信息系统项目管理师高级学习笔记

信息系统项目管理师学习笔记目录1. 项目管理概述 41.1系统集成资质评定条件 41.2项目和项目管理 41.3项目组织构造 51.4大型复杂项目管理（高项） 72. 九大知识领域 72.1立项管理 72.2整体管理 92.3范畴管理 132.4进度管理 142.5成本管理 152.6质量管理 162.7人力资源管理 182.8沟通管理 202.9风险管理 212.10合同与采购管理 232.11配备管理 253. 法律法规 263.1合同法 263.1.1普通规定 263.1.2合同的订立 263.1.3合同的效力 273.1.4合同的推行 273.1.5合同的变更和转让 273.1.6合同的权利义务终止 283.1.7其它规定 283.2招投标法 283.2.1总则 283.2.2招标 283.2.3投标 293.2.4开标、评标和中标 293.3政府采购法 293.3.1总则 293.3.2政府采购当事人 303.3.3政府采购方式 303.3.4政府采购程序 303.3.5政府采购合同 313.4著作权法 313.4.1著作权人及其权利 313.4.2著作归属 313.4.3权利的保护期 323.5专利法 323.5.1总则 323.5.2专利权的期限、终止和无效 323.6软件文档管理指南 323.6.1范畴 323.6.2制订文档编制原则和指南 324. 信息技术 334.1信息化基础 334.1.1信息化体系六要素★背、考 334.1.2信息系统集成 334.1.3信息系统建设 334.1.4电子政务 334.1.5电子商务 334.1.6ERP 344.1.7CRM（客户关系管理） 344.1.8SCM（供应链管理） 344.1.9物联网 344.1.10电子支付 344.1.11商业智能 344.2信息系统服务管理 354.2.1监理（部分高项） 354.2.2ITIL与IT服务管理 354.2.3信息系统审计 354.3专业技术知识 354.3.1云计算 354.3.2软件需求 364.3.3软件设计、测试与维护 364.3.4CMM和CMMI★背、考 364.3.5中间件★ 364.3.6WebServices★ 364.3.7工作流 364.3.8J2EE技术 364.4软件工程基础 374.4.1开发模型 374.4.2图 374.4.3UML图★背、考 374.5信息技术专项 384.5.1网络技术 384.5.2网络存储技术 394.5.3磁盘阵列 394.6信息安全管理 394.6.1信息安全管理概念 394.6.2物理安全管理★ 404.7信息安全（高项） 404.7.1信息系统安全方略和安全管理原则 404.7.2信息系统安全方案★ 404.7.3数字签名和PKI★ 404.7.4密码算法和密钥★ 414.7.5哈希算法 414.7.6密码等级及使用范畴★背、考 414.7.7入侵检测与安全审计 414.7.8计算机系统安全保护能力等级★背、考 414.7.9TCP/IP网络安全合同★ 415. 电子信息系统机房设计规范 425.1总则 425.2术语 425.3机房分级原则 425.4机房位置及设备布置 425.5环境规定 425.6建筑与构造 425.7人流及入口★ 425.8防火和疏散★ 435.9室内装修 435.10空气调节 435.11气流组织 435.12系统设计 435.13设备选择 445.14电气技术 445.15静电防护 445.16接地 445.17电磁屏蔽 445.18网络布线 445.19机房监控与安全防备 455.20消防 456. 附录 466.1九大过程域&五大过程组（PMBOOK） 467. 疑问 477.1立项管理 477.2整体管理 477.3网络技术 477.4配备管理 477.5风险管理 47项目管理概述【注】重点内容项目的组织构造项目干系人的定义项目生命周期的定义、特点、项目生命周期与产品生命周期项目管理知识体系管理过程与技术过程的互相影响系统集成资质评定条件评定条件表★级别注册资本（万元)PM高级PM总集成人数质量管理体系认证下一级年限（不低于)1级50003010220（80％本科)通过认证，1年以上（含）2年2级184150(80％本科）通过认证，1年以上（含）1年3级2006150（60％本科）通过认证1年/从事集成业务2年以上4级302015(60%本科）有体系，但不规定认证无项目和项目管理项目的定义完毕某一独特的产品和服务所做的一次性努力.项目的特点临时性、独特性、渐进明细成果性目的：通过项目开发出满足客户的产品或服务★约束性目的：为了完毕成果性目的需要的时间、成本和质量的规定★项目的基本属性明确的目的、限定的周期、资源成本的约束、过程的一次性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性、运作的独特性项目目的的基本属性有不同的优先级、含有层次性、多目的性项目的三重约束质量、时间、成本共同约束范畴【注】范畴是第四种约束集成项目【定义】集成项目的产品是一种满足需求、支持顾客业务的信息系统【指导办法】总体规划、分步实施【特点】以满足客户和顾客需要为根本出发点客户需求常含混多变，因此需要加强需求变更管理以控制风险不求最佳，但求适宜高技术与高技术集成，风险比较高系统工程，需要多方协作团体年轻，流动率高沟通很重要(PM的工作）对项目经理的普通规定足够的知识丰富的项目管理经验良好的协调和沟通能力良好的职业道德一定的领导和管理能力领导能力:订立方向、协调思想、奖励和鼓舞★管理能力：持续不停的为项目干系人发明他们所盼望的重要成果★优秀项目经理的必要条件真正理解项目经理角色领导并管理项目团体合理制订项目计划（PM和团体),监控计划执行，管理好变更真正理解“一把手工程"重视客户和顾客的参加项目的三种生命周期★【技术方面】需求分析、系统设计、系统构建、运行【管理方面】启动、计划、执行（监控）、收尾【软件开发】可行性分析、需求分析、设计（概要、具体)、编码(单元测试）、测试、运维项目阶段特性项目各个阶段的收尾时普通进行阶段评审：对可交付成果和项目执行状况进行检查,即：阶段出口、阶段验收【阶段评审目的】评审本阶段的任务与否已经完毕判断现在阶段与否满足结束原则并进入下一种阶段发现现在阶段中存在的问题和错误—缺点放大或缺点防止【阶段评审内容】现在阶段的交付物现在阶段的项目执行状况（范畴、成本、进度、质量等)项目组织构造组织构造类型职能型、项目型、矩阵型（弱、平衡、强)组织构造基本信息对比表★构造类型职能型矩阵型项目型弱平衡强PM权限极少或没有有限小到中档中档到大很高甚至全权人员比例几乎没有0~25%15~60%50～95%85~100%PM任务兼职兼职全职全职全职重要应用由一种部门完毕技术较成熟前提：用在管理规范、分工明确的公司普通用作跨职能部门的项目开拓型、风险较大的项目进度、成本、质量等指标有严格规定的项目职能型优缺点优点强大的技术支持,便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简朴、责任和权限清晰；有助于重复性工作为主的过程管理;项目构组员在事业上有持续性和报障，不紧张项目结束后的去留。缺点职能利益优于项目，含有狭隘性;职能横向之间联系单薄，部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利和权威；项目管剪发展方面方向不明，缺少项目基准等；调配给项目的人员，主动性往往不是很高。项目型优缺点优点构造单一，权责分明,利于统一指挥；目的明确单一；沟通简洁、方便；决策快。缺点管理成本高，资源配备效率低；项目环境封闭,不利于沟通、共享知识和经验;项目组员忙闲不均;容易造成公司规章制度上的不一致性;项目组员缺少一种事业的持续性和报障。矩阵型优缺点优点项目经理负责制，有明确的项目目的;改善了项目经理对整体资源的控制；及时响应；获得职能组织更多的支持；最大程度的运用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门协作；使质量、成本、进度等制约因素得到更加好的平衡；团体组员有归属感，士气高，问题少;出现冲突少,且容易解决。