第七章绩效管理

第七章绩效管理根本内容本章学习目的案例/问题提出绩效管理概述绩效管理的过程绩效评价的根本方法绩效考核的实施与执行本章小结本章学习目的绩效管理的目的和意义。企业对员工实施绩效管理的过程。有效的绩效管理系统所需要到达的五个标准。绩效考评的方法及其运用。绩效考评实施与执行过程。不同绩效信息来源的优点与缺点以及360°绩效考评方法。有效绩效反响的方法与技巧。案例：华为公司的绩效考核公司应在公平前提下制定职能部门的考核指标，并保障职能部门的考核顺利推行。华为公司遇到问题员工指责公正性部门经理抱怨难于贯彻落实人力资源部左右为难找到解决方法工作指标越来越细化定性指标也逐渐量化案例启示案例说明，管理者所面临的最为严峻的挑战之一便是如何有效实现对职能部门的绩效考核。为了更好实施管理，华为公司重新设计绩效考核的标准和体系，保证职能部门的有效运营和组织的高绩效。第一节绩效管理概述123绩效管理系统

绩效管理的目的

有效绩效管理系统的标准

1.1绩效管理的系统什么是绩效管理绩效管理(PerformanceManagement)是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程绩效管理系统绩效标准的界定绩效的衡量(考核)绩效信息的反响

绩效管理与绩效评价的区别

项目绩效管理绩效评价管理层级战略层面、整个组织层面作为部门和主管的重要工作，是绩效管理的一个组成部分过程完整性一个完整的管理过程绩效管理过程中的局部环节和手段范围与内容范围大、内容广，超出了人事部门的职能范围与内容相对明确，主要是人事部门和主管们的任务管理侧重点强调与战略的关系，侧重信息沟通和绩效提高强调对目标任务执行情况作出评价，为提高绩效、改善员工行为提供依据时间节点贯穿于企业经营管理全过程作为绩效管理的关键环节，只出现在特定时期1.2绩效管理的目的有利于员工了解其工作实绩，促进员工把工作做得更好员工绩效评价的结果能够发现员工的缺乏及有待开发的潜能，为员工的培训开发指明方向绩效评价可以为甄别高绩效员工和低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定员工的奖金和晋升时机有利于建立员工绩效档案材料，以便将来帮助组织进行人事决策1.3有效绩效管理系统的标准战略一致性绩效管理必须是一个与组织战略、目标和文化一致的工作绩效的系统。它强调的是绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出奉献准确性绩效评价的准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作成败的界限可靠性绩效评价体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该根本相同可接受性可接受性是指运用绩效考核系统的人是否能够接受它明确性明确性是绩效考评系统在多大程度上能够为员工提供一种明确指导，即员工知道企业对他们的期望是什么以及如何才能到达这些期望的要求第二节绩效管理的过程绩效管理的根本过程2.1建立绩效评价标准绩效评价标准的概念绩效评价标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准那么。绩效评价的标准由三个要素组成：标准的强度和频率、标号、标度确立绩效评价标准体系工作分析理论验证确定指标体系修订确立绩效评价标准的原那么明确性与具体性民主性和透明性

一致性和可靠性4321公正性与客观性2.2实施绩效考核考评者与被考评者的培训如何设立员工的考核目标确立良好的绩效与处理表现不佳的员工的方法分析员工的个别特性界定职位职责防止评价失误考核的执行与实施成立评价小组，并对评价人员进行培训，使之能熟悉评价标准及评价方法，能客观公正地进行评价评价人员能够迅速、准确掌握员工绩效的信息资料和工作表现员工对照考核标准进行自我评价，并将自我评价结果反响到评价小组评价人员根据自己掌握的评价记录和被评价者的自评资料，汇总得出被评价人员的全部真正记录评价结果的评定评价人员要客观、公正地进行评定，决不能带有个人感情色彩，否那么，影响评价结果的正确性评价结果确实定，一般要在评价小组充分讨论的根底上，按少数服从多数原那么表决确定评定的结果在未公开之前，评价小组人员不得私下向员工透露，以免员工找麻烦2.3考核信息反响与员工在职辅导绩效评价的信息应该反响给被评价者评价结论一般应采用表格或书面形式，通知被评价者，并由被评价者签署意见后交评价小组进行绩效面谈管理者与员工还应根据情况制定下一考核周期内员工绩效的改进方案。管理者还应不断指导员工的工作，帮助员工实现方案第三节绩效评价的根本方法1234TEXT56比较法特性法

