HRBP模式在STEAM教育企业中的运用研究-以童程童美为例人力资源专业论文

V1绪论1.1研究背景随着移动互联网、大数据、云计算等新一代信息技术的深度融合，人工智能时代强势来袭，人与机器的互动更加频繁。编程，作为人与机器交流的基础语言，正在受到全世界重视。目前，全球已经有24个国家将编程纳入中小学生基础课程，2017年国务院发布《新一代人工智能发展规划》：到2030年中国要成为世界主要人工智能创新中心，2018年共青团中央大力呼吁每个孩子都应该学习编程。在美国，已有3000多万青少年学编程，中国儿童不能输在人工智能新时代的起跑线上。基于这样的时代背景和教育形势，国内STEAM教育（集科学、技术、工程、艺术、数学多学科融合的重实践的综合教育）越来越受到关注，近几年该教育模式已然兴起，众多STEAM教育培训企业开始快速扩展，全国各地学习中心分布数量在短时间内增长迅速，同行业企业们面临着激烈的竞争压力，如何推进业务更好发展、打响品牌占领市场重要份额成为了这些企业当下最为在意的事情。童程童美，作为STEAM教培行业中成立时间短但发展速度快、品牌影响力强的企业，除了依托强大的师资力量、专业的课程体系和稳健的运营管理体系以外，还借助了适应业务发展的人力资源管理新模式，即HRBP模式作支撑和赋能。HRBP模式，也称人力资源业务合作伙伴模式，其主要目的就是帮助业务部门管理者更好的完成一些人力资源工作，在业务层面起到推波助澜的作用。近年来越来越多的企业意识到人力资源管理对企业发展的重要性，纷纷实行变革以求转型，HRBP模式成为了不少企业的第一选择，这也顺应了当前时代下企业人力资源管理的发展趋势。对于童程童美而言，该模式的实施是一次全新的尝试，对于STEAM教育行业而言，这也是一次全新的探索。本论文通过对童程童美HRBP模式运用的情况进行研究，在帮助童程童美分析HRBP模式实施过程中存在的有待改进的问题以加快人力资源管理的完全转型，以及对于STEAM教育行业人力资源管理新模式的探究这一层面，有着较为重要的意义。1.2研究目的童程童美作为中国知名青少年STEAM教育培训企业，学习中心几乎已经遍及各个省市，虽2016年才成立但直营校区已有180多家，校区复制黏贴式的扩张模式背后，体现出STEAM教育课程受到了社会和家长们的欢迎和重视。童程童美的业务发展迅速，在成立不久后便实行了HRBP管理模式寻求业务搭档以支持和服务业务部门。但是，该种人力资源管理新模式在童程童美短时间中的运用情况如何，过程中存在什么样的问题有待解决，是否已经成功转型达到期望效果，对其他STEAM教育培训企业带来什么样的意义，对该行业的人力资源管理研究是否是一种全新的探索，这些都是本次研究的方向所在。论文希望通过对童程童美人力资源管理现状的具体分析，优化其HRBP模式的应用，同时给到同行业其他企业反思和借鉴意义，让基于HRBP的人力资源管理新模式能更多更好地运用到教育培训行业当中。1.3研究方法本次研究采用实证案例分析法和问卷调查法，以童程童美企业为例，通过对其组织架构、运营流程、业务岗位的设置、HRBP岗位的设置等方面进行剖析，结合问卷，以HRBP岗员工为对象，调查HRBP模式在该行业教育培训企业中的实际运用情况，为童程童美及其他教育企业人力资源管理新模式的探索和转型提供理论及实践意义。1.4论文内容本论文主要有五部分内容：第一部分为绪论，主要对研究的背景、目的和方法进行阐述；第二部分为相关理论概述和文献综述，包括人力资源管理传统模式、HRBP相关理论、人力资源管理新模式和STEAM教育相关概述；第三部分为论文的主体部分，即HRBP模式在童程童美中的运用研究，结合具体企业业务情况和HRBP工作情况，通过对HRBP进行问卷调查，了解其工作中存在的问题并给到相应的解决措施；第四部分内容是通过对童程童美的实证分析，给到STEAM教育培训企业一些启示，主要体现在对选择HRBP模式时应考虑的条件及实施HRBP模式应注意的问题这两方面的思考；最后一部分是总结与展望，通过以上的研究给童程童美人力资源管理和STEAM教育培训企业带来的意义是什么，及研究的不足和未来展望。四川外国语大学本科学位论文 文献综述2文献综述2.1人力资源管理传统模式人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总和。王春花（2017）指出，传统人力资源管理主要是按职能来划分职责的，具体有人力资源规划、招聘、培训、薪资福利、绩效以及员工关系等模块。其优点是各岗位职责明确，利于各项工作的开展；缺点是工作缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务部门更多的感受是管控，且HR主要聚焦在事务性工作上，不能主动为业务部门提供满足业务需求的支持。盛闰雪和杜华（2018）在《浅析企业传统人力资源管理模式转型》中指出，传统人力资源管理模式多是“被动反应型管理”，人力资源部门只是根据上级的指示被动地进行工作，该模式阻碍了企业的经营与建设，必须加快转型的步伐。对此，他们也就传统模式的弊端展开分析，并在人员招聘、培训、绩效、激励和员工关系等方面实现管理创新，推动向新模式的转型。综上，人力资源管理传统模式是按照传统六大模块来划分工作职能的，这一模式虽利于事务性工作的开展，能形式化说明员工需要完成的工作内容和完成情况，但对公司业务发展的推动作用较小。2.2HRBP相关理论2.2.1HRBP国内研究现状HRBP模式在我国的理论研究受到了国内很多学者的重视，学者们就HRBP的角色定位或职责优化、胜任力素质打造、HRBP模式的运用等方面也进行了探究。我查阅了近几年有关HRBP相关的文献资料，发现关于HRBP模式在企业实际应用方面的研究即实证研究涉及到的领域和深度会较为欠缺。中国国际技术智力合作公司副总经理、中智外企服务分公司总经理程功（2014）曾就指出，对于多数本土企业来说，HRBP这个概念还非常陌生，如何设立HRBP，使其发挥出应有作用，引领企业实现战略发展，将是未来我国HR业界面临的一大挑战。如今，国内很多企业对HRBP模式逐渐熟知并运用的越来越多，但多是处于摸索阶段。学者们针对企业人力资源管理转型所做的研究，更多还停留在理论层面，且在行业的选取上不够全面。从中国知网CNKI这几年显示的文献来看，尽管涉及到的行业比以往多了许多，园林业、矿业、粮油业、保险业等的人力资源管理新模式的应用也纷纷纳入了研究行列，但研究所涵盖的范围还是太小，对具体企业或行业的分析不够深入，实证研究所带来的现实意义没有得到进一步深化。