有效授权、激励

有效授权、鼓励和辅导主讲郭雷教授一、管理的角色变化从支配者为“影响者〞角色从战略者为“愿景者〞角色从指挥者为“教练者〞角色从构建者为“变革者〞角色案例：海尔的“斜坡球〞第一部分指点授权的趋势案例：蟹宴，指点秀什么？如何秀？【问题】管理者在考核中的中心角色和中心义务是什么？传奇是如何诞生的？管理者的权威来自何方？【案例】彼得景象的背后有效授权二、上司角色定位管领结合愿景作者绩效同伴创新变革教练作为上司：权益对上司担任，绩效对下属担任【指点义务】识别才干界定结果发扬优势因人适用鼓励培育第一部分指点授权的趋势作为上司角色对下属的几个误区仅仅是上司的代言人彼得圈套孤单求败人人都是朋友案例：蟹宴【战略】成为他上司和他下属之间的酶绝不和下属拼对他下属的绩效担任不要和下属成为哥们第一部分指点授权的趋势三、下属情境的变化结论：爱他惜他要他怨他从没恨过他下属成为特需一族案例：90后的灵魂尽头一份辞职信：情怀两个小矮人：微确幸三部脑残片：俗雅四个小时代：爱撕不撕十二勇士涉江：仁慈和正义的化身一百元的海底捞：信任第一部分指点授权的趋势四、指点角色的特质杰出远见权责心态指点气质及人格魅力权谋优先顺序指点才干表达在哪里？杰出远见：基于未来的思想权责：担当认识、契约思想心态：情商管理人格魅力：性格和气质魅力、标杆、信任权谋：职务性权益和非职务性权益优先顺序：目的和方案才干第一部分指点授权的趋势一、指点授权授权的特质非制度性地找“代理人〞分派职责权益可以用烂，人格不可践踏达成承诺

指点授权所谓指点授权，就是在组织系统内部，指点者将组织赋予本人的部分职务权益授予下属，以便下属可以在上司的监视下自主地行动和处置事务，从而为被授权者提供完成义务所必需的资源。第二部分指点授权及妨碍二、授权带来的变革四个象限的轮回资源的级数超乎他的想象做人一定比做神高兴只需人才干指点神指点力的最大潜质组织效能的最大值

案例启示隔别的为什么羡慕我？向死而生亚瑟王思索：为什么女神不能善终？他的人生定位是什么？生法和死法？第二部分指点授权及妨碍三、授权妨碍小组讨论分析：小王和李主任之间产生的问题结症在哪里？各自应该怎样做？案例分析小王是李主任〔50出头，女〕的副手，年轻而富有任务热情，深得正职信任和提携，并常将此溢于言表。李主任经常吩咐小王要大胆自动多承当，不时也有“后浪〞之感。“有什么事情他尽可本人做主，我放心〞等等惜徒爱徒之语常挂嘴边。由此指点信任，小王当仁不让，更加积极自动有时也真的放点胆量先斩后奏了。可是每每任务结果放在指点案头时，指点多数都是对此微词不断，不尽称心，甚至让小王觉得在挑刺了。本以为有了指点的一番诚实交代和尚方宝剑，可以大干一场了，却未想到由此产生了极大的波折感。第二部分指点授权及妨碍四、授权过程的误区授权不是参与授权不是弃权授权不是意味性代理职务授权不是授责授权不是简单分工思索不是参与—下属有权限不是弃权—有剧烈的跟踪不是意味—非荣誉而任务不是授责—上司承当责任不是简单分工—目的方案方法和考核的制定第二部分指点授权及妨碍一、授权中上司必需防止授权后不再过问授责不授权授权范围及时间进度未交待清楚逆授权盲目主张下属的独立性授权方式随意思索自动跟踪授权不授责授权前的辅导非原那么的事不干涉只指点信任人格而非信任一切授权前的方案第二部分如何授权二、授权类型可以授权的任务适当授权的任务不应授权的任务思索可以授予的任务：风险低、反复、下属有才干；适当授予的任务风险大，下属才干相对有限，但关键环节限权探求性任务、不授也无妨不应授权的任务：需求身份的、设定规范、艰苦决策、人员甄选及评价、财务和采购的审核或审批、信息限制、亲身培育等第二部分如何授权三、授权步骤充分预备界定结果界定权限达成承诺跟踪检核结果评价思索最大的妨碍在哪里？不和下属拼技艺人由他搞定，事由下属搞定防止伪执行谁自动沟通？结果由谁说了算？第二部分如何授权四、授权的过程监视制约授权弹性授权不充分授权充分授权思索制约授权：暂缺才干的员工，可采用。交给他们最根本的事务性任务，同时进展实时监视检查，促使他们尽快熟习任务过程和技艺。主管这时是指点者身份。弹性授权：当部属有了一定任务阅历，但技艺欠缺时，可以采取弹性授权制。不定时交给一些具有挑战性的任务，同时给他们支持，主管这时是扮演教练员角色，言传身教，让部属尽快生长起来。不充分授权：扶上马之后，自然要送一程第二部分如何授权我的需求就是他的鼓励就是承诺刚性买卖替代改善替代沟通马太效应伪公平过分透视和过分模糊如何防止鼓励的误区走进下属的内心世界别忽略需求的情境化制度和非制度性鼓励并举不只依赖于对结果的鼓励指点魅力的效应无穷发明鼓励的时机就是给予下属时机适时、适当和适度立刻回馈不承诺也不信承诺一、鼓励的误区第一部分鼓励的误区和解道指点鼓励公平、公开、公正原那么因需原那么因人原那么准确原那么愿景原那么适度原那么案例分析90后员工的鼓励“老员工〞的鼓励“不可替代品〞类的员工的鼓励第二部分鼓励的原那么和技巧一、鼓励的原那么目的定律继续定律准确定律认同定律参与定律竞争定律归属定律柔性定律案例分析光临他的人才魔力“标签〞少了一条腿的鸭子鲶鱼效应渔夫与蛇的博弈给糖哲学雷尼尔景象要让木屑飞出来二、鼓励的技巧第二部分鼓励的原那么和技巧何谓“情境〞角色权变下属权变组织权变才干权变心思权变一、鼓励下属情境的三大要素下属的成熟度和预备度指点行为相互匹配情境指点实际以为：根据下属的成熟度和预备度,选择正确的指点行为会获得指点的胜利。对下属的注重，反响了这样的现实－下属接纳或回绝指点者，决议了指点的最终胜利第三部分情境鼓励案例：下属成熟度和预备度的评价和运用二、下属的成熟度和预备度当前绩效－“成熟度〞：心思和任务成熟度优秀绩效A普通绩效B不可接受C未来绩效－“预备度〞心思和任务预备度优秀绩效A普通绩效B不可接受C第三部分情境鼓励三、任用和鼓励战略AA：BA：CA：AB：BB：CB：AC：BC：CC：AA—BA—CA—AB—BB—CB—AC—BC—CC—第三部分情境鼓励四、基于性格行为和敏感度的鼓励战略人格特质外在特征：气质内在特征：性格性格：全部心思活动的总和人格特质及DISC测评四种气质〔了解〕四种性格〔掌握〕力量型活泼型完美型和平型第三部分情境鼓励