关键绩效指标法〔KPI〕平衡记分卡法

行为法

结果法

3.1比较法排序法简单排序法交替排序法强制分布法强制分布法是按照事物“两头小，中间大〞的分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例配比照较法配比照较法要求考评者(或管理者)将每一位员工与工作群体中的其他每位员工逐一比较，按照配比照较中被评价为较优的总次数来确定等级名次比较法的优点：当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时，它无疑是一种有效的工具。能排除出现居中趋势误差、过度严格误差的可能性。相对来说，比较容易设计而且在大多数情况下容易被使用比较法的缺乏：难以将员工绩效与组织战略目标联系在一起该方法的主观性强，评价结果的效度和信度易取决于评价者本人3.2特性法图评价尺度法图评价尺度法是一种最常用的绩效管理方法。这种方法首先挑选出对企业成功有利的一些特征，并对它们进行界定或分级混合标准尺度法混合标准尺度法解决了图评价尺度法所存在的一些问题或缺乏。这种方法首先是对相关的绩效维度进行界定；然后分别对每一个维度的“好〞、“中〞、“差〞的绩效内容与标准进行说明或界定；最后，在实际评价表格的根底上，将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明结合在一起，形成一种混合标准尺度特性法的优点：非常容易开发，且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性。特性法的缺乏：评价技术与组织战略之间常常不完全具有一致性。常常只有非常模糊的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，不同评价者的评价结果出现很大的差异。不能为员工工作提供具体指导，即应当怎样去对公司的目标提供支持，或者怎样改进个人绩效。当评价者提供绩效评价反响时，这些技术也容易引起员工的抵触心理特征法适应性只要界定与工作有关的特性科学、合理，并对这些特性做出仔细的定义，能使特性法保持评价结果的信度和效度3.3行为法关键事件法关键事件法要求评价者或管理者为每一位员工准备一本“绩效考核日记〞或“绩效记录〞，由考察人或知情人(通常为被考评者的直属上级)随时记载行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法是建立在关键事件法根底之上的。该方法的目的在于：通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定行为观察评价法行为观察评价法是行为锚定等级评价法的一种“变形〞行为法的优点：它可以将企业的战略与执行这种战略所必需的一些特定行为联系起来；它能够向员工提供关于企业对于其绩效期望的特定指导，并进行信息反响；行为必须依赖详细的工作分析，因此被界定及被评价的行为都是很有效的；使用这一系统的人也参与该系统的开发和设计，因此其可接受性通常也很高；要对评价者进行大量的培训投资，相当可靠。行为法的缺乏：虽与企业的战略紧密联系，但须对行为及行为的评价进行超常性的监控和修正，以确保其与组织战略重点的联系；该方法假设存在一种完成工作的最好方法，构成最好方法的行为也是可以确认出来的3.4结果法结果法注重对员工的一种工作或某一工作群体的可衡量性结果的考核。假设前提：绩效考核的过程中的主观因素是可以消除的，工作结果也是对员工为组织做出奉献而进行评价的最为接近的指标。目标管理(ManagementbyObjective，MBO)是一种有效的管理方式。美国管理专家彼得·德鲁克于1954年在?管理的实践?一书中提出来的，包括：目标确定执行方案开展过程检查自我调节目标管理的优点：考评有利于生产率的提高。较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的。实施的费用不高。便于管理者与员工之间的沟通目标管理的缺乏：员工只有行动目标，没有应该怎样达成目标的行为指导；容易使员工过于注重短期目标或年度目标而牺牲长期目标；员工目标“因人而异〞，没有为比较提供共同的根底；由于目标管理需要大量的书面表格来记录员工的工作业绩，管理者不喜欢书面工作，而员工也不喜欢由绩效目标带来的压力3.5关键绩效指标法(KPI)关键绩效指标法的含义关键绩效指标法是一种检测并执行企业开展战略的绩效考评方法，它首先将企业的长远开展战略目标层层分解，提炼出可操作的战术目标，再将其转化为假设干个具体的考评指标，依据这些绩效评价指标，从事前、事中、事后多个维度，全面跟踪、监测和反响企业或员工个人的绩效关键绩效指标与传统绩效指标的区别KPI考核体系传统考核体系假设前提人会采取一切行动达成目标不会主动采取行动考核目的以战略为中心，为战略服务以控制为中心，一切源于有效控制员工个人行为的意图指标产生自上而下，对战略目标层层分解自下而上，根据以往绩效或目标指标来源组织战略与竞争要求的增值性工