【北京地铁公司售票岗位绩效考核体系问题及优化策略9600字（论文）】

北京地铁公司售票岗位绩效考核体系现状、问题及优化策略研究目录TOC\o"1-3"\h\u24053第一章绪言 1877第二章绩效考核体系相关理论 12995第一节绩效考核的概念 130658第二节绩效考核方法 26174一、关键绩效指标KPI 228646二、目标管理考核法 219115第三章北京地铁运营三公司售票岗位绩效考核体系现状 211761第一节绩效考核指标 27050第二节绩效考核实施流程 330189第三节绩效考核结果应用 3236第四章北京地铁运营三公司绩效考核体系存在的问题分析 418021第一节绩效考核与组织战略目标的关联度不高 425543第二节没有把岗位职能分析作为考核的先导环节 57853第三节考核主体单一，没有建立全方位的考核机制 524458第五章北京地铁运营三公司绩效考核体系改进的思路与建议 62103第一节优化内部绩效管理水平 619609第三节加强岗位职能分析 6935第三节构建多层级针对性考核指标 721391结论 1130609参考文献 13第一章绪言绩效评估被认为是西方企业创新价值的有效管理方法之一，随着国内市场营销的改善和市场竞争的加剧，许多国内组织逐渐学习和实施绩效评估的概念和方法，越来越多的国内企业家也开始关注这些概念和方法。北京地铁运营三公司售票岗位一般都是将企业的总体指标当做考核内容，例如：运量指标、财务指标等，并没有结合员工的实际情况制定针对性的考核内容，使得企业的员工对于自己的个人价值都不太明确，也不知道自己在工作当中做的不好的地方有哪些。所以，合适的绩效考核制度对于公司整体效率低提高更有好处，并且可以让每个员工明确自身对于企业的价值，并改正自己工作上没有做好的地方,帮助企业的管理人员更好的作出决策。因为该企业售票岗位的人力资源决策的制定过于死板，比如说，他们在提拔公司人才的时候，只会根据员工的个人资历以及入职年限来，而不是按照针对性的个人评价来确定员工的任免，这也使得一些不认可企业文化的人才的流失。人才就是一个企业的“底气”。所以，正确的绩效考核制度也可以帮助企业的人力资源工作做得更加好，有利于企业更持久的生存下去。第二章绩效考核体系相关理论第一节绩效考核的概念绩效考核，即通过采用特定的评价指标、评价方法或者评价标准，客观真实的对领导层依据组织战略前景所制定的量化指标的执行效果以及落实绩效考察工作所需要的预算评价活动。在当今学术界，大多数科学家认为，绩效审查的目的是表明公司实现了这一目标2。在对实际功能进行性能评估时，需要确保充分监测定性和定量指标。因此综合来看，相关指标的建立必须包括两个方面分别是定量和定性类指标。同时，相关研究人员明确提出在健全绩效考核制度时，必须包含多个维度的考察，只有这样才能依托绩效考核展现出企业发展状况。例如，祁晨，孙蕾提出了五项指标，他们更加重视绩效评价标准的改变，以期能够使绩效指标真正为组织战略发展提供正向帮助，而不仅仅只是财务层面的指标评价。分别有五个方面，第一方面指的是品质衡量，即产品质量、品控核查等等。第二方面指的是库存衡量，即存货的周转率、存货数量等等。第三方面指的是原材料衡量，即与原材料损耗有关的各类量化比例。第四方面指的是设备与维护衡量，即组织设备的维修成本，使用率等等。最后便是运送衡量，如前置销售时间、运送准时性等等。第二节绩效考核方法一、关键绩效指标KPI关键绩效指标是衡量管理人员绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量管理人员工作过程的绩效，是从管理人员行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KPI可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键管理人员负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则——“28项原则”，即20%的关键管理人员为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。