缺点管理成本增加；多头领导,违反了命令单一性的原则;难以监测和控制；资源分派与项目优先问题产生冲突；权利难以保持平衡。项目管理办公室（PMO)（部分高项）PMO是在所辖范畴内集中、协调的管理项目的组织单元。日常性职责（高项）监理组织内项目管理的支撑环境提供项目管理的咨询和指导培养项目管理人员组织内多项目的管理和监控战略性职责（高项)项目组合管理提高组织项目的管理能力项目管理办公室(PMO）项目经理（PM）目的公司整体项目本身范畴全组织内特定项目的制约范畴内提交具体成果重点重要的计划范畴变更特地项目的目的控制资源共享的组织资源分派到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作涉及范畴、进度、成本和质量报告内容从整体角度考虑对项目的见解具体项目的绩效、项目信息大型复杂项目管理（高项）量变而非质变项目型的组织构造项目经理的职责更集中于管理间接管理而非直接管理——最大收益就是解决了管理幅度问题必须建立以过程为基础的管理系统;确立了项目过程后,再进行项目计划九大知识领域立项管理立项管理的内容需求分析【特点】开发与客户沟通困难；需求动态变化；变更代价非线性增加项目建议书可行性研究报告【特点★】预见性,公正性,可靠性,可信性项目建议书内容（甲方负责编写）项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必须的条件【注】项目建议书中的内容并不包含风险信息,并且是可研的根据可行性研究报告内容★背投资必要性技术可行性财务可行性组织可行性经济可行性社会可行性风险因素及对策★【注】可行性报告中的内容包含风险信息项目的可行性研究★机会研究（项目建议书）初步可行性研究具体可行性研究项目论证项目评定可研报告编写与申请获批【注】小项目中机会研究和初步可行性研究能够去除项目的可行性研究★背阶段工作内容费用误差控制项目建议书(机会研究）谋求投资机会，鉴别投资方向0.2～1％±30%初步可行性研究初步判断项目与否有生命力，能否盈利0.25~1.5％±20％具体可行性研究具体技术经济论证，多方案比较选择最优方案0。2～3％±10%【注】项目可研和项目论证等费用属于立项前的工作费用，不计入项目的总投资之内初步可行性研究★背、考【目的】分析项目与否有前途；有无核心问题需要解决；必须要做哪些辅助研究【内容】市场和生产能力；物料投入分析；厂址；项目设计；进度安排；成本估算【作用】是作为项目取舍的根据【成果】必定，立刻实施；必定,转入具体可研；展开专项研究；否认，项目取消★具体可信性研究★背、考（下午的题目）【办法】经济评价法（财务评价和国民经济评价)市场预测法投资估算法增量效益法【内容★】概述需求拟定现有资源分析设计技术办法进度计划投资估算和资金筹措计划组织及人力安排经济和社会效益分析合作/协作方式【注】从甲方角度是不考虑风险的，从乙方角度是需要考虑风险的项目论证【定义】对项目技术上的先进性和合用性，经济上的合理性和盈利性，实施上的可能性,风险可控性等进行全方面科学的综合分析，为项目决策提供客观根据的技术经济研究活动【作用】拟定项目与否实施；筹措资金的根据；编制计划配备资源的根据；防备风险提高效率的确保【原则★】合规；政策、技术、经济结合；重视数据；科学预测；宏观、微观结合;定性与定量分析结合【内容】甲方角度:财务评价；国民经济评价；环境影响评价；社会影响评价乙方角度：财务评价;技术；人力安排/资源；其它投标人分析；风险【注】只要是论证，都是自己做项目评定★【执行】由第三方来进行评定【办法】项目评定法：仅评定项目本身费用效益，用于简朴项目★全局评定法:还要评价项目对组织带来的效益，用于复杂项目★总量评定法：采用总量数据，简朴，侧重经济效果，无法衡量增加效益增量评定法：比较追加投资效果差别，分前后法和有无法（惯用）费用效益分析法：项目对社会的奉献程度，效益与费用比必须不不大于1★成本效益分析法：比较单位效用的成本：成本相似选效用高；效用相似选低成本；效用增加时单位成本低★多目的系统分析法:从整体角度分析项目的效用与成本，效益与费用，计算出净收益和成本效用比★可研报告编写与申请获批★【执行】项目建设单位根据项目建议书批复，选择有资质的咨询机构(第三方）编制可研报告,报送审批部门,审批部门委托有资质的咨询机构（第三方）评定后审核批复【根据】审批部门对项目的建议书，可研报告，初步设计方案和投资概算的批复，是项目建设的重要根据【重批的条件★】项目投资超出批复金额的10%的，须重新报批建议书和可研报告有问题的，重批建议书可研报告、初步设计方案和投资估算报告有问题的，重批可研报告建议书、可研报告、初步设计方案和投资估算报告有问题的，重批建议书项目投资未超出批复金额的10%的，调节并进行补充阐明建议书和可研报告需要调节并进行补充的，调节并补充可研报告可研报告、初步设计方案和投资估算报告需要调节并进行补充的，调节并补充初步设计方案和投资估算报告建议书、可研报告、初步设计方案和投资估算报告需要调节并进行补充的，调节并补充初步设计方案和投资估算报告订立合同【日期】中标告知书发出后的30天内订立合同整体管理【注】重点内容项目整体管理定义项目选择的办法：收益测量法、约束优化法概念：现值、净现值、投资回收期、回报率、内部收益率项目章程:Who、When、Why、What项目计划的内容（项目章程、项目范畴、项目组织构造、角色和责任、WBS、进度计划、成本估算和预算、项目风险和沟通管理）项目计划的执行和监控变更控制委员会（CCB)；同意或否决基线变更配备管理变更控制系统工作阐明书（SOW）【定义】对项目所需交付的产品或服务的叙述性阐明【内容】业务规定、产品范畴描述、战略计划项目章程【定义】统计业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果【内容】项目目的或理由可测量的项目目的和有关的成功原则总体规定★概括性的项目描述、产品特性★总体里程碑进度计划★总体预算★项目审批规定（用什么原则评价项目成功，由谁对项目成功下结论,由谁来订立项目结束）委派的项目经理及其职责和职权★同意项目章程的人员的姓名和职责【注】给PM授权要在制订项目章程之前或过程中，但不能在之后进行初步范畴阐明书【内容】产品范畴描述（渐进明细）★项目可交付成果★产品顾客验收原则★项目边界★项目制约因素项目假设条件最初的项目组织最初定义的风险★进度里程碑★对项目工作的初步分解初步的量级成本估算★项目配备管理的需求审批规定项目管理计划★【定义】项目管理计划整合了其它各规划过程所输出的全部子计划和基准;项目管理计划拟定项目的执行和监控方式，计划一旦被同意，成为项目基准（如果要变就需要走变更流程）；【绩效测量基准★】范畴、进度和成本基准合并为一种绩效测量基准，作为项目的整体基准,方便据此测量项目的整体绩效项目计划编制工作★背、考【基本原则】全局性原则全过程原则人员与资源的统一组织与管理原则技术工作与管理工作协调的原则技术工作与管理工作的统一变更管理★背、考【变更请求(产生因素）】纠偏方法、防止方法、缺点补救、更新【流程】变更发起影响分析（提交给监理或乙方PM)CCB同意更新计划变更执行变更验证统计存档否↓↓回绝干系人沟通【变更控制系统★考】【定义】是定义范畴变更的有关流程【内容】涉及必要的书面文献（如变更申请单）、纠正行动、跟踪系统和授权变更的同意等级【变更控制委员会】【简称】CCB【定义】是项目的临时性组织，不必面面俱到，对于小项目CCB可能只有一人（项目经理)，甚至是兼职变更初审的目的★确认变更的必要性，确保变更是有价值的格式校验，完整性校验，确保评定所需信息准备充足在干系人间就提出供评定的变更信息达成共识【常见方式】变更申请文档的审核流转变更方案论证对变更请求与否可实现进行论证,如果可能实现,则将变更请求由技术规定转化为资源需求，以供CCB决策【常见的方案内容】技术评定（评定需求如何转化为成果）；经济评定（评定价值和风险)整体变更的目的★背、考对造成变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的承认确认变更与否已经发生当变更发生时，对实际的变更进行管理对造成整体变更的因素施加影响，确保只有经同意的变更才干付诸执行★变更控制的对象就是项目基线★项目变更管理的工作内容（第16章）★背、考【大项目】规范化，分批解决,分优先级【小项目】对变更因素施加影响，避免不必要的变更；对变更确实认应正式化；变更操作过程应规范化整体变更控制过程的配备管理活动【三个活动】配备识别、配备状态统计、配备验证和审核★配备识别：为产品配备的定义和验证、产品的标记和归档;变更的管理及其责任提供了基础配备状态统计:收集、存储和访问配备信息,以维护产品的有效性配备验证和审核：如有关的功效需求已经被设计文档实现,并且设计文档已纳入配备管理系统收尾阶段【内容】涉及管理（项目）收尾和合同收尾★管理（项目）收尾：涉及项目正式验收,总结经验教训，准备合同收尾，评定项目等。