2.2.2HRBP概念 HRBP(HumanResourceBusinessPartner)，即人力资源业务合作伙伴，是企业派驻到各个业务部的人力资源管理者，主要协助各业务单元领导在员工发展、人才开发、能力挖掘与培养等方面的工作，会负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行落实，协助业务部门完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务领导者的人力资源管理能力。该概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源管理大师戴维·尤里奇（DaveUlrich）于1997年在《人力资源冠军：下一个议程——增加附件价值和交付成果》一书中首次提出。尤里奇认为，HR部门应当像企业一样经营，在这个“企业”中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。他最先提出了HR部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天的三角模型，即划分成三个部分——人力资源业务合作伙伴(HRBP,HRBusinessPartner)、人力资源专家中心(HRCOE,HRCenterOfExpertise)和共享服务中心(HRSSC,HRSharedServiceCenter)。这种HRBP新模式，可以让人力资源管理者从繁琐的日常性事务中脱身，把更多的时间和精力致力于组织战略发展及为组织和业务单元提供差异化服务上。2.2.3HRBP定位及作用模式高霞和王炳天（2016）通过论述HRBP视角下人力资源管理者角色的内涵，指出此模式对于中小型和大型企业对应的定位和意义，并提出构建HRBP视角下的人力资源业务伙伴体系的对策。他们认为，企业的人力资源管理者应以企业经营战略为核心，以业务部门为服务对象，关注产出和绩效，真正实现角色转型，从而提升HR决策的战略性，优化人力资源管理的范围与流程，营造出一个共同进步的组织氛围。此外，傅智园（2017）在其期刊《HRBP角色定位的深化》中还指出，现今HRBP的角色更像是一个“助力者”，人力资源比其他职能部门与业务部门的联系更加紧密，不管是领导者还是一线员工，在出现问题需要解决方案时总是求助于它，HRBP已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，这也是因为HRBP本身的业务影响力，通过执行业务战略的变革、参与业务规划与落地、调节业务部门的角色平衡和内部关系，提升了HRBP角色的重要性。学者黄娟（2015）就如何在本土企业更好的设置HRBP岗位、岗位的定位与作用、任职资格等问题展开讨论，以期推动企业人力资源管理工作的开展。她指出，为适应HR转型和企业文化的发展变化，企业中HRBP主要有四种角色：战略伙伴、运营经理、紧急事件处理者和员工仲裁者。同样，其他学者就HRBP的定位和作用探索，也基于公司业务需求，赋予了其不同于过去的新的意义。综述所述，随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化，HRBP将在企业的发展中发挥越来越重要的作用，其日常工作职能也将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别方案，实现其自身价值的升值。既要基于业务部门的数据发现问题，又要能通过适应性解决方案加以影响，在此过程中为业务绩效担当一定责任。2.2.4HRBP适用条件丛晓楠（2017）在其文章《浅谈HRBP战略转型》中，通过对华为和阿里巴巴人力资源转型的分析，即华为——中国HRBP开拓者，重视HRBP岗位素质，创立具有华为特质的V-CROSS模型；阿里巴巴——中国HRBP特色实践者，创设特色战略模式“政委体系”，总结出中国企业HRBP转型带来的启示，一是要结合企业自身的实际发展情况，二是对HRBP的综合素质有专业要求。还有学者也认为，HRBP模式的适用性是有一定要求的，需要考虑多种因素。一方面是企业的组织架构，它决定了人力资源内部的职能细分，即HRBP在企业中所处的位置；另一方面是企业的规模和业务范围，规模越大，业务领域越多，对专门的人力资源业务伙伴体系需求就会越强烈，也越有利于HRBP在其具体岗位上发挥作用（高霞，王炳天，2016）。从查阅过的其他相关文献中也可以得出，HRBP的应用对企业的要求：对于大型企业而言，企业要具备一定规模和业务范围，有较多的子公司，员工数量多，各子公司和分支机构中均设立人力资源部门，且人力资源活动有较高的相似性；而对于中小型企业，一般来说其业务范围相对较窄，这就对HR的要求更高，需懂业务知识、业务领域，为业务部门提供专业服务。总的来说，HRBP模式运用的成功与否，较大程度上会取决于公司的发展情况、重视程度以及HRBP的整体素质高低。2.3基于HRBP的人力资源管理新模式基于HRBP的人力资源管理新模式不同于传统的人力资源管理模式，“三驾马车”中的三大角色需要相互制约、相互协作。王鹿（2017）在其文章《基于HRBP的人力资源管理新模式的构建》中，首先探讨了企业人力资源管理存在的问题，接着对基于HRBP的人力资源管理新模式的构建展开分析，提出要突破原有的业务职责划分模式，通过创建高效的HRBP队伍、共享服务平台以及专业的体系建设队伍等来对企业的人力资源管理进行重新构建，提高管理效率和服务质量，促进企业长期可持续发展。学者鲁碧英（2018）对HRBP视角下的HR三支柱理论作了深刻诠释：HRBP的核心任务是发现问题，以客户关系维护和管理为中心，挖掘业务部门的需求，针对内部客户需求提供咨询服务；HRCOE的工作职责是设计方案，主要负责制定企业各项规章制度、政策和流程，并随企业内外部环境的变化优化相关政策和流程；HRSSC主要是处理人力资源事务，即人力资源的交易操作、员工薪酬调整、福利问题及员工问题。鲁晔（2018）在谈及人力资源“三支柱”模型时，除了提出各角色的实质意义，还指出：在新形势下，虽然人力资源管理应用HRBP新模式能切实处理传统管理模型中行政运营成本过高及事务性工作过于繁琐等问题，但在客观上也加剧了管理体制与绩效管理机制的难度。展望HRBP新模式的发展，企业人力资源管理模式的成功转型离不开资源、政策及组织等基础内容的支持，人力资源新模式的构建是一个漫长的过程。