二、目标管理考核法MBO是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对管理人员的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个管理人员各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将管理人员的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出管理人员的绩效是否超出目标要求。对管理人员实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。第三章北京地铁运营三公司售票岗位绩效考核体系现状第一节绩效考核指标北京地铁运营三公司售票岗，岗位职责：1、执行所属部门以及上级部门制定的规章制度，上级下达的命令要执行好，上级禁止做的事坚决不做。2、由客运值班员管理，进行车站售票工作。3、售票窗口的开启和关闭都要严格按照规定来。4、严格执行“一验、二售、三找、四清”的作业程序，准确发售票、卡，按规定提示乘客确认票卡面值，不得拒收分币。准确填写结算单，交清当班票款。北京地铁运营三公司实施绩效考核制度已经多年，售票岗考核指标分为量化及非量化指标，非量化指标主要考核正面的价值观、踏实度、团队合作、积极主动负责、危机感、思维判断能力、主动学习、沟通表达力、执行力等指标；量化指标主要指任务完成情况指标（任务A、任务B），该指标根据各部门考核周期的重点工作任务及重点职能任务进行考核。量化考核占比60%，非量化考核占比40%。量化考核的指标，即任务A由各部门负责人自行制定，考核及取数标准由部门负责人根据实际情况拟定并报人力资源部备档。量化指标的任务B，由员工自己根据工作中觉得有价值的部分进行事项、内容、分值、权重、结果采集等拟定，拟定后报部门负责人确认，部门筛选、定义、重构后，报分管领导审定，最终确认采纳的B任务内容及所占的分值、占比、考核标准。非量化指标即主观评价，主要从正面的价值观、踏实度、团队合作、积极主动负责、危机感、思维判断能力、主动学习、沟通表达力、执行力、专业技能这10个评价维度进行评价，每项占10分，每个评价维度按照0-10分按照层级描述进行打分，0分为单项最高分，10分为最高分，程度依次叠加。在非量化指标取值表中，对每个评价维度都进行了详细的描述，通过关键词及描述程度的变化，评分人按照层级的描述打分量化指标，主要由设定取绩效客观完成分数。第二节绩效考核实施流程客观评分按照工作内容进行取数，按权重、工作量等进行分值汇总。主观评分对员工进行优、良、中、差四个级别的划分，名额分配的比例，需结合部门之间的考核，按照部门的绩效考核名次进行排序，第一名到第六名（总经办不参与部门排名）的部门，分别按比例评出优、良、中、差员工数量。获得公司第一名部门拥有部门人数20%的优秀人员名额，如前台业务部门共137人，该部门在年度评价中排名第一，则部门内部拥有27个优秀名额（20%）、41个良好名额（30%）、55个中等名额（40%）、14个差名额（10%），需对部门员工的评价进行强制分布。其他名次及相应名额的分布见附录4。在完成非量化指标评分后，还需要取评分者加权求和的分数。对员工的个人评价中，主要由部门员工互评、部门负责人及分管领导进行评分，并按相应权重加权，权重最终占到了60%，主要是部门负责人。再之后，部门的员工之间进行互相评分，占30%的比例，分管领导的意见占比10%。员工互评按照比例，进行实名制的强制分级进行评分，汇总后按权重进行加总。针对部门负责人，主要由关联部门负责人、总经办及其他领导、分管领导和总经理进行评价并按相应权重加权，其中，总经理占的权重最大，达40%，其次到关联部门（30%）。第三节绩效考核结果应用最终考核分数按权重计算得出，并将分数对应最终考核等级，主要分为5个等级，分别是卓越、优秀、良好、中等、差。不同等级的部门及人员，在经过分数线的划分外，还对名额进行了比例限制，如卓越一级的部门评定，加权后总分需大于90分，名额数不超过公司总部门数的20%，即目前公司参与考核的总部门数为8个，只有2个部门可获得卓越部门的评价。对于卓越一级的员工评定，加权后的总分需大于等于90分，名额数不能超过公司总人数的20%，即目前公司总人数279人，不超过56人可获得该等级的评价。具体见附录4。考核分数出来统计汇总后，将会对考核结果进行部门和个人的排名，最后分两种应用类别，分别有评优评先+薪酬调整两种，两种运用对应部门与个人的应用结果分别是优秀部门、优秀负责人、优秀员工、工作标兵及特别奖励，加薪及降薪。