慢S快F义务T人际PDICS33612361261236120心情反响力强-决策速度快、直接、独断弱-决策速度慢、间接、稳健强-重人弱-重事DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE力量型/支配活泼型/表现和平型/稳健完美型/分析(表情较少)TheDirectorTheInteractTheCorrectorTheSupporter〔内在变化〕2413角色政策、理念和文化的宣导者政策及制度企业文化及价值观辅导过程的管理者需求技巧跟踪岗位胜任规范的复制者胜任才干素质要求职责要求现场问题的发现和改善者问题发现问题处理第一部分辅导者角色和义务下属辅导一、辅导者的角色与义务一、Q12和辅导的需求顺应人性人岗适配释放潜能继续改善Q12的理念什么是Q12？没有丈量就没有问题没有问题就没有改善没有改善就没有管理第二部分辅导的需求和目的员工敬业阶梯：上司管理和员工旅程的目视化途径我的开展—三号营地我的归属—二号营地我的奉献—一号营地我的获取—大本营有人和我谈及提高；有时机学习和生长意见遭到注重；公司的使命、目的使我觉得任务重要；同事努力于高质量的任务投入；有亲近的朋友有时机发扬所长；获得上司的认可；关怀个人情况，鼓励开展知道要求；具备所需求的设备和资料2.我有做好我的任务所需求的资料和设备吗？1.我知道对我的任务要求吗？6.任务单位有人鼓励我的开展吗？5.我觉得我的主管或同事关怀我的个人情况吗？4.在过去的七天里，我因任务出色而遭到表扬吗？3.在任务中，我每天都有时机做我最擅长做的事吗？10.我在任务单位有一个最要好的朋友吗？9.我的同事们努力于高质量的任务吗？8.公司的使命目的使我觉得我的任务重要吗？7.在任务中，我觉得我的意见遭到注重吗？12.在过去的六个月内，任务单位有人和我谈及我的提高吗？11.过去一年里，我在任务中有时机学习和生长吗？Q12实施流程实际Q12的最终目的是什么？实际Q12可以给主管和员工带来什么？实际Q12，主管和员工应该做什么？引见丈量重点行动承诺跟踪释疑：是称心度调查吗？条条苛刻的Q12能做到吗？颠覆过去会呵斥复杂局面吗？需求情境化的变通吗？有悖于木桶原理吗？结果和过程需求分出高低吗？人岗一定匹配吗？二、辅导的目的以才干为导向的提升以问题为导向的改善以想象为导向的优选案例：会买票的文员顺应、改善和职业化三、辅导的内容态度知识技艺阅历辅导的需求甄别不是社会和员工的需求员工生长过程分为：任务志愿高高低任务才干R1R4R3R2高才干高志愿高才干低志愿低志愿低才干高志愿低才干员工形状：成熟度指点行为分析义务行为高意愿高能力低意愿高能力低意愿低能力高意愿低能力R4R3R2R1S1S2S3S4关系行为第三部分情境化辅导VisualHearingFeeling有效辅导的VHF法案例：推销杯子V---建议：H---建议：F---建议：第四部分辅导技巧有效辅导的原那么及技巧温故知新原那么成人的疲劳曲线分析；成人的学习曲线分析；知识点的间隔；温故知新的周期；四步法中回馈技巧的运用案例：四步教学法辅导的时间辅导方法的组合重点和难点总结的魔力适宜原那么和动力原那么需求及对象适宜方法、