国有外经公司海外承包管理研究国有外经企业管理实施优劣谈

国有外经公司海外承包管理研究国有外经企业管理实施优劣谈

在体制改革过程中，外国经济公司有很多探索模式可以深化。尤其是处于与国际接轨第一线的海外承包公司，人们对它的改革方向提出了许多意见和方案，我们很难说哪一种方案和模式最适合国有外经企业。在这里，仍然需要强调“实践是检验真理的唯一标准”和“具体情况具体分析”的原则。我们应该防止全盘否定或全盘肯定，以及用简单的拿来主义吸纳海外管理思想和制度的倾向。本文将以上海外经公司在关岛的经营管理为案例，客观分析国有外经企业进行海外承包管理过程中存在的优势和劣势，为国有外经企业的改革提供一些借鉴。优势国外经公司的员工以上海外经公司在关岛注册成立的上海太平洋公司为例，公司虽然只有100万美元的注册资本，但在幕后它有上海外经公司、上海市建一公司、上海市建七公司和上海市工业设备安装公司庞大的资产群和近三万人的专业施工队伍徐立峰中国上海外经（集团）有限公司提供支持。这是在关岛所有的美国公司、日本公司和韩国公司难以企及的。这一强大后盾所产生的直接结果是：首先，它有能力为可能的大项目进行融资、提供担保。因为关岛的项目一般需要承包商提供当地保险公司开具的保函，这需要承包商提供保函金额的25—40%的现金或等值实物的抵押，或者银行开出的视同为反担保的备用信用证。这是大多数韩国小型承包公司无法提供的。从这方面来讲，国有外经公司参与中东、中亚地区的竞争时，该优势尤为明显。其次，它所选拔的人力资源，因为有大量的备选名单和后备人员，所以公司所选的员工一般都比较精干、优秀。无论是员工的单兵作战，还是团队合作都令私企望尘莫及。以上海外经公司派出的第一批和第二批工人的组成来看，70%左右均为国内有十年以上工龄的班组长。与其他分包队工人比较，他们的操作技能和实际施工经验可以将劳动生产率提高近20%。在关岛国际机场扩建项目中，与菲律宾和其他民营企业的中国员工相比，在以工作组为单位的施工进度比较中，国有外经企业员工能在工效上超出其一倍左右。最后，国有外经承包公司起点虽然不高，但由于可以集中相对优势的人、财、物力，所以易于对锁定的市场实施短期突破及突破后的迅速扩张。例如，由于1990年关岛建筑市场非常繁荣，而且上海外经公司已经实施了一些规模较大的承包项目，所以公司决定加快在关岛成立建筑承包公司，首期人员是派出一名公司级的副总和一名正处级干部，同时派出三名富有经验的工程技术人员。一旦项目确定后，立刻组织300万美元的投资，使公司在1991年下半年开工后，第二年即有第一批50人的H-2B建筑工人抵达施工现场，并全面铺开了以承包工程为主的工作面。就其按计划突破市场的能力来看，国有外经企业占有明显的优势。国有外经企业面临的高度、多向关系和主体活动对象的认定今后若干年里，国有外经企业参与竞争的最大优势不在于它所能享受的免税、退税、贴息等政策，这些政策的趋势将因为普惠制的实施而逐渐淡化或失去实际作用，它的优势应该是它的项目策划和经营模式。这种策划和经营模式带有很强的国企特色，而这恰恰也是它的力量所在。短期内，这是其他经济投资形式和实体所难以匹敌的。国有外经企业未来发展的主体市场可能是次发达和不发达地区，所以和单纯的双向贸易和承包合同不同的是，它具备三项以上的多层和多向关系。例如，为了保证项目收款和支付的安全性，我们会要求对方在一般商业信用保证上再加上政府级的担保，诸如国家财政部或带有进出口银行性质的基金担保，这是第一层关系。为了取得对这些国家和地区银行提供的买方或卖方信贷，我们必须得到专门的进出口信用险公司的保险，保险条款中常常含有政治险的内容，这是第二层关系。另外，至关重要的一层关系是外经企业和联营体单位或主要分包商之间担保和反担保的关系。对于较大规模的项目而言，项目的可行性往往取决于贷款的落实，而贷款的取得一是取决于保险，二是取决于外经承包企业自身的实力和担保的规模。在可预见的近期阶段，以上三层关系决定了其主体活动对象是国营企业。更不用说如果牵涉到易货而引出的第四层关系了。工人之间的平等信任尽管关岛是一个“自由、平等、博爱”的社会，但等级观念实际上非常严格，一个小公司的总经理到普通工人之间隔着许多层次和等级。