不可否认的是，基于HRBP的人力资源管理新模式的运用是企业发展趋势下的产物，也正因这种新模式的产生，使得人力资源管理的效能提升，使得企业管理流程向标准化、专业化发展。2.4STEAM教育相关概述2.4.1何为STEAM教育STEAM由五个单词：Technology（科学）、Science（技术）、Engineering（工程）、Arts（艺术）以及Mathematics（数学）的首字母缩写组成，是一种重实践的超学科教育概念。STEAM教育是在跨学科知识融合的基础上，将问题的重心从单个科目转移到特定问题，并利用这些相互关联的内容知识解决问题，从而达到学科融合、提高知识综合应用的效果（Radloff&Guzey,2017）。范文翔、张一春（2018）指出：STEAM教育是一种跨学科整合的教育、在做中学的教育、创新意识的教育、基于项目与问题的教育、依托工具与资源的教育、真实情境下的探究教育以及多元主体共同参与的教育。近几年，STEAM教育大潮受到全球教育界的普遍关注，并且也在很大程度上冲击着我国的教育理念和体系，或将成为我国教育发展的新方向（袁利平、张欣鑫，2017）。2.4.2STEAM教育的市场机遇国际形势。随着人工智能时代的到来，已有24个国家在基础教育中设立了编程课程，其重要性已经等同甚至超越了传统学科，也决定了青少年在未来的核心竞争力（任姚鹏，2019）。从2012年起，日本中小学生就开始学习编程了；2013年起，美国总统奥巴马号召全美学生学习计算机创新课程，并要投资40亿美元向更多学生推广STEAM教育；2014年起，英国将编程作为5-16岁学生的必修课；2017年起，新加坡将在中小学考试中加入编程科目；台湾现在也用到编程软件来扩充文化课教学深度。不难看出，STEAM教育在国际上的发展趋势已经越来越强。国家政策。2015年，我国教育部发布《关于“十三五”期间全面深入推进教育信息化工作的指导意见（征求意见稿）》，谈到未来五年对教育信息化的规划时，提出学校要探索STEAM教育、创客教育；2017年，教育部印发《普通高中课程方案和语文等学科课程标准》中提出，要修订高中课程方案，信息技术成为必修课，并于2018年秋季开始执行；2017年，浙江率先将编程列入浙江省高考体系之中；2018年，北京、南京、广州等城市纷纷将编程列入中考特招项目；国务院关于印发《新一代人工智能发展规划》的通知中指出，要在中小学阶段设置人工智能相关课程，逐步推广编程教育，支持开展人工智能竞赛，鼓励进行形式多样的人工智能科普创作。2.4.3STEAM教育培训企业的发展现状陈一（2018）在《中国儿童编程教育产业发展研究》中，从国家、学校、公益、创业四个方面分析中国发展儿童编程教育的现状和问题，通过层次分析法（AHP）对各方面的情况进行量化分析，得出创业有不错的发展势头，我国可依托创业来发展儿童编程教育。同时指出，目前中国做儿童编程教育培训的企业有很多，其中出名的就有达内童程童美、乐博乐博。适应国际和国内教育发展形势，我国已有越来越多的STEAM教育培训企业壮大起来。像Makeblock，已为中国5000+所中学提供创客空间解决方案，并与教育主管机关及学校共同推进STEAM教育的普及；新东方战略合作伙伴乐博乐博，专注于4-16岁孩子机器人编程教育，目前全国有300家学习中心；寓乐湾作为教育部“未来学习”和STEAM教育领域的课题研究单位，目前已面向6000多所中小学、为100多万中小学生提供课内及课外的创客教学及产品服务，在全国直营、加盟及合作办学校区已超过200所；还有编玩边学、小码王、火花思维、VIPCODE、贝尔科教等等，也都处于发展的朝阳时期。作为教育行业的新兴领域，我国各STEAM教育培训企业把握住市场热潮，在新跑道上不断探索，其发展态势迅猛。2.5研究述评综上所述，我们可以发现从人力资源管理传统模式到新模式的转型研究结果显示，HR的工作突破了以往的职能划分，基于HRBP的人力资源管理模式的实行适应了企业业务发展所需，HRBP则是被派驻到各业务部门的赋能者，对于企业的运营管理有强有力的支持作用，该模式的运用受到诸多企业的青睐。而新兴行业STEAM教育培训业，基于国际形势和国家政策鼓励，是现代社会科技发展的产物，在短时间内快速兴起。我国该行业企业是否能通过这种新型人力资源管理模式强化业务管理，实现较快市场推进和业务拓展，是值得探讨的问题。固本研究以具有一定代表性和影响力的、已试行HRBP模式的STEAM教育企业童程童美为例，通过前期对HRBP新模式和STEAM教育类相关文献的查阅，结合具体业务开展现状，设计HRBP模式在企业运用情况的调查问卷，通过结果展示诊断存在的问题，以期更好的解决为助推STEAM教育行业人力资源管理的战略转型迈出强有力的一步。四川外国语大学本科学位论文 HRBP模式在童程童美中的运用研究3HRBP模式在童程童美中的运用研究3.1关于童程童美3.1.1企业介绍北京童程童美科技有限公司，成立于2016年，注册资本1亿人民币。童程童美，是美国纳斯达克上市公司达内教育集团（交易代码：TEDU）旗下，专注于中国3-18岁青少儿编程教育的品牌。依托集团17年积累的互联网教育经验和百余名IT教研团队优势，经过多年，研发出针对中国儿童的编程教育体系。作为全国化运营品牌，目前学习中心已经遍及北京、上海、广州、深圳、天津、南京等40多个省市，拥有180余家直营校区，至2019年计划校区规模扩展到300家。主营业务包括针对k12领域的少儿编程教育系列课程、组织举办国内外大型科技赛事、青少儿微软国际考试认证、国际国内游学营等。其核心产品是基于STEAM教育理念的系列化课程体系，现有创意启蒙、少儿启蒙编程、少儿趣味编程、少儿移动编程、智能机器人编程、人工智能少儿编程、编程数学、信息学奥赛八门课程，涵盖了幼儿园、小学、初中、高中全年龄段，教学体系落实创新教育理念，强调学生综合能力的培养和实际解决问题能力的提升。童程童美还获得过“2016WRO中国总决赛一等奖”、“2016-2017北京商报教育品牌科技创新奖”、“WRO参赛组织单位”、“腾讯教育2017年优质课程教育机构”等荣誉资质。3.1.2组织架构童程童美在全国都设有线上学习平台，在很多省/直辖市都设有线下校区，并在各区域设置了管理中心来对校区的运营进行支持和管控。图1区域管理中心组织结构图图2各校区组织结构图如上所示，童程童美城市管理中心和校区是标准化的组织架构，主要是基于业务模式的特点而设计的，围绕市场部、咨询部、教学部、学管部四个部门。