对考核结果为D或为部门末位的员工，将进行二次评定，仍为不及格者，解除劳动合同关系。设特别贡献奖，由部门提交推荐资料，经总经办审定后确定生效获得。相应的考核结果应用，详见奖罚结果运用附录4。通过几年的绩效考核管理实施，企业各层管理人员逐步学习了一些企业管理新方法，开始注重精细化管理，离职率也得到一定控制，从2015年的21%下降到2019年的12.28%。为了不断提高公司竞争力及管理效率，提高员工的工作业绩，完善公司激励与考核机制，在2020年期间，集团对绩效考核制度进行了多次修订与改版，公司组织架构也根据职能职责进行了调整与重新规划，调整了2次，但现行的绩效考核制度仍未能满足公司快速发展的要求。2021年，公司希望在吸取过往绩效考核中的经验教训进行调整，以期提升效能。第四章北京地铁运营三公司绩效考核体系存在的问题分析第一节绩效考核与组织战略目标的关联度不高当前北京地铁运营三公司进行绩效考核的方式还是和每年一样，上面把考核的目标下发到各个部门，然后各部门的主管根据自己的实际情况将考核目标肆意整改，所以从原则上来讲，我们公司目前对于绩效考核执行得并不够好，而且大部分部门对于绩效考核没有什么参与感，导致基本所有的绩效审核任务都堆积在了人力部门，从而产生了更多的绩效考核问题。了解了北京地铁运营三公司的发展和绩效考核制度的改变，并随着将“战略发展方向”这个概念引入北京地铁运营三公司内的绩效考核制度后，绩效考核制度是要完全贯穿北京地铁运营三公司的战略发展方向的，这是非常重要的一点，是能够影响到绩效考核制度执行率的决策性元素。但通过对于北京地铁运营三公司的了解后，能够发现北京地铁运营三公司的战略发展方向绩效考核制度之间存在一定的分歧。这种分歧主要有以下几点：首先，虽然北京地铁运营三公司引入了绩效考核制度的思想，但还是有以前的思想掺杂在其中，比如将销售额度的评价指标看得过于重要，从而轻视了营运管理的评价指标，这种思想是不可取的。其次，评价指标并没有将KPI的战略发展思想引以为鉴，导致绩效考核中的内外环节联系得并不紧密，不能表现出北京地铁运营三公司内部的真实情况，公司决策层需要对绩效考核指标进行重新规划和重新以权重进行排序以及加强对基层执行力度的把控。从结果看，在几年前北京地铁运营三公司开始启动关键项目开始时，绩效审核制度在北京地铁运营三公司内部就存在各个部门之间的分裂性问题，从而员工个人的目标未能与公司的战略级发展目标达成一致，拖慢了整个公司的发展节奏。虽然几年来北京地铁运营三公司壮大很多，但当各部门主管对于关系到绩效审核制度的修改意见时，难免会用无所作为的态度去面对这件事情｡第二节没有把岗位职能分析作为考核的先导环节缺少必要的工作分析是北京地铁运营三公司绩效考核指标不能体现岗位职责的重要原因。票务供应商的绩效评估指标应基于任务职责和工作目标。不同工作评估的内容应根据不同的工作职责而有所不同，指标权重也应有所区分，这样才能考准考实被考核者的绩效。缺乏对科学工作的分析和明确的责任和职能导致了绩效评估的空洞内容。必然导致这种理论体系下的绩效考核内容空洞、没有针对性和可操作性,绩效评估的结果不能反映实际工作的成功和员工的生产力。科学绩效评估系统必须符合对部门绩效进行明确评估的目标。与员工充分沟通，分析和描述每个职位的职能和职责，从而制定详细的绩效考核目标和相应地考核标准及权重。第三节考核主体单一，没有建立全方位的考核机制北京地铁3号行动的工作人员制定的实际评价指标和评价标准不被认为是全面的。这增加了评估的不确定性，并导致决策中的错误。另一个例子是高级下属的评价水平，虽然有“非常满意”、“满意”、“基本满意”和“不满意”。很难确定他们之间的区别，除了“满意”和“基本满意”之外，几乎没有其他的数字，因此大多数人被认为是“满意”的数字，很难反映。结果往往有一些差异，结果失去了评估的真正目的。虽然该系统是基于业绩的财务指标，但它没有显示财务指标系统。质量和尺寸不断提高和塑造。可以创建内部编辑id。一个完整的绩效考核体系，包括客户指标和员工发展指标，不能弥补财务指标的延迟，不能反映和指导未来的业绩。第五章北京地铁运营三公司绩效考核体系改进的思路与建议第一节优化内部绩效管理水平公司董事会决议，公司战略发展主题如下：公司发展使命：国内领先，世界一流公司核心价值观：安全为基础，服务为根本，效益为目标。