合同收尾:完毕和结算全部合同,解决全部遗漏问题项目收尾管理【工作内容】项目验收、项目总结和项目评定审计对信息系统的后续工作的支持项目团体人员的转移项目验收【验收内容】验收项目产品、文档及已经完毕的交付成果【根据】验收需要正式的验收报告。系统集成项目需要正式的验收测试工作.能够由业主和承建单位共同进行，也能够由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方承认的正式文档为根据进行验收测试【标志】验收正式通过,则标志着项目验收的完毕.验收合格需经双方签字承认。【环节】系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最后验收报告（终验报告)【注】系统测试和系统的文档验收能够省略；系统测试和项目的最后验收报告能够一起执行【验收文档】项目介绍项目最后报告系统阐明手册系统维护手册软硬件产品阐明书、质量确保书等【终验报告】由双方的项目组撰写验收报告提交双方工作主管承认项目总结【定义】项目总结属于项目收尾的管理（行政）收尾。【意义】理解项目全过程的工作状况及有关团体组员的绩效状况总结经验教训形成组织过程资产项目总结会★考【准备】收集整顿项目过程文档和经验教训经验教训的收集和形成项目总结会的讨论稿【内容】项目绩效技术绩效成本绩效进度计划绩效项目的沟通识别问题和解决问题意见和建议项目评定【根据】盈利规定、客户满意度规定、后续项目指标规定、内部满意度规定项目审计★【重要工作】进行财务审计团体人员转移【流程】项目团体组员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发项目团体组员所承当的任务已完毕，提交了通过确认的可交付物并已完毕工作交接项目经理与项目团体组员确认该组员的工作衔接已经告一段落或者已经完毕项目经理签发项目团体组员转移确认文献项目经理签发项目团体组员的绩效考核文献项目经理告知全部有关的干系人若是项目收尾全体项目组员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会（在项目结束前完毕），必定项目成绩、团体组员的业绩，同时总结项目的经验教训范畴管理项目范畴★【定义】为交付含有规定特性与功效的产品、服务或成果而必须完毕的工作【完毕状况】根据项目管理计划产品范畴★【定义】某项产品、服务或成果所含有的特性和功效【完毕状况】根据产品需求具体范畴阐明书★考【作用】在全部项目干系人之间建立了一种对项目范畴的共同理解【内容★考】项目目的产品范畴描述项目的可交付物项目边界产品验收原则项目的约束条件项目的假定工作分解构造（WBS）★考【呈现形式】列表式、组织构造图式、鱼骨图式或其它方式列表式优点：能够描述项目的全过程；能够借助计算机工具协助完毕缺点：直观性差【注】普通用在大项目中组织构造图式优点:直观，层次性,构造性强缺点:不易被修改;不能描述项目的全过程【注】普通用在小项目中【分解形式★背、考】把项目生命周期的各阶段作为第一层，再把项目可交付物作为第二层把重要可交付物作为第一层【注】项目管理能够作为一种单独的重要可交付物进行呈现，且项目管理必须要有把子项目作为第一层,再分解子项目的WBS【注】WBS要涉及外包出去的部分【最小单位】工作包工作包是定义工作范畴、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础（也是精确估算的基础）【工具及技术】分解【分解原则★背、考】在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的构成部分一种工作单元只能附属于某个上层单元，不能变叉附属相似层次的工作单元应有相似性质工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容便于项目管理进行计划和控制的管理需要最底层工作应当含有可比性，可管理的，可定量检查的应涉及项目管理工作，还要涉及分包出去的工作一种项目的WBS与否分解到工作包，跟项目的阶段、负责程度和规模有关,普通来说早期,或复杂,或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大某些，粗某些范畴基准【定义】是项目管理计划的构成部分【内容】项目范畴阐明书、WBS、WBS词典范畴核算（范畴确认）【作用】正式接受已完毕的项目范畴的过程，确保可交付成果已圆满完毕，并获得客户或发起人的正式验收。【生命周期】范畴核算贯穿项目的始终，从WBS确实认到项目验收时范畴的检查范畴核算（确认）与质量控制的区别范畴核算（确认）是有关工作成果的接受问题，而质量控制是有关工作成果对的与否质量控制普通在范畴确认之前完毕，固然也能够并行进行【注】质量控制〉=范畴确认进度管理【注】重点内容估算活动资源、估算活动持续时间的工具和技术★背、考检查点、里程碑和基线【定义】重要的检查点是里程碑,重要的里程碑（需要客户确认的）就是基线网络图分析【依赖关系★】强制依赖关系：活动性质中固有的依赖关系,经常是某些客观限制条件，也称硬逻辑关系（如：先开发后测试）外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团体的控制范畴内。（如：项目组与独立的测试组之间的关系)选择性依赖关系：普通是资源上的制约，也称软逻辑关系(优先逻辑关系、弹性依赖关系、自由依赖关系）【类型】前导图法PDM（单代号网络法AON）活动依赖关系:结束—开始(FS）、开始-结束（SF）、开始-开始（SS）、结束-结束（FF）箭头图法ADM(双代号网络法AOA）特点：有虚活动（虚线表达)基本原则：事件代号唯一，不能重复代号;任两项活动的紧前和紧随事件代号最少有一种不相似，节点代号沿箭线方向由小到大；流入（或流出）同一节点的活动,都有共同的后续（或前序）活动核心途径法CPM★作用：拟定核心途径；项目的周期（项目所需的最短时间）；时差（浮动时间,涉及总时差和自由时差)特点★：每个项目中都有一条或多条核心途径；全部途径中最长的途径；含有最小浮动时间（时差的途径）,不大于或等于零；完毕项目的最短时间；核心途径越多风险越大；压缩核心途径能够缩短项目工期非核心途径：时差(浮动时间）不不大于零的途径；压缩非核心途径不能缩短项目工期总时差（总浮动)★【定义】不影响项目总工期的前提下，某任务能够推迟开始的最大时间量【公式】本任务的最迟完毕时间–本任务的最早完毕时间=总时差/总浮动（或最迟开始–最早开始）【作用】总时差决定进度安排的灵活性自由时差（自由浮动）★【定义】不影响后续任务的最早开始时间的前提下,某任务能够推迟开始的最大时间量【公式】后续任务最早开始时间的最小值–本任务最早完毕时间=自由时差/自由浮动【作用】自由时差决定后续活动安排的灵活性历时估算技术【技术】专家判断、类比估算、参数估算、自下而上、三点估算、储藏分析【参数估算★】公式：活动历时=成果数量/生产率/可用资源数量精确性：取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性(只能用本身的历史数据）资源平衡【定义】是一种进度网络分析技术，用于已经运用核心路线法分析过的进度模型之中【技术】将稀缺资源首先分派给核心路线上的活动，这种做法能够用来制订反映上述制约因素的项目进度表（