管理流：专员—主管—区域经理&中心主任/校长—城市总经理；电销部和HRBP部直属管理中心，是为各校区的业务发展提供支持与服务的。3.1.3常设岗位的产能与编制根据企业性质和组织架构，童程童美常设岗位有市场专员、咨询顾问、讲师以及学管师。市场专员的工作职责有市场推广（地推、市场促销、广告宣传等）、渠道合作（异业合作、资源共享）、活动支持（定期组织策划相关市场或营销活动）、市场调研（竞品调研，形成调研报告，及时反馈市场信息）。其KPI是信息量、上门量和缴费量。咨询顾问的工作主要有电话约访、接待咨询（提供有针对性的课程讲解和学习方案，促成签单）、咨询回访（对未成单客户进行定期回访跟进）、口碑挖掘、签约续费和咨询数据统计。其KPI是招生到账现今收入。讲师除了日常授课，还要进行教学设备与教具的管理，并给予校区销售支持、续费支持和口碑挖掘，这就对讲师的授课质量和学生满意度有一定要求了。其KPI除授课课时，还有续费率、学员满意度和退费率。学管师要负责在读学生的日常管理与服务工作，定期与家长进行电话、当面沟通，反馈学生学习情况，与家长建立良好的信任关系，也为之后的口碑挖掘和续费工作打下良好的基础。童程童美以年度经营目标（招生人数）为主要依据，实行总量控制、严控成本的原则，其岗位产能标准及编制可参考如上工作描述及考核指标，结合中心运营情况，作表如下：表1常设岗位产能及编制常设岗位岗位产能标准中心人员编制计算方法市场专员50个上门量/月/人月上门量/50或月信息量/500咨询顾问8个缴费/月/人中心运营0-12个月：月招生人数/5中心运营13月以后：月招生人数/8讲师6个班/人（每个课程）开班量/6（每个课程）学管师80个在读学生/人在读学生人数/80人3.2HRBP模式的运作3.2.1传统HR到HRBP的战略转型童程童美依托达内，共享其成人业务优秀的核心运营管理团队和成熟的运营管控体系，拥有标准化的复制扩张能力，才能在短短两三年的时间内从无到有发展一百多家校区。从童程童美各区域的组织架构、业务板块、校区的运营模式以及重要岗位的设置来看，童程童美对教学服务质量和课程销量是非常看重的。出于业务发展的需要，为提升各校区员工效能，人力资源管理的支持作用也应大大增加。童程童美品牌成立时间短，对于最初HR的工作来说，会更倾向于基础的事务性工作。校区建成之初，对于人力资源部门来说，人力资源制度、体系的建设也是全新的，人员的招聘、培训、薪酬绩效管理等也需一步步建立完善。出于期初的特殊情况，童程童美对于HR的定位前期还是会以职能为主。在筹备期，首先要明确的就是公司的组织架构，其次需理清公司需要配备什么样的人才、需要多少以及前期人才的薪资待遇水平，这将影响公司能否正常营业并快速推进市场，这个过程就涉及到HR需要开展定岗定编工作，同时编写公司初步的核心性的制度，如《员工手册》、《员工考评及激励办法》、《入离职流程管理》、《薪酬福利制度》等等。针对这一方面，童程童美在此阶段采取的方式是“点到面”式覆盖，各城市校区会以集团制定的制度为标准，再结合当地实际情况进行管理体系的调整，以此缩短新校区前期筹备和初期试营业的时间，为更快打入市场做好了基础。但在这个过程中，HR更专注于人员招聘和能岗匹配，关注校区是否能正常营业，没有太多时间和机会去思考员工效能最大化以及校区之后的业务发展和业绩提升。随着校区运营趋于稳定，盈利能力更是成为考核校区业务情况的关键因素，对于课程体系、授课情况、市场开发、课程销量也更加重视，HR会更关注到员工们对业务的影响力，其工作职责已不再局限于事务性，而是要向策略性、战略性工作转变，从实际需求出发，发现业务痛点，洞察管理盲点，为业务团队的正常运转提供支持和保障，可以看出，童程童美的人力资源管理模式向HRBP转型已成为公司现阶段发展的必要需求和必然趋势。3.2.2HRBP岗位的设置与分布童程童美在全国各地都设有线上学习平台，除新疆、西藏、青海、澳门、香港及台湾以外的各省市/自治区都有线下校区分布，现有近2000名在职员工，各校区和各区域HRBP岗位的编制情况如下：（注：校区还在持续扩展中，以下数据截止到2019年3月20日）表2HRBP岗位设置与分布片区校区分布（家）HRBP岗位编制（个）汇总（个）东北片区黑龙江省：326吉林省：11辽宁省：53华东片区上海市：8425江苏省：94浙江省：105安徽省：53福建省：53江西省：11山东省：105华北片区北京市：231020天津市：63山西省：32河北省：84内蒙古自治区：11中南片区河南省：9430湖北省：105湖南省：198广东省：219广西壮族自治区：32海南省：32西南片区重庆市：428四川省：73贵州省：11云南省：42西北片区陕西省：635甘肃省：11宁夏回族自治区：11根据上表可以看出，童程童美的校区分布很广，基本涵盖我国各个省市，主要集中在华东、华北和华中片区，其中北京市、湖南省、广东省的校区数量居多，HRBP岗位的编制也相较其他省市要多，定编方式主要是以每2个校区1个HRBP来定的，各地区视具体情况其数量设置会略有调整。3.2.3HRBP的角色定位为适应童程童美HR转型和校区业务的发展壮大，对各HRBP的角色定位主要有以下四种：战略伙伴（StrategicPartner）。HRBP是童程童美人力资源管理部门派驻到各校区（业务部门）的人力资源管理人员，成为战略伙伴是HRBP的终极目标。作为校区战略伙伴，HRBP的工作职责有很多，除了要掌握足够的业务知识，和各部门密切沟通，真正理解业务部门对人员的需求，帮助解决因人才制约而影响业务发展的问题以外，还要通过人力资源方面的专业技巧提前或及时规避人才流失的风险。具体来说，童程童美的HRBP既要做好人才计划，又要根据业务需求（课程体系扩展、员工编制增加、口碑打造等），及时调整适应各业务部门的人力资源管理战略，通过培训提升员工工作能力，分析内部人才需求的优先顺序设计合适的人员配备战略，优化针对员工的激励方式等等，使“选、育、用、留”机制得到更好的运用。运营经理（OperationsManager）。运营经理对企业的业务经营成果起着至关重要的作用，是所有HRBP都期望能扮演好的角色，这一角色对HRBP也有着高要求。目前童程童美HRBP在日常工作中能主动评估并追踪员工的工作态度，积极与员工沟通企业文化、政策及工作情况，但离真正实现人力资源部门与业务部门的工作步调保持一致还有一段距离，让员工能真正融入到童程童美中也还是一大工程需要HRBP继续付诸努力。危机管理者（CrisisManager）。即紧急事件处理者，要求HRBP能及时应对各种紧急事件和处理各种员工投诉问题，并迅速给予回应或提供解决方案。