对照起来，国有企业的老总与普通工人之间的距离似乎更近，干群之间更具有一种平等和睦的关系。由于国有海外承包企业的高级经理与普通工人的实际收入待遇差别在200美元以内，虽然经理可以按照目标承包的激励办法得到奖金，但这一目标超额往往有很高的难度。特别需要指出的是，干部的收入往往非常透明，多数公司的干部和工人在一个食堂吃饭，甚至住宿生活条件的区别也不大。这样在干群之间形成了一种平等信任的关系。这从某些方面来说正是国有企业队伍在艰苦的生活条件和较低的津贴收入水平下，能团结战斗而不溃散的原因。企业领导干部的能力如果我们不理解国有企业管理的本质特点，不清楚自己的优势所在，常常会东施效颦。以在关岛比较强的几支国有企业队伍来看均有一个明显特点，即它有一个很坚强的领导核心，除了有一套行之有效的考核和激励办法，均强调政治思想工作和干部的以身作则。这也是国有企业带有中国特色管理方法的力量所在。加强对劳动组织的监督在关岛当地公司由于普遍采用雇佣制，所以一般的劳动考核办法十分简单，即普遍实行计时制，偶尔也有采用计件制的。采用计时制的劳动组织必须依赖层层的监督，劳动生产率绝非如想像当中的私营企业那样高，有时候显出很低的效率，这是我们在关岛与其他公司合作时所得到的经验。根据在关岛的实际经验，我们采用项目承包制的工作效率比采用计时制的同样工作平均高20—30%，作为国有企业长期坚持和强调的定额管理办法，在按关岛实际情况调整定额至先进平均水平后，就有很强的优越性。业务造成的深层原因从表明上看，中国公司在关岛市场的经营失败可以归咎为美国政府的政策突变，从对关岛采取相对独立和宽松的外籍劳工签证审批制度到突然宣布停止签发H-2B建筑劳工签证，给以国内劳动力为基本队伍来源的中国公司带来沉重打击。另一方面，1991年和1998年美国联邦劳工局两次对所谓中国劳工工资收入以及中国公司纳税情况进行全面清查，使多数中国公司的经营难以为继。这些表面原因确实使公司的业务陷于停滞，但在中国海外公司管理上暴露出的深层次原因更有研究和总结的必要。作者认为，典型的国有海外外经企业存在有以下几个方面的问题：公司管理权不明确因此，管理视主要负责人的威信、作风和能力、个人的素质，以及整个管理层人员搭配及素质而定，不可避免出现个人独断擅权或无人负责两种极端局面的产生，这是造成公司在外决策失误、举措不当或应对乏力的主要原因之一。实际上，这一问题在国内国有独资企业的管理上也表现得很突出。随着下辖企业数量的增多和下属企业的分散，特别是向海外的分散，其规定的不确定性就会加剧。中国国有外经企业的发展水平仍处于起步阶段，所以一般在海外组建注册的公司均属小型企业，经营的外界环境一般都是瞬息万变、竞争激烈的市场经济，竞争对手绝大多数是非国有性质的民营公司。尤其是在关岛，在承包建筑市场里活跃的多是日本、韩国或美国的小型独资或合资公司。公司的经营权和所有权的两权分离特点尚不明显，这种管理模式固然有其本质上的弊端和不足，但它对市场的变化反应敏捷，应变能力强，投资和项目决策灵活、果断，各级干部责权明确，敢于负责。这一特点决定了它在捕捉市场机会上的明显优势。因为国有海外公司和上述这些公司在产权关系上截然不同，而且多数海外公司的母体尚属于国有独资性质，其最明显的特点是缺少一个代表投资者利益进行监控、授权的最高决策机构。因此，如何授权、授权的范围如何界定、如何既保证充分的民主讨论和集体监督，又保证决策的灵活和意见的民主集中就成了棘手的问题。如果国有海外承包企业的自主权过大，只会造成认识上更大的混乱，因为这可能默认了经营者可以越出其授权范围自行其是。但反过来，公司如果事事上报则会将海外公司推入僵化的境地，因为海外瞬息万变的情况是无法通过汇报而使总部明了的。同样，集体讨论和多数决定的原则只解决了责任的问题，如果现场的经营者只会组织讨论，那么他实际上是将公司引入了一条失败的道路。客观地来看，海外公司在管理原则和模式上还维持着原来的概念，其改革力度明显落后于国内同级子公司，也落后于母公司的改革。授权不清、决策程序不明确可能是其中最为薄弱的环节。另外，上述管理弱点往往还伴有另一个管理上的缺陷，即监督制约体系的不确定性。