为客户直观感受银行服务、体现银行竞争力的重要环节,是否能充分满足客户需求、是否能以顺畅流程支持主营业务的顺利开展显得尤为重要。三、会计业务的欠缺会计业务本身具有规则多、要求严的特点,随着业务量不断增长,银行会计业务流程上的欠缺之处日渐显露。办理流程过长,联系紧密的业务流程办理流程却相互独立,缺乏整合,致使业务处理效率低,客户不满情绪多,也增大了操作风险。(二)制度过于追求结果首先,柜面执行的制度来自多个方面,政出多门且缺乏统一的规划,造成目标不统一,内容时有冲突。其次,部分制度过于追求片面的风险控制,造成操作繁琐,环节过多,导致在实际工作中很难操作。再次,为满足市场竞争需求和考核需要,不断进行业务创新,且呈周期短,频率快之势,制度建设落后于业务发展和系统的改造,使新业务的操作风险无法有效控制,新业务往往成为新的风险源。(三)足柜面业务办理需求尽管近些年各银行均大力推进系统建设,但是会计系统仍不能充分满足柜面业务的办理需求。由于业务管理部门与操作系统开发部门不能很好的协调动作,经常出现业务管理办法的相关控制不能在操作系统上体现出来,不仅降低了办理效率,更影响了前台操作风险控制的效果。(四)职责不清晰、职责不清晰导致关系难以处理制度建设跟不上业务发展、制度执行力不强和考核驱动,导致各处室容易着眼于本处室利益,碰到疑难、职责不清晰的新业务,往往会本能地避开,不仅造成内部协调成本增加,而且更严重的会造成问题无法得到解决,最终损害了全行利益。四、为了优化会计业务，主要采取了三个重要的措施(一)业务业务分析流程再造建立以客户为中心的业务流程,强调为客户提供一条龙或一站式的服务。从客户需求入手,以客户贡献度为标准分析业务流程,并再造银行内部的业务流程。对那些提高银行成本但对创造客户价值没有贡献的业务流程尽可能的删除,以缩短时间,节约成本。而对于有利于提高银行服务质量,并显著增加银行效益的流程和投入,应不断增加。同时,从业务管理重点和制度执行难点入手,大量运用科技手段简化业务流程,强化风险控制。从现有的业务发起模式来看,客户主要是利用纸介质向商业银行提出业务需求,再通过商业银行柜员的录入处理形成电子信息,从而将客户的需求提交到商业银行的业务处理系统。由于纸介质的设计和使用以及要求客户提供的信息也是标准化的,因而在一定技术手段的支持下,在业务发起这一个环节并不难实现电子化。我们不妨将客户申请模式演进为客户确认模式,即银行提供业务确认的接口,由客户通过简单的选项,确认业务处理的关键信息,如金额、账号等信息,而对于一些非关键信息如身份证号码、地址、电话等,客户在商业银行开过账户后,系统里就已经存储,以后再办理任何业务时系统会自动回显这些信息,客户没有必要再填一遍这些信息,这样采集了业务所需的各项信息后,再由客户以输入密码、加盖印鉴等方式即可确认客户的业务。这样既简化了业务操作,又减少了柜员的重复劳动。现行的操作规程、制度手册应与流程优化相适应,并同步修订。同时,银行应组织人员对于缺乏制度依据的新业务和制度一直没有明确的部份进行制度完善,从制度上保障业务发展中可能产生的风险,迎接市场考验。(四)落实员工考核机制加强会计人员的制度学习。一是对学员要分层次培训,避免一刀切。二是要有考核机制,充分调动员工的积极性和创造性。三是要切实发挥会计主管对临柜人员的实时操作辅导和业务培训的作用,提高培训的实用效果和质量;四是对个别操作技术性较强的系统业务,要实行专向突破,操作演示,强化培训效果。(五)对业务系统进行的调整一是提高IT技术水平,扩展业务系统处理能力,最大限度的减少手工操作而带来的主观性风险;加强对核心业务系统的优化,保证系统设置与制度规定一致,增强可操作性。二是整合系统资源,提高风险管理技术,依托基础数据信息的收集归纳,构建先进、灵敏的综合风险预警、识别、评估和管理系统。通过技术手段实现认证管理以及权限与岗位的制约,减轻柜面控制压力,减少差错。三是充分发挥集中监控功能,加强非现场监控。(六)风险控制人员合理配置风险控制资源,完善风险激励约束机制。完善激励约束机制,促进风险控制人员履职。有效识别风险特征,实行风险点分层级管理。积极运用科技手段,创新风险控制手段。强化风险意识,完善操作风险控制制度,狠抓制度贯彻落实。健全业务操作风险监控体系,实现操作风险标准化管理。五、优化过程中应注意的问题(一)打造“流程银行”的起步打造“流程银行”是一项巨大的工程,会计业务流程优化是打造“流程银行”的第一步,也是一小步。银行可以把会计柜面业务为切入点进行试点,在总结经验、完善制度的前提下逐步推广到整个银行全流程的优化,甚至是流程重塑。(二)流程银行的概念“流程银行”作为一种先进的管理模式,是对原有旧模式的一种根本性,彻底性的变革。它通过重新构造银行的业务流程,组织流程,管理流程以及文化理念而使其发生根本性的改变。在“流程银行”建设之前整个系统一定要了解什么是“流程银行”,“流程银行”的目标是什么,怎样主动适应“流程银行”的操作规范。企业文化是一个企业的灵魂,是其精神所在。“流程银行”着重培养的企业文化强调效率、创新,主张组织为流程而定,而不是流程为组织而定。要求建立起以市场为导向,以客户为中心,以风险控制为基础,以资本回报为目标的现代经营理念。六、实现会计业务处理的一体化,提供一体化服务优化和完善会计业务流程是一项长期的系统工程,其效果是能够促进银行前、中、后台业务处理的有机整合,实现会计业务处理的一体化和集约化,既可减少柜员工作量、