目前童程童美正处于快速发展中时期，人员前期的流动率较大，公司在对员工要求适应岗位能力要强的同时也衍生出其他一系列问题，主要集中在试岗期及转正初期，涉及到公司认同、文化融合、岗前培训、工作适应性、绩效考评、上级领导管理方式等问题，需要HRBP随时关注和及时处理，尽可能减少因这些问题给校区带来的不良影响和给员工带来的不好感受。也因为经常需要奔走于这种繁琐的事务中，使得人力资源管理的效率没有那么高。员工仲裁者（EmployeeMediator）。与紧急事件处理者一样，这个角色意味着HRBP需要调解企业内部各个层面的劳资矛盾，及时解决业务计划执行过程中所出现的“相对平衡”问题，然而这些矛盾又很难通过人力资源部门就得以轻松解决，所以对于HRBP来说，这是一项左右为难、受尽指责的工作。童程童美各个校区相对独立，校区各部门之间的关系及利益联系紧密，通常HRBP不仅需要协调员工间、员工与上级领导间的关系，还要及时调节管理层之间的矛盾，确保校区能够正常运作。3.2.4HRBP的业务影响力对于人力资源业务合作伙伴这一新角色，需要HRBP通过个人的影响力赢得业务部门的信任。在这个过程中，童程童美HRBP主要采用了以下几种方式并且小有成效：和业务部门决策人建立信任可靠的关系，为参与业务战略制定和执行打下基础。首先HRBP会努力学习和了解业务知识，争取机会和各部门一起探讨业务战略，以业务部门的发展为出发点考虑问题，充分表达自己的观点，融入团体，得到部门同事的信赖。主动寻求战略性合作的机会。在业务部门向人力资源管理部门寻求解决方案时，HRBP会主动、多次和业务部门领导人及员工沟通，了解真实情况及困难，有针对性的参与、探讨解决方案，通过各项人力资源举措支持业务规划的实现。整合资源为业务战略的执行提供支持。在战略实施过程中，HRBP会整合业务部门的资源，通过对业务目标对人才的需求与目前人才架构进行对比来发现招聘需求，合理配置人才；积极引导业务部门对员工进行业务知识等方面的培训；激励及引导员工加强目标感等等，以此推动业务部门的战略落地。HRBP的业务影响力，不仅体现在人力资源管理的专业知识和技巧上，更体现在他们对业务痛点的识别和解决问题的能力上。从融入、参与制定到战略落地，HRBP在其中扮演着不容小觑的角色。正是因为这份专业性、洞察力和执行力，让童程童美在迅速的扩张中得到缓冲，校区运营能尽快步入正轨并且有这么好的发展势头。3.3HRBP模式在企业运用情况的调查近年来，人力资源管理新模式越来越受到关注，HRBP已成为人力资源领域热议的话题，它的诞生弥补了传统人力资源管理模式在业务上的不足，推动了企业的业务发展。现在我国许多企业已开始设置HRBP岗位，寻求向HRBP新模式的战略转型，该模式的尝试和运用范围也越来越广，很多行业纷纷试行。而教育行业，一直是我国非常重视且大力推行的行业之一，很多企业也认准了发展态势创办起了教育培训机构。随着现在教育发展的多样化，为适应“互联网+”及人工智能时代这一大背景，STEAM教育培训企业迅猛兴起并快速扩展，其课程体系新涉及面广、全国校区分布数量增长快，该行业HRBP模式的转型和运用能为STEAM教育打入教育市场推波助澜，受到较大关注。为了解HRBP模式在教育培训类企业尤其是STEAM教育培训企业的运用情况，我以问卷调查的形式做了相关研究。本次研究的研究样本为教育培训类企业（以STEAM教育培训企业-童程童美为主）的HRBP岗员工，共发放问卷130份，回收问卷116份，回收率为89.2%，其中有效问卷108份，有效率为93.1%。表3被试统计量表属性类别数量百分比性别男3936.11%女6963.89%年龄22岁及以下98.33%23-30岁7670.37%31-40岁2220.37%40岁以上10.93%教育程度大专1110.19%大学本科9083.33%硕士76.48%博士00%职位级别HRBP实习生98.33%HRBP专员6661.11%HRBP主管2119.44%HRBP经理1211.11%在该单位的工作时间6个月以内2220.37%1年以内4440.74%1-3年2926.85%3年以上1312.04%是否有过HRBP经验是4743.52%否6156.48%本问卷的问题设计旨在了解现目前HRBP模式在企业运用中存在的问题，通过问题诊断和有效解决，让HRBP能更好地为员工赋能，帮助企业业绩提升，推动业务发展。基于此，问卷回收后我对相关数据做了整理，结果如下：3.3.1HRBP的角色定位HRBP对岗位角色的认知程度：不清楚（0.39%），不太清楚（5.56%），认知一般（33.33%），比较清楚（45.37%），非常清楚（14.81%）；HRBP目前的工作内容（百分比为做该项工作的人员占比）：图3HRBP目前的工作情况以上数据中，童程童美HRBP岗位员工对自身的角色认知非常清楚的人较少，仅占14.81%，认知一般和比较清楚的为多数；从HRBP工作内容的占比来看，工作重心几乎一半都放在了人力资源规划、人才招募和配置优化、培训和人才发展及绩效管理与激励上，对于业务部门的文化、员工关系、跨部门协作尤其是业务痛点识别和问题的解决，付出的精力较少。由此可看出，HRBP对自身定位并不完全清晰，在一定程度上导致具体工作的开展没有很好的发挥业务支持作用，在关键问题上给予业务部门帮助。3.3.2HRBP的专业素质HRBP缺乏的能力和技巧（百分比为缺乏该项能力和技巧的人员占比）：图4HRBP目前缺乏的能力和技巧HRBP的服务意识及问题识别和解决的主观能动性：表4HRBP的业务支持力项目名称不强不太强一般比较强很强服务意识0.93%6.48%33.56%48.15%13.89%问题识别和解决的主观能动性1.85%4.63%40.74%37.96%14.81%针对童程童美HRBP的胜任力进行调查，结果显示多数人较为缺乏的是业务知识和业务理解能力；针对HRBP实际的业务支持力调查结果显示，超过62.04%的HRBP有较强的服务意识，但在问题识别和解决的主观能动性上一般的占比最多，占据40.74%。综上，HRBP在业务方面的专业素质还有很大的提升空间。3.3.3公司对HRBP的培养公司会通过对HRBP进行培训以增强其个人归属感，提升他们的专业知识技能。培训内容主要有公司发展史及业务板块介绍、公司文化及规章制度培训、专业的人力资源管理知识培训、相关业务技能培训、素质拓展训练等。以下是HRBP就培训效果的相关反馈：图5HRBP培训后反馈针对HRBP参与培训后的感受所做的调查结果显示：22.22%的员工非常认可公司的培训，觉得对自己工作能力的提升很有帮助；72.22%的员工认可度一般，认为培训有效果但并不是很显著；还有5.56%的员工觉得对于自己来说没什么帮助。