也称：资源决定法）【效果】资源平衡将非核心途径上的资源转移到核心途径上,会造成进度计划延长核心链法★【定义】是另一种进度网络分析技术，能够根据有限的资源对项目进度表进行调节【效果】在拟定核心路线后，将资源的有无与多寡状况考虑进去，拟定资源制约进度表【技术】集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源【缺点】会经常变化核心途径缩短工期的办法★背、考投入更多资源指派经验更丰富的人减少范畴或规定改善办法或技术提高工作效率赶工（加班）快速跟进(同时执行）成本管理【注】重点内容项目成本管理的过程项目资源类型成本估算技术成本估算类型成本预算：成本基准=同意后的成本预算成本类型全生命周期成本：开发、生产、运行/维护、弃置等成本挣值分析：计划值(PV）、实际成本（AC）、挣值(EV）成本估算和制订预算的工具和技术★背、考项目财务概念：现值、将来值、净现值、内部收益率、投资回报率、折旧★成本类型★背、考可变成本：随生产量或工作量而变的成本（如：原材料、人员工资等）固定成本：不随生产量变化的非重复成本（如：计算机、厂房等）直接成本：能够直接归属于项目的成本（如：项目人员工资、原材料等）间接成本：普通管理费用科目或几个项目共同分担的成本（如：房租、水电费、管理费用等）机会成本：如果选择另一种项目而放弃这一项目收益所引发的成本（如：为了选择A,放弃B，B的收益就是A的机会成本）沉没成本:那些在过去发生且不能回收的费用（如:当最后可研成果是取消项目时,那先前的可研费用就是沉没成本）可控成本：项目经理能够控制的（如：直接、可变）不可控成本：项目经理不能直接控制的（如：间接、固定、其它）运行资本：项目本身能够运用的全部资金成本预算★背【特性★】计划性、约束性、控制性【编制原则★】预算要以项目需求为基础预算要与项目目的相联系，必须同时考虑项目质量目的和进度目的预算要切实可行预算要留有弹性资金限制平衡【定义】有钱多干活，没钱少干活,给多少钱做多少事成本估算类型★背、考估算类型何时做目的精度初步估算（量级估算）可行性研究选项决策提供成本估算—25～+75％—50～+100%预算估算设计阶段将资金拨入预算计划-10~+25%-10～+15％拟定性估算项目实施前为采购提供详情,估算实际成本—5~+10％资金需求【成本基准★】项目最后预算BAC=项目预算预计值+应急储藏【应急储藏】应对的是“可预测风险"，即“已知的未知风险”【注】与2。9。6应急方法相对应【管理储藏】应对的是“未知风险”，即“未知的未知风险"不属于成本基准不是挣值计算的一部分动用之前需要获得同意【注】与2.9。6权变方法相对应质量管理【注】重点内容项目质量管理的过程质量的概念及PMI质量的概念:符合规定、规范、合用性“镀金”及其危害质量成本分析（一致/非一致性成本，内部/外部成本)质量职责规划质量的工具和技术★QA/QC工具：因果分析图、帕累托图、控制度、统计抽样(质量控制的工具和技术)★当代质量管理思想传统质量观点当代质量观点质量是检查出来的质量是规划出来的质量就是指产品的质量质量涉及产品和过程的质量缺点是不可避免的一次性作对成本最低(零缺点）质量管理是质量部门人员的事情质量管理,人人有责质量问题,基层人员负重要责任质量责任高层管理者承当85%质量越高越好质量就是符合规定、合用、客户满意，需要考虑成本与收益改善质量重要靠检查和返工改善质量靠防止和评定质量确保【服务质量确保内容】服务时间、服务能力、服务态度，但不涉及服务人员质量控制【原则】应贯彻防止为主与检查把关相结合【质量问题的因素】人、机、料、法、环质量问题因素★质量确保人员经验局限性没有制订和实施质量管理计划项目进度计划安排过于紧张，测试时间局限性，或者进度计划制订不合理需求、设计阶段的质量控制不到位,缺少评审环节测试过程的阶段安排不合理项目缺少质量原则和质量规范没有建立项目质量确保体系测试过程中配备管理工作没有做好质量管理的目的★客户满意度；防止胜于检查;各阶段内的过程全方面质量管理★【4个核心】全员参加、全过程、全方面办法、全方面成果的质量管理六西格玛管理是一项以数据为基础、追求完美的质量管理办法是一种通过短期目的的改善而达成长久目的的质量哲学【特点★】是从项目实施过程中改善和确保质量，而不是从成果中检查控制质量持续改善【技术★】戴明环PDCA：计划实施检查行动(循环）实验设计【技术】用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响（用于一次变化多个因素）【注】用于一次变化一种因素的技术是:敏感性分析（用在风险定量分析）质量成本★【定义】是指在整个产品生命周期中的、与质量有关的全部努力的总成本【包含】在产品生命周期中为防止不符合规定，为评价产品或服务与否符合规定,以及因未达成规定（返工），而发生的全部成本【失败成本★】分为内部(项目内部发现的)和外部（客户发现的)两类，也称劣质成本【一致性成本】防止成本（如：质量计划、质量审计、设计审核、质量度量、测试系统建立等）;评定成本（如：测试、检查、测试、测试成果的分析报告等）【非一致性成本】内部失败成本（如：返工、废品等）、外部失败成本（如：保修、责任、业务流失等）属性抽样和变量抽样★【属性抽样】成果或为合格，或为不合格【变量抽样】在持续的量表上标明成果所处的位置，以此表明合格的程度质量控制的办法、技术和工具★理解【因果图】找出根本因素【流程图】分析问题发生的缘由，有助于应对办法的制订【直方图】可反映各变量（缺点）的分布【检查表】用于收集反映事实的工具，便于改善【帕累托图】也称：排列图/ABC分析法；用来找出造成缺点最多的因素；进行80/20分析【控制图】也称:趋势图/管理图；用来拟定一种过程与否稳定，或者与否含有可预测的绩效【散点图】用来显示两个变量之间的关系和规律【互有关系图】也称：关系图法;用连线图来表达事物互有关系的一种办法;找出因素之间的因果关系，便于统观全局，分析研究以及拟定出解决问题的方法和计划【亲和图】也称：KJ法；用一定的方式来整顿思路、抓住思想实质、找出解决问题的新途径；他是靠“灵感”来发现新思想和解决新问题的【树状图】也称系统图/家谱图/组织图；用来找问题的重点因素【矩阵图】找问题的概率和影响【过程决策程序图】也称:PDPC法;是在过程中进行计划和决策【活动网路图】从全局出发、统筹安排、抓住核心途径软件工程产品质量GB/T16260。1—【使用质量】有效性、生产率、安全性、满意度验证和确认【验证】对的的构造了产品，重视过程定义：指拟定软件开发周期中的一种给定阶段的产品与否达成了上一阶段确立的需求的过程【确认】构造了对的的产品，重视成果定义：指在软件开发过程结束时对软件进行评价以拟定它与否和软件需求相一致的过程人力资源管理【注】重点内容项目人力资源管理的过程职责分派矩阵团体建设：目的、过程项目团体组员角色和责任:项目发起人、项目经理、项目团体组员冲突管理（冲突的传统和当代观点，冲突的来源,冲突的解决方式）项目经理权力种类激励理论：需求理论、XY理论、双因素理论、盼望理论项目的组织构造图【层次构造图】传统的构造形式，用图形的形式自上而下的描述团体中的角色和关系工作分解构造WBS：也能够用来描述不同层次的职责组织分解构造OBS:根据组织构造来分解，把项目的活动和工作包列在负责的部门下面资源分解构造RBS：分解项目中多种类型的资源.RBS有助于跟踪项目成本,能够与组织的会计系统协调统一.RBS除了包含人力资源外还涉及多种资源类型（如：材料和设备）【矩阵图】反映团体组员个人与其承当的工作之间的联系(如：职责分派矩阵RAM【能够分成多个层级】)RACI图：R有责、A负责、C咨询意见、I通报★【文本格式】团体组员职责需要具体描述时用激励理论★马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的激励保健理论（双因素理论）、迈克格勒格尔的XY理论、盼望理论【需求层次理论】从低到高：生理安全社交尊重自我实现已被满足的需要失去激励作用，只有满足未被满足的需要才干有激励作用人的需要按重要性从低到高成金字塔形状当人的某一级的需要得到满足后，才会追求更高一级的需要,如此逐级上升，成为他工作的动机【激