结合北京地铁运营三公司的信息与分析结果，可以看到北京地铁运营三公司如果希望谋求更大的发展，需要站在更综合的角度去考虑业务与财务两项内容指标间的关系。在引入平衡计分卡后，从客户价值、内部流程以及学习成长，结合北京地铁运营三公司的战略发展目标，进行综合评判、规划。和以前绩效考核中的内外环节联系得并不紧密相比，优化公司决策层需要对绩效考核指标的重新规划，其重新以权重进行排序以及加强对基层执行力度的把控，可以职工学习和组织成长层面是平衡计分卡最具有特色的维度，与其他战略绩效评价工具有所不同的是，平衡计分卡是从企业的整体角度进行综合分析的。依据北京地铁运营三公司的考核、评价、管理进行综合分析，就能找到解决部分共性问题的办法，实现企业综合竞争力的提升。北京地铁运营三公司作为地铁运输服务企业，它的核心竞争力，就是员工的能力、成长的潜质，这也是北京地铁运营三公司在职工学习和组织成长层面最迫切想要达到的目标。在内部结构层面，内部流程集中体现在北京地铁运营三公司的绩效考核原则与经营管理理念。可以说，内部结构的合理化水平，是与北京地铁运营三公司竞争力与市场份额占有率的决定性因素。如何实现运营管理效率与技术研发效率双提升，还需要北京地铁运营三公司采取一些技术手段。第三节加强岗位职能分析在管理系统不完善的假设下,因为企业不可能说各方面的功能都比较具备，所以说很难将所有的功能都运用好。为了保证绩效考核制度更贴合实际,应该多方面的加以考虑,所以说,只有清楚的分析好企业的具体情况以及各方面情况，才可以更加明确各功能的用处。可以说功能分析是一种性能评估,其出发点也是性能的重要组成部分，帮助公司传递绩效考核,全面提高员工素质,帮助公司继续成长。对出票工作的分析是通过系统地收集关于出票工作的各种信息,以澄清出票工作的一般目标、责任范围、工作量和权限,并为每个出票工作人员制定基本的工作计划。集团的售票岗位人员主要分为售票经理、基层售票岗位人员，不同层次售票岗位人员设立的目的不同，工作的侧重点也不同。所以要结合工作分析增强绩效考核的科学性。第三节构建多层级针对性考核指标一般的要求是将业务目标划分为部门目的,然后将部门目的划分为员工的工作目标。员工的工作目标是自我实现的。通过几个指标可以评估这些指标的有效性,以反映员工的工作效率,这就是工作效率。北京地铁运营三公司售票岗人员工作分析和工作流程按照员工的职责划分以及各自的工作能力，分配不同的工作任务,不同员工所要完成的工作目标也各不相同,制定的绩效指标也不一样,所以对他们的要求也不一样。因此,员工绩效评估应以层级和类型进行。1）考核指标、考核标准和考核方法的规范化一般的要求是将业务目的划分为部门目的,然后将部门目的划分为员工的工作目的,员工的工作目的由多个指标反映出来。这些指标的完整性可能反映了员工的工作效率,这就是绩效指标。2）考核人员的规范要求员工绩效评估由总经理根据公司的实际情况进行,人力资源部门根据公司的实际情况进行组织、计划、协调和建议,并对投诉和建议进行总结,并公布评估结果。负责对评估人员进行系统的培训,对评估人员的知识和技能、道德和行为进行标准化,以达到绩效考核体系的要求,并得到所有员工的认可和信任,这最终反映了评估人员的开放性和忠诚度。3）考核系统信息化管理要求改进后的评级系统应采用计算机信息管理系统,在系统中编制评估程序,设计各种评估模式,对评估数据进行统计和分析，以支持全面的人力开发和资源管理,有利于提高评估人员的工作效率。评估的透明性和公正性,员工可以随时查看自己的绩效文件和改进计划,并且反馈意见和反馈可以存储在评审系统中,并采访管理层和管理层。北京地铁运营三公司售票岗人员绩效考核指标体系设计建立KPI绩效考核机制1.确定考核范围为了使用指标体系,我们必须首先定义性能评估的边界,性能评估的边界是指标的边界的定义。如果没有这个限定词,指标体系就会被设定目标,而没有明确的目标来执行。因此，在运营部要明确考核员工的工作内容、按员工职位设立不同KPI。2.确定考核周期指标体系有明确的时间限制以及空间限制。效率评估要更注重时间,在有效时间内实际的效率和数字测量的不平等性,随着时间的消失,效率也会随之消失。同时,对于职位和员工的不同级别的评估周期也会不同。操作结果是对“完整操作”的评估。有些操作会马上进行,比如手动操作人员的交易任务和例行任务。在很短的时间内完成审核要求,而其他工作并不是立即完成的。