总体来说，HRBP对公司的培训较为认可，但为提升培训效果，给到HRBP真切的帮助，培训内容和形式可再丰富化，培训体系需更完善。3.3.4HRBP与COE和SSC的协作表5HRBP与COE和SSC的合作情况选项人数百分比HRBP交付业务部门问题给COE完全能2119.44%不太能8074.07%不能76.48%HRBP获取SSC的服务支持大多数时候会109.26%有时会4137.96%偶尔会5248.15%不会54.63%作为人力资源“三支柱”，HRBP、COE和SSC三者本应相互协作，联系紧密。但童程童美HRBP在日常的工作中，必要时74.07%的人都不太能将业务部门存在的问题交付COE解决，且在获取SSC的服务支持上的频率也不那么高，三者没有切实达成密切合作，联系是较为中断的。3.3.5HRBP战略转型情况调查结果显示，89.81%的人认为公司的人力资源管理向HRBP模式发展符合公司的发展需要，83.33%的人认为公司目前还处于HRBP战略转型过程中，离成功转型还有一段距离。可知，童程童美HRBP模式的运用是符合公司业务发展需求的，但要真正实现企业人力资源管理的战略转型还需不断探索。3.4问题诊断根据童程童美的业务特点及HRBP的运作模式，结合以上HRBP模式在企业运用情况的调查结果分析，对童程童美现阶段存在的问题进行诊断，诊断结果如下：3.4.1HRBP角色定位不够清晰从研究一中得出：33.33%的HRBP对岗位定位的认知一般，45.37%的HRBP认知仅比较清楚；而目前HRBP所做的工作，接近50%的人都有在做人力资源规划、人才招募和配置优化、培训和人才发展及绩效管理与激励，但对于业务痛点识别和问题解决相关的工作，很少有HRBP在做，仅占比4.63%。尽管HRBP相较以往工作内容更加丰富化了，还会参与到人力资源政策推行、文化落地、员工关系管理、跨部门协作等，但显而易见，HRBP自身角色的转变与所做工作内容的占比是不匹配的，对于业务搭档这一定位还需更加深化并付诸到具体工作中，工作重心也要适当发生转移，HRBP目前对业务部门的支持作用不够强。3.4.2HRBP的整体素养不高研究二中：对HRBP缺乏的能力和技巧做出分析，结果显示：共有59.26%的HRBP认为自己业务理解能力欠佳，42.59%认为自己专业的业务知识欠缺，就业务的知晓性和专业性而言，是HRBP现阶段最为缺乏的；而专业的人力资源管理知识、学习能力、沟通协调能力、洞察力等，也是HRBP（占比30%左右）有待丰富和提升的，由此可见，HRBP的专业素养还不够高。此外，作为HRBP，在业务端对管理者、对团队和对员工的服务意识要强，而目前服务意识不太强的HRBP占比就有6.48%，意识一般的占比33.56%；在日常工作中，HRBP主动发现、解决问题的主观能动性也不是特别高，一般及以下程度的共占比47.22%。可以发现，HRBP的整体素养还有待提高，其自身的专业性、领悟性和能力的高低会影响为业务部门赋能的多少。3.4.3公司对HRBP的培训体系不够完善研究三中：公司对HRBP的培训内容和形式过于常态化，导致有72.22%的HRBP对培训认可度一般，认为比较有帮助但能带来的效果并不那么明显。尽管专业的人力资源管理知识培训、相关业务技能培训确实在一定程度上能帮助HRBP更好地通过人力资源管理能力和业务能力助推公司业务部门的有效运营，但就HRBP岗员工长久的发展和公司长远的利益考虑，对他们的培养需要重视，不成体系化的培养方案、不循序渐进的培训内容，不仅会耗费公司的资金成本，还使得HRBP本身对理论知识无法及时消化，在运用时无法理论结合实际，导致即使有参与相关的培训，HRBP在工作时还是会感到有很多能力和技巧是缺失的。3.4.4HRBP与COE和SSC相分离研究四中：必要时，74.07%的HRBP不太能、6.48%的HRBP不能将业务部门存在的问题交付给人力资源专家（COE）来更好的解决，HRBP与COE分离；37.96%的HRBP有时会、48.15%偶尔会、4.63%不会通过和人力资源共享服务中心（SSC）合作获取服务支持，来提升内部客户满意度，HRBP与SSC分离。以上数据反映出，HRBP工作中与COE和SSC的联系较少，实行HRBP模式将HRBP的工作放大化，缺少了另外两个角色足够的支撑，使得HRBP对于业务问题的识别和适应性解决方案的提出没有那么主动和有效，而且繁琐的人力资源部门事务得不到SSC的及时帮助和处理，工作效率会降低，就更没有精力去做业务支持工作了。作为人力资源“三驾马车”，不齐头并进相互协作，是无法走得长远的。3.5建议对策基于以上提出的问题，结合童程童美的实际情况，为更好更快地推进HRBP战略转型，帮助企业占领市场重要份额，现给出如下建议对策：3.5.1明确HRBP的岗位职责首先，在童程童美的几个关键部门执行战略变革的时候，要及时调整人力资源战略，针对业务部门的战略匹配和培养团队，并通过激励机制支持战略的实行；其次要参与业务规划，帮助规划落地，在这个过程中HRBP应成为沟通桥梁，即信息的转化与转达者，解读公司使命战略及人力资源相关政策，以更易被理解的方式传达高层面战略思想给到各业务部门，帮助各部门制定和执行发展计划并落在实处；此外HRBP要调节各部门、各校区的关系，加强团队协作，童程童美的业务性质本身也决定了内部关系管理的重要性，各部门环环相扣相互影响，HRBP要在各业务部门与各业务人员之间建立信任、保持中立、平衡关系、调解矛盾，提升团队凝聚力。HRBP在工作中要明确自己的角色，清楚自己的工作职责。作为HRBP，要为各校区的口碑、销量和稳步发展提供强有力的支撑，工作内容和重心要适当转移，加强跨部门沟通和协作，及时主动发现业务部门的问题并给到适应性解决方案，充分发挥业务支持和推动作用。3.5.2提高HRBP的素质要求童程童美的HRBP模式是由传统的人力资源管理模式逐渐演变而来的，这也带来了一大弊端，即HRBP对业务部门了解的不够深入，对相关业务专业知识很缺乏。要解决此类问题，可以让HRBP在前期先到业务部门进行轮岗学习，切身了解工作内容和具体流程，做一个“懂业务”的HR；除了具备业务知识和业务理解能力以外，HRBP还要是专业的人力资源管理者，有良好的沟通协调能力、执行力、管理能力等，能将人力资源管理知识合理化的运用到工作中，产生最佳效果。