励保健理论(双因素理论）】当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感，但及时保健因素较好时，也仅仅能够消除工作中的不满意，而无法增加满意感，因此保健因素是无法起到激励作用的当激励因素缺少时，人们就会缺少进取心,对工作无所谓，但一旦含有了激励因素，员工则会因强大的激励因素而产生工作的满意感，因此只有激励因素才干真正激励员工【XY理论】X理论：人之初，性本懒;需要严格管理和监督；要有严肃的处罚手段；工业化时代，对蓝领的管理Y理论:人之初，性本勤；宽松的工作环境；激励、目的导向、股东分红；知识时代，对白领的管理【盼望理论】当人们有需要，又有达成这个需要的可能，其主动性才高激励力=目的效价＊盼望值（即：M=V*E）【注】目的效价:实现目的对个人有多大价值的主管判断；盼望值：个人对实现该目的可能性大小的主管预计项目经理的权利★背、考正当权、处罚权（强制力)、专家权、奖励权、感召权【公司赐予】正当权、处罚权（强制力）、奖励权【个人能力】专家权、感召权成功的项目团体特点★背、考团体的目的明确，组员清晰自己的工作对目的的奉献团体的组织构造清晰，岗位明确有成文或习惯的工作流程和办法，流程简要有效项目经理对团体组员有明确的考核和评价原则,工作成果公正公开，赏罚分明共同制订并恪守组织统计协同工作，也就是一种组员工作需要依赖于另一种组员的成果，善于总结和学习团体建设★背、考【5个阶段★】形成震荡（磨合）规范（正规）成熟（体现)解散【直接成果★】建设成一种高效的项目团体【最后目的★】提高项目绩效【注】当有新组员进入团体,其团体就需要从形成阶段开始重新经历冲突管理★背、考【定义】冲突是不可避免的；冲突并不一定都是负面的；成功的冲突管理能够提高生产力，改善工作关系【观点★】传统观点：冲突是麻烦制造者引发的;是坏事；应当避免；必须被压制当代观点：冲突是不可避免的;经常是有益的；是变化带来的自然成果；是能够且应当被管理；因团体而存在；开诚布公有助于解决冲突；解决冲突应对事不对人、应着眼于现在而非过去【来源★】稀缺资源的争抢、进度的优先级（重要来源）、各人的工作方式或风格、项目的高压环境、责任含糊、存在多个上级、新科技的使用【解决办法★】问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退解决方式特点使用场景解决效果问题解决双赢(全部人都承认)解决问题条件成熟最佳的合作双赢（大多数人承认)解决问题条件基本成熟强制赢-输不解决问题会造成重大损失最差的(会破坏团体氛围）撤退双输降温或解决问题条件不成熟短期能够（长久不好)求同存异双输需要集中在共同目的时妥协双输（各让一步）解决问题条件基本成熟【注】是为理解决冲突,而不是解决问题；最佳的方式是面对面沟通管理【注】重点内容项目沟通管理的过程：计划、分发、报告和项目干系人管理沟通类型(书面、口头、非口头）项目状态报告的内容(状态和进展）绩效报告(预测）项目沟通管理【沟通计划】拟定干系人的沟通需求【沟通渠道数量公式】N(N-1)/2(N代表人数）【沟通渠道的数量级公式】N²(N代表人数）沟通管理计划的重要内容项目干系人沟通规定对要公布信息的描述（涉及：格式、内容和详尽程度)信息接受的个人或组织传达信息所需的技术或办法（如：备忘录、电子邮件和新闻公布等)沟通频率（如:每七天沟通等）上报过程,对下次无法解决的问题，拟定问题上报的时间规定和管理链随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的办法通用词语表沟通障碍★【认知障碍】见解不同注：项目开始时，常发生★【语义障碍】体现有障碍注：项目执行中发生★妨碍有效沟通的因素沟通双方的物理距离沟通的环境因素缺少清晰的沟通渠道复杂的组织构造复杂的技术术语有害的态度沟通的方式沟通方式正式的非正式的口头演讲、报告、报告、谈判谈话、电话、打招呼书面合同、报告、告知、会议纪要、报表备忘录、笔记、便条非语言手语、信号灯、音乐表情、声调、拥抱、握手工具电话、传真、Email、手机、面对面、快递沟通方式特点合用场景★背、考正式书面适合保存、内容不走样、有格式规定根据合同进行的沟通；终止与某供应商的合作正式口头速度快，不易保存，需要诸多条件项目启动会非正式口头效率高某个团体组员体现不太好非正式书面适合保存、格式没有规定团体组员的笔记、便条绩效报告的内容★进度、调节状况和完毕状况（重要内容）总投入、资金到位状况实际支出状况财务制度执行状况各职能团体的绩效执行中存在的问题及改善方法预测信息（重要内容）变更请求其它需要阐明的状况形成绩效报告的重要环节★背、考收集根据材料（涉及：需要被评价项目资料的清单、设计调查问卷、编制询证函）项目绩效评审（涉及:公司对项目的盼望规定、项目的实际工作差距的评价、项目在实施过程中所进行的改善的评价）高效会议管理★背、考在必要的状况下召开让必要的人参加制订会议议程让与会者理解自己的责任由专人主持会议、做统计恪守会议议程形成会议结论编写会议纪要分发会议纪要跟踪会议结论执行状况风险管理【注】重点内容规划风险管理、风险识别、定性风险分析、定量风险分析的工具和技术★背、考风险【定义】一种不拟定的事件，如果发生会对项目目的产生正面或负面影响【属性】随机性、相对性、可变性【按风险后果分类★】纯正风险：不能带来机会，无获得利益可能的风险投机风险:即可能带来机会，又隐含威胁、造成损失的风险【注】纯正和投机风险在一定条件下能够互相转化【按风险来源分类★】自然风险：大自然造成的风险人为风险：人类活动造成的风险【按风险可预测性分类★】已知风险：能明确其经常发生的，普通已知风险发生概率高，但后果转向轻微,不严重★可预测风险：能够预测其发生，但不能预见后果★不可预测风险：不可预测其发生，即未知风险★【风险事故★】造成损失的直接因素【风险因素★】造成损失的间接因素风险管理计划的内容★【办法论】拟定实施项目风险管理可使用的办法、工具及数据来源【角色与职责】拟定风险管理计划中每项活动的角色及职责【预算】分派资源，并估算风险管理所需费用,将之纳入项目成本基线【计时法】拟定实施风险管理过程的次数和频率风险识别的特点★全员性系统性动态性信息依赖性风险识别的工具和技术★【德尔菲法】专家开会、集体多次讨论、得出一致预测意见；【优点★】有助于减轻数据的偏倚，避免任何个人对成果产生不恰当的影响（消除偏见）【缺点★】过程比较负责，耗费时间较长【SWOT分析法】S(优势）、W(劣势）、O（机遇)、T（挑战)【注】是一种环境分析办法风险数据质量评定评定有关风险数据对风险管理的有用程度它考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性如果数据质量不可接受,就可能需要收集更高质量的数据★风险应对【消极风险或威胁的应对方略】回避、减轻、转移、接受【主动风险或机会的应对方略】开拓、分享、增强、接受【应急方法】对已知的未知风险采用的制订好的应对方法【权变方法】对以往未知或被动接受的风险采用未经计划的应对方法风险监控流程合同与采购管理【注】重点内容项目采购管理的过程合同的概念(合同的定义,合同的因素，项目经理在合同管理中的作用）合同类型及风险(成本报销，固定价，单价合同)项目采购文献（常见采购文献：RFP、IFB、RFQ)投标人会议（标前会议）评标原则合同谈判:目的、技巧合同管理合同文献的优先次序合同收尾采购文献类型★采购文献用来得到潜在卖方的报价建议书邀请提交信息邀请提交建议报价邀请书投标邀请书常见的询价文献征求供应商意见书RFI方案邀请书（请求建议书)RFP报价邀请书RFQ投标邀请书IFB【注】尚有:招标告知（投标书）、洽谈邀请、承包商初始建议征求书采购审计【过程】是对采购的完整过程进行系统的审查【目的】是找出本次采购的成功和失败之处（总结经验教训）合同管理【有效合同的原则★】订立合同的当事人应当含有对应的民事权利能力和民事行为能力意思表达真实不违反法律或社会公共利益【无效合同】一方以欺诈、胁迫的手段订立合同恶意串通,损害国家、集体或者第三人利益以正当形式掩盖非法目的损害社会公共利益违反法律、行政法规的强制性规定合同的重要条款★背、考当事人的名称或者姓名和住所标的数量和质