评估应该持续相当长的时间,所以操作和维护的部门指标体系的初始化应该为不同的评估对象定义不同的评估周期。对于分公司售票岗位刚来说,评估期可以设置为季度,对于部门来说,半年一次,对于高层来说,每年一次。表4-1绩效考核实施周期表考核对象考核周期员工一季度二季度三季度四季度部门上半年下半年公司高层年度3.确定考核方式不同的评估内容和目的可以改变绩效评估的方式。在评估过程中,企业对于所有员工的评估都是比较针对性的,多元化的评估方法可以减少判断错误,提高评估的准确性,帮助企业发现和管理员工的不同特征,提高绩效。因此,绩效考核和维护部门主要采用绩效考核的方法,如工作汇报、员工自我评估、优越性的工作负责人评估和下属评估。1）述职报告审讯报告是审讯人总结他的经验、改进他的工作、提高他的素质的一种手段。这也是高级权威机构进行评估、任命、撤销和使用框架的一种方式,例如交流想法、感受和见解的渠道,以完成他们的工作。2）员工自评员工自我评估的主要目标是加强员工在指标体系中的责任感和工作效率。员工自我评估也体现了对指标的感知和实践。员工自我评价不仅可以表达员工对企业文化的感知和评价,还可以反映企业文化的表现和深度。在企业绩效评估中,员工自我评价的权重占总权重的10%左右。3）上级主管考核管理者评估是绩效评估体系的重要组成部分,它代表着一种相互负责的关系。管理者和管理者对子员工进行评价,并根据实际情况总结子员工的绩效。4）下属考核对下属进行评估的目的是为了避免高层管理者过于注重员工的指标完成情况而忽视员工的个人想法,不注重与员工之间的沟通交流。企业的管理人员应该明确中层管理者对于企业绩效指标的重要性,下属员工的想法不经过沟通领导是永远不会知道的。要是他们光想着管理上部,而不是下部,这将不可避免地导致整个组织的管理结构失衡,也会影响绩效评估。北京地铁运营三公司售票岗人员绩效考核指标的实施措施1.管理高层的绩效考核售票岗工长管理人员进行月度评估,将依据工作态度、工作能力和完成工作目标计划。年度考核采用主要绩效指标和月度考核内容。站长年度考核的关键业绩指标权重占70%，平均月考核综合分占30%；月考核工作目标占50%，（工作态度+工作能力）占50%。售票岗工长、值班站长年度考核的关键绩效指标占60%，平均月考核综合分占40%；月考核工作目标占50%，（工作态度+工作能力）占50%。2.管理中、基层的绩效考核在管理范畴的基础上对员工进行月度评估,主要取决于工作态度、工作能力以及工作目标计划的完成情况。年度考核采用核心绩效指标和月度考核内容。中层年度考核的关键业绩指标权重占50%，平均月考核综合分占50%；月考核工作目标占50%，（工作态度+工作能力）占50%。基层骨干员工年度考核的关键指标占40%，平均月考核综合分占60%；月考核工作目标占60%，（工作态度+工作能力）占40%。基层一般员工年度考核的关键绩效指标占30%，平均月考核综合分占80%；月考核工作目标占70%，（工作态度+工作能力）占30%。3.售票岗服务人员的绩效考核售票员的工作态度和工作能力是按月评估的,完成目标计划是按特定的项目评估方式进行的,项目周期为每个月,项目周期为每个月,年度评估采用核心绩效指标,加上项目周期的评估内容。中层年度考核的关键绩效指标权重占50%，平均月考核综合分占50%；项目周期内，考核工作目标占50%，月考核的（工作态度+工作能力）占50%。其他基层骨干员工年度考核的关键绩效指标占40%，平均月考核综合分占60%；项目周期内，考核的工作目标占60%，（工作态度+工作能力）占40%。基层一般员工年度考核的关键指标占20%，平均月考核综合分占80%；项目周期内，考核的工作目标占70%，（工作态度+工作能力）占30%。4.维护人员的绩效考核负责维修人员的绩效考核,技术人员的月度绩效考核,关注工作态度,工作能力,完成工作目标计划,年度考核,批准主要绩效指标,包括月度考核内容。中层年度考核的关键业绩指标权重占50%，平均月考核综合分占50%；月考核工作目标占40%，平均月考核综合分占60%；月考核工作目标占60%，（工作态度+工作能力）占40%。基层一般员工年度考核的关键绩效指标占20%，平均月考核综合分占80%；月考核工作目标占70%，（工作态度+工作能力）占30%。北京地铁运营三公司售票岗人员绩效考核结果应用的具体措施1.定薪和加薪薪资管理中最重要的工作是评估员工的薪资水平和绩效的提高,确定员工的固定薪资(年度薪资)。2