童程童美在招聘之初就应该抬高HRBP的胜任门槛，对HRBP的能力有严要求，且在今后的工作过程中加强引导和培训，不断强化HRBP的服务意识和问题识别及解决的主观能动性，真正实现专业与业务的结合。童程童美现阶段在全国有广泛的校区分布且规模在快速扩大，对于HRBP来说，助力校区的任务艰巨且迫在眉睫，这就对HRBP的整体素养提出了更高的要求，综合型HR是发展所需。3.5.3得到领导的认可与支持可以说，HRBP模式的实施离不开人力资源管理者、业务人员及领导的支持。该模式本身就是对传统人力资源管理模式的挑战，是一场自上而下的变革，这就使得员工比较难在短时间适应和接受这一变化，而公司领导作为重要推手，他们的认可和支持能带动员工积极成为HRBP搭档，提高该模式的认可程度，减小实施时的阻力。与此同时，若领导支持，在对HRBP的培养上会更加重视，目前公司针对HRBP的培训还停留在常态化的公司及业务介绍、公司文化宣导、规章制度宣导、业务技能培训等方面，在培训内容上还需更专业化和丰富化，培训体系还有待完善，获得公司的重视能在一定程度上改善这一问题，使培训这一方式能给到HRBP较大的帮助，不仅是能力技能的提升，还有自我满足感的实现；除了质的转变，在HRBP岗位的编制上也可以进行适量增减，不必以近乎相同的比例进行人员编制，必要时对业务能力一般的HR可以有经验丰富的、专业的HRBP帮带，达成效果后可转其他新老校区。为此，HRBP要及时主动向领导沟通需求，表达工作想法及需要得到的帮助，主动性至关重要；同时，还要展现自己给公司带来的价值让领导意识到该岗位对业务部门的实际意义。3.5.4加强与COE和SSC的合作从之前的诊断中可知，童程童美HRBP在工作中与COE和SSC的联系较少，缺少了这两个重要角色的协作与支撑，导致HRBP在事务性工作与业务支持工作之间无法很好的平衡，没有形成良性互动机制。公司新模式的实施，不仅仅是要设置COE和SSC相关的岗位，还要促使三者之间联系紧密，而不是单打独斗，使HRBP在遇到业务部门专业问题的时候能得到人力资源专家的指点与帮助，以便更高效的解决；必要时，HRBP也能通过和共享服务中心合作，制定与优化内部客户服务标准，提供更专业、更高效、更具市场竞争力的人力资源服务，从而节约更多时间和精力去推动公司业务战略布局。人力资源三驾马车并肩齐驱，对于HRBP来说是莫大的支持，对于该新模式的推行来说也会更顺利、效果会更显著。落实到具体实施，HRBP可以多和资深业务部门管理者及人力资源部门管理者沟通学习，探讨专业领域，强化专业知识，同时实时关注业务部门运作情况，及时提供服务与帮助。HRBP要合理分配工作，并认识到协作的重要性，在为业务赋能的时候也要学会借助他方力量为自己赋能。四川外国语大学本科学位论童程童美HRBP模式的实施对STEAM教育企业的启示4童程童美HRBP模式的实施对STEAM教育企业的启示结合以上童程童美的实证案例分析，其人力资源管理模式的转型及新模式的运用过程存在着许多问题需要解决，同样的，对于其他教育培训企业来说，HRBP模式的实施也是处于探索和尝试阶段。童程童美作为竞争力强、业务模式广、扩张速度快的新兴企业，在同行业中是很有代表性的，其目前发展方向及HRBP模式的运用研究，对该行业具有启示意义。4.1选择HRBP模式应考虑的条件随着STEAM教育的热潮来袭，相关培训企业的校区设立越来越多，课程体系越来越深入和完善，这样的业务发展趋势使企业逐渐意识到人力资源管理对企业运营的重要性，以业务为导向的HRBP新模式成为很多企业的选择。但什么样的企业适合，什么样的企业应该进行人力资源转型，这是值得思考的问题。就童程童美来说，因依托达内成人教育运营的经验及IT教研团队的专业优势，虽成立时间短，但它能作为全国化品牌得到快速推广，校区分布各省市，其HRBP模式的运用也是基于该业务特点和需求。从之前对企业的介绍可看出，童程童美对新模式的选择有考虑到两方面因素：（1）企业有一定的规模，即企业有较多的下属子公司或机构，员工数量多，各子公司或分支机构中均设置了相似的业务部门和人力资源部门；（2）人力资源工作具有相似性，即各子公司和机构的人力资源活动有相同性，可以将一些人力资源工作收归到集团层面进行统一管理。童程童美150+家校区分布全国各地，各校区组织结构基本相同，且都设有市场部、咨询部、教学部和学管部四个核心部门，由区域进行统一管理，而各地HRBP的工作相似度很高，工作情况和绩效集团会统一跟进。以上这些适用性特点其他企业也可结合实际综合考量。4.2实施HRBP模式应注意的问题童程童美在HRBP模式运用中主要存在四个问题，即HRBP角色定位不清晰、综合素养不高、与COE和SSC相分离以及公司领导的重视程度不够，值得注意的是，这些问题也是许多企业在实施过程中普遍存在的。基于此，STEAM教育培训企业在实施HRBP模式时应注意如下几点：HRBP模式适用性考察。对于我国教育培训企业而言，实现传统人力资源管理向人力资源管理新模式的转型需要不断探索，目前在该行业还没有成功的经验可供分享和参考。因此，企业在做转型决策之前，一定要结合实际经营情况和业务发展情况，与HRBP适用条件进行匹配，即使匹配度不那么高，也可前期先进行相应的组织和管理结构优化及业务战略调整，以免之后耗费不必要的成本却换来转型无果。HRBP胜任力模型构建。HRBP胜任力是指HRBP获得高绩效所需具备的胜任特征，除了需要具备人力资源管理者基本素质之外，还要能展现作为业务伙伴的价值。不同企业对于HRBP的胜任力要求是不同的，在设置HRBP岗位之前，要对其角色定位清晰、对综合素质的要求明确，要识别冰山以下的素质特征，如价值观、未来绩效表现、成就动机等，重中之重是要有转变意识，要具备业务敏锐度和服务主动性意识。胜任力模型的构建关乎企业HRBP对岗位的合适程度及能为公司带来价值的大小，企业需要高度重视。HRBP模式运作的优化。HRBP模式实施之初，应站在人力资源战略及业务战略层面，理清HRBP人才及岗位画像，把控环节，使宏观战略能与HRBP的具体工作相联系，尽可能的优化人力资源管理新模式，减小运作阻力，为业务的推动提供最大支持力量。表6HRBP模式运作流程的优化环节操作方式HRBP模式适用性评估借鉴成功案例，结合实际，理清现状问题工作分析对HRBP的角色定位有明确认知，画像清晰胜任力模型构建结合企业业务特点，深掘识别潜在素质招聘与甄选匹配、择优、双向意愿均强烈培训人力资源管理和业务知识技能体系化培训工作内容内容细化、合理分配、成为业务搭档三支柱的协作加强与COE和SSC的联系，积极寻求帮助绩效面谈述职，真实反馈工作情况及所遇问题激励机制对HRBP的激励，重在价值体现…………四川外国语大学本科学位论文 总结与展望5总结与展望5.1HRBP模式探究对童程童美人力资源管理的意义对于童程童美而言，以上研究对其人力资源管理模式的加快转型有较为重要的意义。