量价款或者酬劳推行期限、地点和方式违约责任解决争议的办法合同分类【信息系统范畴划分★】总承保合同、单项承保合同、分包合同【合同计价划分】固定和总价合同、单价合同、成本报销合同成本报销合同★：成本加酬金、成本加固定酬金、成本加激励酬金合同变更管理【解决原则】公平合理【未变更★】当事人对合同变更的内容商定不明确的，拟定为未变更【变更合同价款流程★】首先拟定合同变更量清单,然后拟定变更价款合同中已有合用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款合同中只有类似于项目变更的价格，能够参考类似价格变更合同价款合同中没有合用或类似项目变更的价格，由承包人提出适宜的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行合同的转让和分包★债权人转让权利的，应当告知债务人债务人将合同的义务全部或者部分转移给第三人的，应当经债权人同意当事人订立合同后合并的，由合并后的法人或者其它组织行使合同权利，推行合同义务当事人订立合同后分立的,除另有商定外，由分立的法人或者其它组织对合同的权利和义务享有连带债权，承当连带债务要约，要约邀请与承诺★背、考【要约★】以订立合同为目的的含有法律意义的意思表达行为,一经发出就产生一定的法律效果如：投标文献、商业广告的内容符合要约规定的（商场的有奖销售活动）需要符合的规定：内容具体拟定;表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表达约束【要约邀请★】但愿别人向自己发出要约，是订立合同的一种预备行为，并不产生任何法律效果，即使对方依邀请对自己发出了要约，自己也没有承诺的义务。因此要约邀请本身不含有法律意义如：寄送的价目表、拍卖公示、招标公示、招股阐明书、商业广告【承诺】是一种法律行为。承诺达成要约人时生效。承诺不需要告知，根据交易习惯或者要约的规定做出承诺的行为时生效。承诺生效时合同成立（是受要约人同意要约的意思表达)如：中标告知书索赔【条件】要有违约且造成损失后，才可索赔【定义】乙方(承建方）规定甲方（建设方)予以赔偿损失叫索赔，反之叫反索赔【性质】属于经济赔偿行为，而不是处罚【索赔升级规则】监理调解主管单位调解经济合同仲裁委员会仲裁诉讼索赔分类【按目的★】工期索赔、费用索赔【注】大自然造成乙方损失，乙方只能规定工期索赔;如果是甲方造成，乙方能够规定工期索赔和费用索赔【按根据】合同规定的索赔、非合同规定的索赔【按业务性质★】工程索赔、商务索赔【按解决方式★】单项索赔、总索赔索赔流程每个过程耗时28天，总共4个月配备管理软件配备配备管理的4个重要活动配备识别、变更控制、状态报告、配备审计管理信息系统文档的规范化管理文档书写规范、图标编号规则、文档目录编写原则、文档管理制度、建立文档的有关规范配备管理的有关概念★【配备项★】是指在项目生命周期的各个阶段所产生的多种形式和多种版本的文档、程序、部件及数据的集合中的每一种元素【配备库★】配备项的集合【配备管理信息系统★】是整个项目管理信息系统的一种子系统。涉及提交建议的变更的过程，审批和同意建议的变更的跟踪系统，为授权和控制变更规定的同意基本，确认同意的变更办法【基线★】由一组配备项构成,构成了一种相对稳定的逻辑实体配备管理计划配备管理软硬件资源配备项计划基线计划交付计划备份计划配备管理工作的重要活动★制订配备管理计划配备项识别报告配备状态进行配备审核版本管理和发行管理实施配备变更控制【注】另外4种：配备识别、变更控制、状态报告、配备审计配备管理概念★配备项是配备管理的前提，他的构成可能涉及交付客户的产品、内部工作产品、采购的产品或使用的工具等基线可当作是一种相对稳定的逻辑实体，其构成部分不能被任何人随意修改配备管理系统用于控制工作产品,涉及存储媒体、规程和访问的工具配备状态报告能够及时、精确的给出配备项的现在状况,加强配备管理工作配备库统计配备项有关的全部信息，寄存受控的配备项置管理工作配备识别【定义】是配备管理的一种要素，涉及选择一种系统的配备项和在技术文档中统计配备项的功效和物理特性【最高权限】全部配备项的操作权限应由CMO(配备管理员)严格管理图标编号规则配备库★背、考受控库和产品库的规范化运行能够实现对项目产品配备项的管理★【动态库】包含现在正在产生或修订的组件。他们在开发者的工作区，并且由开发者所控制（也称：开发库、程序员库、工作库）【主库】包含现在的基线加上对基线的变更。属于重要系统的配备项，被置于完全的配备管理之下，由CMO所控制（也称:受控库、系统库）【静态库】包含已分发使用的多种基线的保存档，被置于完全的配备管理之下,由CMO所控制(也称：备份库、产品库、发行库、稳定的系统）配备项状态变化★初稿、正式、修改配备项版本号格式规则X。YZ★【初稿】0。YZ（如：0。1、0。2、0.3….0.99等）【正式公布】X.Y（如：1.0、1。1、1。3等）【正在修改】X.YZ（如：1.01、1。12、1.23等）配备审核★【功效配备审核】审核软件功效与否与需求一致，并符合基线文档规定(如：审查测试办法、流程、报告和设计文档等)【物理配备审核】审核要交付的构成项与否存在,与否包含全部必需的项目(如：对的版本的代码源、资源、文档、安装阐明等)配备管理的流程图★背、考法律法规合同法普通规定【定义】是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的合同合同的订立【当事人】应当含有对应的民事权利能力和民事行为能力【合同的形式】书面、口头和其它形式【合同内容】当事人的名称或者姓名和住所标的数量质量价款或者酬劳推行期限、地点和方式违约责任解决争议的办法当事人在订立合同过程中有下列情形之一，给对方造成损失的，应当承当损害赔偿责任假借订立合同，恶意进行磋商故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假状况有其它违反诚实信用原则的行为合同的效力【合同无效条件】一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益以正当形式掩盖非法目的的损害社会公共利益违反法律、行政法规的强制性规定【无效的免责条款】造成对方人身伤害的因故意或者重大过失造成对方财产损失的【变更或者撤销合同条件】因重大误解订立的在订立合同时显失公平的一方以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违反真实意思的状况下订立的合同，受损害方有权请求人民法院或者仲裁机构变更或者撤销合同无效的合同或者被撤销的合同自始没有法律约束力。合同部分无效，不影响其它部分效力的,其它部分仍然有效合同的推行【质量规定不明确的】按照国标、行业原则推行没有国标、行业原则的,按照普通原则或者符合合同目的的特定原则推行【价款或者酬劳不明确的】按照订立合同推行地的市场价格推行依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定推行【推行地点不明确的】给付货币的，在接受货币一方所在地推行交付不动产的，在不动产所在地推行其它标的，在推行义务一方所在地推行【推行期限不明确的】债务人能够随时推行，债权人也能够随时规定推行，但应当给对方必要的准备时间【推行方式不明确的】按照有助于实现合同目的的方式推行【逾期交付标的物的】价格上涨时，按照原价格执行价格下降时，按照新价格执行【逾期提取标的物或者逾期付款的】价格上涨时,按照新价格执行价格下降时，按照原价格执行撤销权自债权人懂得或者应当懂得撤销事由之日起一年内行使合同的变更和转让当事人对合同变更的内容商定不明确的,推定为未变更合同的权利义务终止【权利义务终止条件】债务已经按照商定推行合同解除债务互相抵消债务人依法将标的物提存债权人免去债务债权债务同归于一人法律规定或者当事人商定终止的其它情形【解除合同条件】因不可抗力致使不能实现合同目的在推行期限届满之前，当事人一方明确表达或者以自己的行为表明不推行重要债务当事人一方迟延推行重要债务，经催告后在合理期限内仍未推行当事人一方迟延推行债务或者有其它违约行为致使不能实现合同目的法律规定的其它情形其它规定当事人能够通过和解或者调解解决合同争议【调解不成】能够根据仲裁合同向仲裁机构申请仲裁【没有订立仲裁合同或者仲裁合同无效的】能够向人民法院起诉【拒不推行的】对方能够请求人民法院执行招投标法总则【必须进行招标的项目】大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目【招标原则】应对遵照公开、公平、公正和诚实信用【招投标活动】不得受地区或者部门的限制。