因为经营者和所有者身份不一致，海外公司又远离总部，所以只有建立完善的监督制约体系才可能做到充分分级授权和决策的民主集中原则，但这一体系目前还不完善。主要负责人的特点一般派驻海外的干部任期在三至五年，除了有长期出国经验的同志外，首次派出或无长期国外工作经验的干部在国外工作的前半年时间里，完全是在学习和了解周围的工作环境和新的要求。最佳的时间可能是在其熟悉一个国家的新环境两年以上，而这时他往往已面临回国的考虑了。频繁的调动导致制定目标的短期化，尤其是主要负责人很难形成长远的发展战略目标。有时候主要负责人的变化使公司整个政策发生根本性变化，也使合作伙伴关系完全改变。特别对于国际承包公司而言，它的成功和进步绝大部分依赖于对市场规则的熟悉和与政府部门的沟通，与分包商和供应商的关系。这些经验和关系是与时间成正比的。在关岛的公司中，只有从大陆来的公司有这样明显的缺点。经常是中方领导已经更迭了三四任，而合作方仍旧是原班人马。同样严重的问题还发生在公司的业务骨干和工人当中的班组长的更替上，这使得公司必须不断培养和锻炼骨干和技术人员。只能经常处于以三分之一熟悉当地规范和作法的老员工带教三分之一新员工及外聘新工人的境地，这也使得工程质量不稳定，增加了管理上的困难。这一因人员来源的特殊性而带来的困难也反映了中国公司管理的一个特点，那就是其管理人员和工人绝大部分来自国内，不象当地菲律宾籍工人或韩国工人占多数的承包公司，它们的人员基本做到本地化。这样，一些对它们看似不存在的问题对以新人为主的中国公司来说，却可能成为难以逾越的障碍。第二，内耗是造成冗余人员浮动于事在这方面，各个国有公司实际上已经在可能的范围内进行了一些改革和试点，但这些改革多半在项目部层面上进行，并产生了实际效果。但在作为公司管理核心的干部队伍里，却还是采用了国内委派制和按级定薪制。委派制和前面所述的缺少授权和目标责任制约束这两个因素产生了国有海外公司特有的冗余人员人浮于事的现象。由于人事权的高度集中，经营者无权决定其助手和下层干部的选派和任命。所以，工作当中，上下级、正副手之间关系的不和甚至紧张就会成为国有海外企业的一个普遍现象，内耗成为影响效率的一个致命的因素。在工人当中按项目组承包，实行工资奖金按定额完成情况浮动，同时考虑到安定团结的需要，不使收入距离过于拉开的改革思路是符合我们的管理需要的。但缺少竞争机制的按级别定海外员工工资和奖金级别的方法却是最落后的一种干部收入分配制度，这也是国有海外公司中层管理力量弱的原因之一。中层干部作为最负责的一层干部却长期处于不公平的分配制度下，这样很难形成一个坚强的领导核心，这也是我们在关岛始终只能在以劳动力取胜的土建结构分包工程中占领市场的原因。企业社会管理方面相对独立的中国公司在当地社会中形成了自己的小社会，正因为人员的构成有这样的特征和传统，所以在管理者的思维定式中已不习惯去接受外来的新鲜事物，这样的竞争模式给国有海外企业带来了诸多限制：首先，由于中国公司并未融入当地主流社会，与当地政府、社会人群、文化处于一种隔离和陌生的状态，所以，很难得到当地社会的认同和支持，也很难获得大项目。其次，由于忽视了管理人员和工人属地化的努力，所以公司对当地法律、建设规范、劳工规定和习惯做法非常不熟悉，这有可能给公司经营带来致命的后果。最后，这种小而全的人员配置方式和近亲选择的干部搭配不但不能吸收各方人才，而且成本昂贵。即使在关岛这样平均工资水平较高的地区，聘用当地辅工的成本也远低于从国内聘用的同类工人。打造纪守法，提升执行力度海外公司的经营者肩负督促全体派出人员遵纪守法特别是遵守外事纪律的责任，这是保证我们队伍纪律严明的必要手段。但毋庸讳言的是，这种限制有时候对商业活动是一种束缚。资企业不断出的是出资人和三权分离的，在三如果笼统地将国有企业海外公司经营的失败归咎于国有企业体制，从而予以全盘否定，并试图扩大私营化，把经营者持股和承包制的作法当作外经工作改革的核心，其后果可能使国有外经公司的发展走入另一条歧路。国有海外公司的管理弱项应该归结为其母公司在产权关系上的不明确，出资人虚设，因而缺少真正的投资人决策和监督机制。这样，改革的重点应该放在集团总部或公司母体层面上，解决了这一层面的改革才可能形成一种内部自主的机制来完成授权、分工和监