童程童美成立时间短，发展速度却很快，且很早就在实行HRBP模式，具有一定的前瞻性。人力资源作为支持企业稳健运营的重要资源，是探析新时期新方略时须考虑的主要因素。本研究，正是基于了童程童美业务发展角度，依托人力资源新模式的运用适应校区扩展带来的一系列人力资源管理和优化难题。具体来说，每一个新校区的开拓与建立，从前期的筹备到之后的运营管控，落实到具体的事件最重要的还是“人”，人力资源部门在人才的储备、培养等方面起着至关重要的作用。集团人力资源部派驻了HRBP们到各区域进行校区业务支持，从人力资源规划、人才招募和能岗匹配、培训、绩效管理与激励、文化落地、员工关系管理、跨部门协作到业务痛点识别和问题的解决，HRBP们贡献着自己的一份力量。但对于童程童美这个正处于高速发展中的初创企业来说，人力资源新模式的实施还存在着许多问题，HRBP角色定位不清晰、整体素养有待提高、公司领导的重视程度不够、对HRBP的培养力度不够、人力资源三支柱相分离等等，这些问题的存在在一定程度上影响着HRBP工作的有效开展。本文通过对这些问题进行深入分析，挖掘背后的原因并给到适应性解决建议，帮助童程童美客观认识HRBP模式运用的真实情况，这对童程童美真正实现人力资源的战略转型及HRBP业务价值的体现和提升有着积极的促进作用。5.2童程童美HRBP模式运用给STEAM教育业人力资源转型的启示童程童美作为在业务发展及品牌效应层面有影响力的企业，其HRBP模式的运用在所在的STEAM教育行业中具有一定代表性，该模式具体实施的情况对同行业企业人力资源管理新模式的探索来说，有反思与借鉴意义。主要体现在以下三方面：学会打破人力资源传统模式弊端，适时选择转型。童程童美在这一点上做得很好，能在短时间内认清目标，为推动业务快速发展在企业初创的时段大胆选择转型，值得肯定。企业们需要清楚的是，传统HR的工作主要聚焦于繁琐的事务性之中，工作缺乏业务所需要的适应性与灵活性。人工智能时代到来，传统的人力资源管理已不能跟上业务所需，企业应主动寻找突破，认准转型时机，积极探索新模式，做出正确抉择。不以HRBP的名义做着传统HR的工作。童程童美实行HRBP模式，在各区域派驻HRBP为业务赋能，但调查结果显示，HRBP具体落实到业务支持和服务上只占据所有工作的一小部分。需要重视的是，企业虽设置HRBP相关岗位，但如果所做的工作没有任何改变或者改变不大，那么转型是没有任何意义的。通常在对HRBP角色的定位上，很多企业容易停留在之前的层面，没有过多思考和理论结合实际，以至于HRBP的工作重心仍主要放在基础事务性工作上，对于与业务部门沟通、识别和解决业务痛点、激励员工提升个人绩效和整体绩效上有很大缺失，未能达到为业务赋能的目的，转型带来的成效微弱。重视HRBP的工作，不让其单打独斗。童程童美能向新型的人力资源管理转型，尝试实施HRBP模式，是时事所需，当然也是基于领导战略眼光。虽然在实施的过程中存有问题，但公司各层面对于HRBP职业素质的培养和具体工作的开展上是给予了一定支持和重视的。HRBP模式的运用，对很多企业来说都是不断试错、不断改进和优化的过程。该模式的成功实行，离不开人力资源管理者、领导与业务人员的多方支持，要让他们意识到HRBP的能量和价值，认可和配合HRBP的工作；另一方面，公司除了设立人力资源专家中心和共享服务中心以外，还要加强它们与HRBP的联系和合作，使HRBP能在必要时获取相关专业支持。5.3研究的不足及未来展望1.本次研究对象的选取较为单一，童程童美虽在STEAM教培行业中有一定代表性，但为了更深入地剖析该行业人力资源管理的转型趋势及问题，一家企业的诠释会存在不够全面的情况，建议之后的研究可再从其他企业入手，探寻共通之处，给到更合理有效的推进人力资源战略转型的适应性方案。2.对于HRBP模式在教育培训企业中的运用情况的问卷调查，题目的设置虽能考察出几个维度存在的问题，但并不能透过所展现的结果具体了解问题背后更深层次的原因，在之后的研究中可增加访谈法等，进一步获取和整理有用信息。3.针对童程童美HRBP模式存在的问题给到的解决方案不够完善，且落实到具体操作的可行性与有效性未做相关考察。四川外国语大学本科学位论文 参考文献参考文献HumanResourceChampions:TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults.DAVEULRICH.2015.TheEffectofStrategicHumanResourceManagementonOrganizationalPerforance:TheMediatingRoleofHigh‐PerformanceHumanResourcePractices[J].RebeccaMitchell,ShathaObeidat,MarkBray.Hum.Resour.Manage.2013(6).安世民,张月萍.中型企业HRBP模式的应用研究[J].中国管理信息化,2014,17(04):32-34.程功.HRBP,如何成为最美舞者[J].人力资源,2014(01):50-52.丛晓楠.浅析HRBP战略转型[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2017(05):7-8.陈一.中国儿童编程教育产业发展研究[J].科技和产业,2018,18(08):14-18.范文翔,张一春.STEAM教育:发展、内涵与可能路径[J].现代教育技术,2018,28(03):99-105.傅智园.HRBP角色定位的深化[J].浙江经济,2017(04):64.高霞,王炳天.HRBP视角下的人力资源管理者角色定位分析[J].商,2016(09):13.黄娟.浅谈HRBP管理模式在企业中的应用[J].人力资源管理,2015(12):66-67.郝秋香.STEAM教育理念在小学科学课程中的应用[J].中国校外教育,2019(08):76-77.李艾琳,何景熙.共享经济视角下人力资源管理职能的变革——以华为HRBP为案例[J].中国人力资源开发,2016(24):54-57+93.鲁碧英.基于HRBP视角下的HR三支柱模型应用研究[J].经营管理者,2018(06):84-85.李昆鹏.企业HRBP管理