作产出来源特定的程序，火势对以往绩效的修正指标构成和作用财务与非财务指标结合、短期与长期结合；指标不仅传达结果，也传达过程以财务指标为主、非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，而且指导绩效改进的出发点是过去绩效的问题，绩效改进行动与战略脱钩建立关键绩效标准体系的意义便于建立责任成果导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，强化企业整体与核心竞争力通过关键绩效指标的引导，让个人、部门、组织的目标一致，保证长远开展可以传送市场压力，工作聚焦，责任到位，成果明确通过关键绩效指标可以让不同领域的员工合作鼓励与约束结合的绩效考核系统，为企业价值评价与价值分配建立依据彻底转变了传统的以控制为中心的企业管理理念，关键绩效指标系统更加强调对员工行为的鼓励，从而能够最大限度地激发员工的积极性、创造性和能动性确定工作产出根本原那么增值产出原那么：即在组织的价值链上能直接或间接增值的工作产出顾客导向原那么：但凡被考核者的工作输出对象，无论处于组织内外，都构成被考评者的顾客结果优先原那么：工作产出应当是一定活动的结果，如果有些工作难以确定最终结果，就采用活动过程中的关键行为设定权重原那么：各项工作产出应当设有权重，权重的设置要根据工作产出在目标中的重要性，而不是根据时间花费的多少绘制客户关系图，确定工作产出建立关键绩效考核指标关键绩效指标的类型数量指标质量指标本钱指标时限指标建立关键绩效指标需要遵守SMART原那么明确具体的原那么(Specific)可衡量的原那么(Measurable)行为导向的原那么(Actionoriented)切实可行的原那么(Realistic)时间和资源限制的原那么(TimeandResourceConstrained)审核关键绩效指标和标准产出是否为最终产品？关键绩效指标是否可以观察与证明？多个考核者是否可以得到一致的结果？这些指标是否可以考核被考核对象80%以上的工作目标？是否从顾客的角度来制定指标？跟踪这些指标的可操作性3.6平衡记分卡平衡记分卡的涵义平衡记分卡在传统的财务评价指标的根底上，兼顾了其他三个重要方面的绩效，即客户角度、内部流程角度、学习与开展角度。平衡记分卡使企业从四个重要方面来观察企业，为四个根本问题提供了答案财务指标，其目标是解决“股东如何看待我们〞客户指标，其目标是解决“客户如何看待我们〞内部业务流程指标，其目标是解决“我们擅长什么〞学习与成长绩效指标，其目标是解决“我们是在进步吗〞平衡记分卡示意图平衡记分卡的特点在长期与短期目标之间在外部计量(股东和客户)和关键内部计量(内部流程/学习和成长)之间在所求的结果和这些结果的执行动因之间在客观性测量和主观性测量之间平衡记分卡的实施步骤公司的远景与战略的建立及实施绩效指标体系的设计与建立加强企业内部沟通与教育确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的方案和预算相结合绩效指标体系的完善与提高衡量绩效的根本方法比较表方法标准与战略相符的程度效度信度可接受性明确性比较法差，除非管理者花时间把它与战略联系起来很高，如果打分很小心仔细的话取决于评分者，但是通常不使用统一的评价标准中等，容易设计和使用，但不接受规范的标准很低特性法通常较低，要求管理者进行联系通常较低，如果设计的仔细可能会很好通常较低，可以通过对态度的明确定义而得到提高高，容易设计和使用很低行为法可能非常高通常较高，最大限度地减少杂质和损失通常较高中等，难以设计，但是使用的人愿意接受很高续表方法标准与战略相符程度效度信度可接受性明确性结果法很高通常较高，可能既存在杂质，又存在缺失高，主要问题可能是再测信度——取决于指标的时间性高，通常根据被评估者提供的信息开展评估与结果高度相关，但是与实现这些结果的必要行为相关性低关键绩效指标法很高，与战略高度相关很高，能够准确地预测未来工作绩效高，明确具体的评价指标使考评更具客观性高，全员积极参与考核的全过程很高平衡计分卡法很高，与战略紧密联系在一起很高，将与未来工作相关的因素融入了绩效评价过程高，量化的指标体系规避了考评中主观因素的影响高，组织目标与员工个人发展目标高度一致，员工乐于接受很高第四节绩效考核的实施与执行12345绩效考评的原那么绩效考评的实施者绩效考评误差绩效考评结果的处理绩效信息反响与员工辅导4.1绩效考评的原那么明确化、公开化原那么客观评价原那么单头评价原那么反响原那么差异原那么平时评价和定期评价并重原那么4.2绩效考评的实施者合理的信息来源应当满足的理想条件：一是了解被考评岗位的性质、工作内容、要求及考核标准与企业政策；二是熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考核周期内，最好有直接的近距离密切观察其工作的时机；三是绩效信息来源必须公正、客观，不具偏见绩效信息的主要来源渠道各种信息渠道的优劣势员工绩效信息来源或360度绩效评价方法