任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其它组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标投标活动招标【招标分类】公开招标、邀请招标公开招标：招标人以招标公示的方式邀请不特定的法人或者其它组织投标【注】公开招标方式的，应当公布招标公示邀请招标：招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其它组织投标【注】邀请招标方式的，应当向三个以上发出投标邀请书【招标文献】招标人应当根据招标项目的特点和需求进行编制。【招标文献的内容】技术规定、投标人资格审查的原则、投标报价规定和评标原则等全部实质性规定和条件以及拟订立合同的重要条款招标项目需要划分标段、拟定工期的，招标人应当合理划分标段、拟定工期，并在招标文献中载明招标人根据招标项目的具体状况,能够组织潜在投标人踏勘项目现场招标人不得向别人透露已获取招标文献的潜在投标人的名称、数量以及可能影响公平竞争的有关招投标的其它状况招标人设有标底的，标底必须保密招标人对已发出的投标文献进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文献规定提交投标文献截止时间最少15日前，以书面形式告知全部投标文献收受人招标文献开始发出之日起到投标人提交投标文献截止之日止,最短不得少于20日投标投标人应当在投标文献规定提交投标文献的截止时间前，将投标文献送达投标地点。招标人收到投标文献后，应当签收保存，不得启动(在截止时间后送达的,招标人应当拒收）投标人少于三个的，招标人应当依法重新招标投标人在招标文献规定提交投标文献的截止时间前，能够补充、修改或者撤回已提交的投标文献，并书面告知招标人投标人根据招标文献载明的项目实际状况,拟在中标后将中标项目的部分非主体、非核心性工作进行分包的,应当在投标文献中载明两个以上法人或者其它组织能够构成一种联合体，以一种投标人的身份共同投标联合体各方均应当含有承当招标项目的对应资格条件由同一专业的单位构成的联合体,按照资质等级较低的单位拟定资质等级投标人不得以低于成本的报价竞标，也不得以别人名义投标或者以其它方式弄虚作假，骗取中标开标、评标和中标开标由招标人主持，邀请全部投标人参加【评标委员会】由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家构成。组员人数：五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于组员总数的三分之二【注】专家应当从事有关领域工作满八年并含有高级职称；普通招标项目能够采用随机抽取方式拟定专家评标委员会能够规定投标人对投标文献中含义不明确的内容作必须要的澄清或者阐明，但是澄清或者阐明不得超出投标文献的范畴或者变化投标文献的实质性内容【中标人条件】最大程度地满足招标文献中规定的各项综合评价原则满足招标文献的实质性规定，并且经评审的投标价格最低【注】投标价格不能低于成本【中标人拟定】招标人应当向中标人发出中标告知书,并同时将中标成果告知全部未中标的投标人【中标告知书发出】招标人变化中标成果，或者中标人放弃中标项目，应当依法承当法律责任【订立书面合同】中标告知书发出之日起30日内订立合同招标文献规定中标人提交履约确保金的，中标人应当提交投标人应当自拟定中标人之日起15日内,向有关行政监督部门提交招标投标状况的书面报告中标人不得向别人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向别人转让【分包】中标人按照合同商定或者经招标人同意，能够将中标项目的部分非主体、非核心性工作分包给别人完毕。接受分包的人应当含有对应的资格条件，并且不得再次分包【注】中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承当连带责任政府采购法总则【定义】是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制订的集中采购目录以内的或者采购限额原则以上的货品、工程和服务的行为【采购】是指以合同方式有偿获得货品、工程和服务的行为,涉及购置、租赁、委托、雇用等【货品】是指多种形态和种类的物品，涉及原材料、燃料、设备、产品等【工程】是指建设工程，涉及建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等【服务】是指除货品和工程以外的其它政府采购对象【采购原则】公开透明、公平竞争、公正和诚实信用任何单位和个人不得采用任何方式，阻挠和限制供应商自由进入本地区和本行业的政府采购市场属于中央预算的政府采购项目，其集中采购目录由国务院拟定并公布属于地方预算的政府采购项目，其集中采购目录由省、自治区、直辖市人民政府或者其授权的机构拟定并公布【集中采购】纳入集中采购目录的政府采购项目政府采购应当采购本国货品、工程和服务。但有下列情形之一的除外：需要采购的货品、工程或者服务在中国境内无法获取或者无法以合理的商业条件获取的为在中国境外使用而进行采购的其它法律、行政法规另有规定的政府采购当事人【采购人】是指依法进行政府采购的国家机关、事业单位、团体组织【集中采购机构】为采购代理机构；是非营利事业法人,根据采购人的委托办理采购事宜【供应商含有条件】含有独立承当民事责任的能力含有良好商业信誉和健全的财务会计制度含有推行合同所必需的设备和专业技术能力有依法缴纳税收和社会保障资金的良好统计参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法统计法律、行政法规规定的其它条件采购人能够根据采购项目的特殊规定，规定供应商的特定条件，但不得以不合理的条件对供应商实施差别待遇或者歧视待遇政府采购方式【采购方式】公开招标邀请招标竞争性谈判单一来源采购询价其它【公开招标】政府采购的重要方式【邀请招标】含有特殊性，只能从有限范畴的供应商处采购的采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的【竞争性谈判】招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未成立的(就是流标后，能够转为竞争性谈判）技术复杂或者性质特殊,不能拟定具体规格或者具体规定的采用招标所需时间不能满足顾客紧急需要的不能事先计算出价格总额的【单一来源】只能从唯一供应商处采购的发生了不可预见的紧急状况不能从其它供应商处采购的必须确保原有采购项目一致性或者服务配套的规定，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超出原合同采购金额10%的【询价】采购的货品规格、原则统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购程序【邀请招标】随机方式选择三家以上的供应商【公开招标】自招标文献开始发出之日起至投标人提交投标文献截止之日止,不得少于20日【竞争性谈判执行程序】成立谈判小组（由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数构成，专家人数不得少于组员总数的三分之二）制订谈判文献拟定邀请参加谈判的供应商名单（供应商不得少于三家）谈判拟定成交供应商【询价执行程序】成立询价小组（由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数构成,专家人数不得少于组员总数的三分之二）拟定被询价的供应商名单（供应商不的少于三家，并向其发出询价告知书让其报价）询价(供应商的报价一次报出不得更改）拟定成交供应商【废标条件】符合专业条件的供应商或者对招标文献作实质响应的供应商局限性三家的出现影响采购公正的违法、违规行为的投标人的报价均超出了采购预算，采购人不能支付的因重大变故,采购任务取消的【注】废标后,采购人应对将废标理由告知全部投标人【采购文献保存期限】从采购结束之日起最少保存政府采购合同【合同形式】书面形式【合同订立日期】中标、成交告知书发出之日起30日内【中标、成交告知书发出】采购人变化中标、成交成果的，或者中标、成交供应商放弃中标、成交项目的，应对依法承当法律责任政府采购项目的采购合同自订立之日起7个工作日内,采购人应当将合同副本报同级政府采购监督管理部门和有关部门备案【分包】中标、成交供应商就采购项目和分包项目向采购人负责，分包商就分包项目承当责任合同推行中，采购人需追加与合同标的相似的货品、工程或者服务的,在不变化合同其它条款的前提下，能够与供应商协商订立补充合同，但全部补充合同的采购金额不得超出原合同采购金额的10%著作权法著作权人及其权利【著作权人】作者其它根据本法享有著作权的公民、法人或者其它组织著作归属【作者】创作作品的公民由法人或者其它组织主持,代表法人或者其它组织意志创作，并由法人或者其它组织承当责任的作品如无相反证明，在作品上签名的公民、法人或者其它组织改编、翻译、注释、整顿已有作品而产生的作品，其著作权由改编、翻译、注释、整顿人享有，但行使著作权时不得侵犯原作品的著作权两人以上合作创作的作品，著作权由合作作者共同享有。没有参加创作的人，不能成为合作作者合作作品能够分割使用的，作者对各自创作的部分能够单独享有著作权，但行使著作权时不得侵犯合作作品整体的著作权【职务作品】完毕法人或者其它组织工作任务所创作的作品；如果著作权由作者享有,法人或者其它组织有权在其业务范畴内优先使用。作品完毕两年内，未经单位同意，作者不得许可第三人以与单位使用的相似方式使用该作品【受委托创作的作品】著作权的归属由委托人和受托人通过合同商定。合同未明确商定或者没有订立合同的，著作权属于受托人权利的保护期作者的签名权、修改权、保护作品完整权的保护期不受限制【保护期】作者终身及其死亡后50年（截止于作者死亡后第50年的12月31日）【注】合作作品：截止于最后死亡的作者死亡后第50年的12月31日；职务作品:50年，截止于作品初次发表后第50年的12月31日，但作品自创作完毕后50年未发表的，不作保护专利法总则【职务发明发明】执行本单位的任务或者重要是运用本单位的物质技术条件所完毕的发明发明。职务发明发明申请专利的权利属于该单位；申请被同意后,该单位为专利权人【非职务发明发明】申请专利的权利属于发明人或者设计人；申请被同意后，发明人或设计人为专利权人专利权的期限、终止和无效【发明专利权】期限为，自申请日起计算【实用新型专利权和外观设计专利权】期限为,自申请日起计算软件文档管理指南范畴不管项目大小，软件文档管理的原则是一致的对于小项目，能够不采用本原则中规定的有关细节（可对其进行裁剪，以满足特殊需要)本原则是针对文档编制管理而提出的,不涉及软件文档的内容和编排制订文档编制原则和指南【软件文档种类】开发文档、产品文档、管理文档开发文档：描述开发过程本身（涉及:软件需求、设计、测试、确保软件质量的一类文档）如：可研和任务书；需求、功效、设计、程序和数据规格阐明;开发、集成、测试、质量确保计划,原则、进度产品文档:描述开发过程的产物（规定：有关软件产品的使用、维护、增强、转换和传输的信息)如：培训手册；参考手册和顾客指南；软件支持手册；产品手册和信息广告管理文档:统计项目管理的信息（从管理的角度规定涉及软件生存的信息）【文档质量划分】最低程度文档（1级）、内部文档(2级）、工作文档(3级)、正式文档（4级)1级文档：适合开发工作量低于一种人月的开发者自用程序涉及：程序清单、开发统计、测试数据和程序介绍2级文档：用于在精心研究后被认为似乎没有与其它顾客共享资源的专用程序除1级文档提供的信息外，还涉及：程序清单内足够的注释以协助顾客安装和使用程序3级文档：适合于由同一单位内若干人联合开发的程序,或可被其它单位使用的程序4级文档：适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品涉及：核心性程序或含有重复管理应用性质(如工资计算）的程序【注】4级文档恪守GB8567的有关规定信息技术信息化基础信息化体系六要素★背、考信息技术应用（龙头，重要阵地）信息资源（核心任务,获得实效的核心，单薄环节）信息网络(基础和必要手段）信息技术和产业（基础）信息化人才（成功之根本，核心）信息化政策法规和原则规范（根本保障）信息系统集成【特点】需求引导；全方面的解决方案、软件是核心；完整系统；技术是核心、管理和服务是保障【重要涉及】设备系统集成（硬件集成)应用系统集成（软件集成，行业信息化解决方案；高级阶段：独立的应用软件供应商成为其核心)信息系统建设【生命周期】立项阶段：概念形成过程、需求分析过程开发阶段:规划、分析、设计、实施、验收运维阶段：运行、维护消亡阶段:退出、重建【开发办法】构造化办法（类似迭代）、原型法、面对对象办法（分析、设计和实现三个阶段）电子政务【指导思想】转变职能、提高效率、加强监管增强科学性、协调性和民主性提高依法执政能力【指导原则】统一规划,加强领导需求主导,突出重点整合资源，拉动产业统一原则，保障安全【类型】G（政府）、E(内部网络）G2B、G2G（政府间的电子政务）、G2C（政府对公民的电子政务）、G2E（政府部门的内部网络，除支持政府内部业务外，更是电子政务的网络基础）电子商务【类型】B（公司）、C（消费者/公民）B2B、B2C、C2C【层次】初级电子商务（没有支付功效）中级电子商务(有支付功效）高级电子商务（全流程支付、物流等）【电子商务的物流模式】自营物流物流联盟：物流合作关系，合作公司仍然保持各自的独立性第三方物流：指电子商务物流公司有自己的实体，为第一方（发货方)和第二方（收货方）提供物流服务第四方物流：没有自己的实体，只是一种咨询公司，只提供解决方案，扮演货主的物流方案物流一体化：是一种供应链和物流方案的集成商，并提供一整套供应链解决方案，也是货主的物流方案集成商ERP【定义】是一种以财务会计为核心的信息系统。他的功效涉及财务、会计、人力资源、生产控制，但不涉及辅助设计。【作用】是一种有效地组织、计划和实施公司的内外部资源的管理系统。他依靠IT技术与手段来确保公司信息的集成性、实时性和统一性。【发展轨迹】基本MRP（60年代）闭环MRP（70年代）MRPII（80年代）ERP（90年代）CRM（客户关系管理）【定义】客户关系管理就是为公司提供全方位的管理视角；赐予公司更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。【CRM系统的构成】触发中心、挖掘中心【关系分析】客户、关系、管理SCM（供应链管理)【内容】计划、采购、制造、配送、退货5大基本内容物联网【3层架构】感知层、传输层、应用层【定义】通过射频识别（RFID)、红外感应器、全球定位系统、激光扫描等信息传感设备进行物物相连【RFID】RFID读写器一次能够识别多个RFID标签【电子数据交换EDI】被人们称为“无纸交易”,他的数据交换通讯合同能够采用FTP电子支付【合同】SSL(安全套接层合同；端口为443)、SET（安全电子交易合同）【注】SET是现在公认的网上交易的国际安全原则，他是七层网络模型的会话层商业智能【基本概念】协助决策者做出对公司更有利的政策【重要功效】数据仓库；数据抽取、转换和装载（ETL）；数据统计输出；分析【实现层次】数据报表(是BI的低端实现)多维数据分析（源系统、数据仓库、多维数据库客户端）数据挖掘(关联销售）【工具集合】终端顾客查询和报告工具数据仓库（DW）和数据集市（DM,DataMart）数据挖掘软件（DM，DataMining）多维分析（OLAP)工具【OLAP服务器】具体实现分为：ROLAP、MOLAP、HOLAPROLAP基本数据和聚合数据均寄存在RDB