采用不同信息来源监督员工行为活动的频率绩效信息来源上级同事下级被考评者本人顾客与任务有关的行为结果与人际关系有关的行为结果偶尔经常偶尔偶尔经常经常经常经常很少偶尔经常经常总是经常总是经常经常经常经常经常4.3绩效考评结果的处理考评数据的汇总、分类考评数据汇总与分类就是将收集上来的不同考评人员对同一被考评者的考核结果进行汇总，然后根据被考评者的特点，对考评结果汇总进行分类确定权重权重就是加权系数。所谓加权就是强调某一考核指标在整体考核指标中所处的地位和重要程度，或者某一考核者在所有考核者中的地位和可信度，而赋予这一考评指标某一特征的过程考评结果的表示方法在获得大量考核数据之后，可利用数理统计的方法计算考核结果，一般采用求和、算术平均数等十分简单的数理统计方法数字表示法文字表示法图线表示法4.4绩效信息反响与员工辅导有效的绩效反响具有以下特点：员工的绩效反响应是经常性的，而不是一年一次为绩效讨论提供一种好的环境反响之前让员工先对个人绩效进行自我评价鼓励下属员工积极参与绩效反响过程赞扬、肯定员工的有效业绩重点放在解决问题上将绩效反响集中在行为上或结果上而不是人的身上尽量少批评制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期4.5绩效考评误差绩效考评体系的系统偏差绩效标准和指标体系不明确考评方法设计不科学考评结果没有得到有效使用考评者的主观因素偏差晕圈错误过高或者过低评价集中趋势近期行为偏见个人偏见本章小结绩效评价是考评员工的工作行为、表现及其结果。绩效管理系统由三个局部组成：绩效标准的界定、绩效的衡量(考核)与绩效信息的反响。