中石油集团战略管理制度(供讨论)

自然气集团公司集团控股治理制度自然气集团公司集团控股治理制度集团战略治理制度〔争论稿〕自然气集团公司20026月目录\l“_TOC_250008“目录 i\l“_TOC_250007“制度概要 ii\l“_TOC_250006“第一章总则 1\l“_TOC_250005“其次章战略治理机构及责任主体 1\l“_TOC_250004“第三章战略制定及审议 2\l“_TOC_250003“第四章战略实施 3\l“_TOC_250002“第五章战略掌握及评价 4\l“_TOC_250001“第六章战略重审及调整 4\l“_TOC_250000“第七章附则 5i制度概要本制度的目的和意义为保证自然气集团公司〔以下简称集团公司〕持续快速进展，确保建立一套行之有效的战略治理机制，特制定本制度。本制度中所称的战略治理是指集团整体进展战略〔简称总战略、所投资公司进展战略〔简称分战略〕的争论、制定、实施、掌握、评价、重审、调整等一系列活动的行为。本制度的设计思路将集团公司所投资公司按与主业相关度公司分为战略型控股〔战略导向〕和财务型控股〔财务导向。对于战略导向向的控股公司，集团公司仅对其战略进展年度审查。集团公司战略治理体系包括集团进展战略〔总战略、所投资公司战略〔分战略〕两个层次。集团公司战略制定实行“先总后分”程序，即总战略是分战略制定的依据，分战略是年度经营打算制定的依据。股权治理部门的战略治理委员会是集团股权治理的支持机构员会是集团公司战略治理的争论和决策机构的最高决策机构。对实施本制度的建议适当放权到战略治理委员会、所投资公司股东会。本制度根本依据目前集团公司的治理思路和组织框架撰写，可能有决策路线、1通过放权精简决策路线。由于集团战略决策承受将决策权统一在集团层面的原则出的股东代表和董事由可能对集团产生较强的依靠性从而降低独立工作的积极性。- ii第一条 为保证自然气集团公司〔以下简称集团公司〕持续快速进展，确保建立一套行之有效的战略治理机制，特制定本制度。其次条第三条第四条

本制度中所称的战略治理是指集团整体进展战略〔简称总战略、所投资公司进展战略〔简称分战略〕的争论、制定、实施、掌握、评价、重审、调整等一系列活动的行为。资公司，对于财务控股类所投资公司，其可依据本制度为指引，依据公司章程及自身股东大会〔股东会、董事会的决策程序制定相应规章。集团公司战略治理应坚持以下根本原则：〔一〕统一决策：总、分战略方案的审批权〔对于财务类控股公司为战略审查权〕均统一集中在集团公司；〔二〕分层实施：总战略、分战略的实施均由相应的责任主体负责；〔三〕严格考核：战略考核要由预算治理体系来保障；〔四〕滚动调整：要通过战略方案的滚动修订，确保公司持续进展。第五条 集团公司战略治理体系包括集团进展战〔总战略所投资公司战〔分战略〕两个层次。第六条

集团公司战略治理是集团公司一切重大经营治理活动的指导纲领和行动指针。〔一〕总战略重在确立集团公司五年以上长期远景目标和业务定位。〔二〕分战略包括三至五年的中期进展战略和一年的短期年度经营打算。第七条为保证集团公司战略治理的科学化、标准化和有效决策，特设立集团公司战略治理委员会，向总经理办公会负责。集团公司战略治理委员会主席由资公司有关负责人。第八条第九条第十条

战略治理委员会提交的集团进展战略体系〔总战略方案、分战略方案〕以经营目标分解；负责打算战略治理委员会组成人员。团战略并报总经理办公会批准；负责组织争论、实施集团进展战略；负责审议批准分战略；负责协调处理集团公司战略治理中的各类重大问题。1自然气集团公司集团控股治理制度自然气集团公司集团控股治理制度--3立健全集团公司战略治理规章制度，汇总、收集各类战略治理文件；负责制定并组织实施集团进展战略；负责指导、审议、监视、考核分战略的制定与实施；负责分战略年度经营打算的制定、目标汇总及分解工作；负责汇总各所投资公司的关键信息，为战略治理供给支持。第十一条第十二条第十三条第十四条第十五条第十六条第十七条

对集团战略治理委员会负责，为集团公司进展股权治理供给决策支持。股产业布局进展争论，提出公司经营方针的建议；依据市场趋势分析，结合所投资公司的具体状况，提出业务整合或业务拓展的建议。各所投资公司董事会负责该公司战略治理工作，包括制定并实施分战略、为集团进展战略供给数据和关键信息支持。集团公司总经理、各所投资公司负责人是各级战略治理的第一责任人，主要负责各级战略的制定、实施、评价与调整工作，并对集团战略治理工作供给建议。第三章战略制定及审议性、创性与可操作性的有效结合。〔财务控股类所投资公司也应以集团公司战略为参考指引而制定自身战略〕整体进展战略并报总经理办公会批准；集团战略治理委员会形成的总战略应在充分分析以及充分听取股权治理命，明确的战略定位和战略描述，清楚定义核心竞争力、明确战略选择和战略变革措施等，并包括以下几个方面战略：〔一〕主营业务战略；〔二〕业务重组战略；〔三〕〔四〕战略方案一经审定，将由集团战略治理委员会通过派出股权代表、董事组应提出具体意见，集团战略治理委员会依据具体意见修定。第十八条第十九条其次十条其次十一条其次十二条其次十三条其次十四条其次十五条其次十六条其次十七条

集团公司将《总战略方案》传达给各派出股权代表、董事，作为各所投资公司制定各自战略方案的原则及指导思想。集团公司派出股权代表依据《总战略方案》所形成的战略方案为指导，在所投资公司的股东大会〔股东会〕上代表集团公司对所投资公司战略规划提出指导及方向性意见。各所投资公司董事会在股东大会〔股东会〕所提出的指导原则下制定战略实施细则，包括主要战略措施、年度经营打算、关键业绩指标等要素，集团公司派出董事应依据《总战略方案》和股东大会〔股东会〕提出的原则充分发表意见形成《分战略方案〔股东会〕审核。集团公司派出股权代表将《分战略方案》带回集团股权治理部门，股权部门战略治理委员会应从《分战略方案》是否与总战略保持全都，各分战略是否有协同性，以及战略分析是否科学深入，战略措施是否切实有效，年度经营打算是否详尽可行等角度评议《分战略方案》并上报集团战略治理委员会，集团战略治理委员会形成决策意见，假设集团战略治理委员会审定投资公司股东大会〔股东会〕上依据集团战略治理委员会的意见行使表决权。股东大会〔股东会〕审定未通过《分战略方案》时，所投资公司董事会应依据股东大会〔股东会〕所提出的具体意见修正，修正后重报请股东大会〔股东会〕〔股东会〕审定通过，即进入战略实施阶段。〔股东会、董事会程序制定自身战略，集团公司所派出董事应向集团公司战略治理委员会汇报有关状况，由集团战略治理委员会审查其战略内容，股权代表依据集团战略治理委员会决策而在股东大会〔股东会〕上表决。第四章战略实施集团进展战略方案〔总战略、各所投资子公司战略〔分战略〕是各层次战略实施的依据。各所投资公司应在“统筹考虑、分步实施、乐观推动、稳健经营”的原则指导下制定战略实施细则，包括主要战略措施、年度经营打算、关键业绩指标等要素。全面预算和制定业绩合同的重要根底。预期成果。第五章战略掌握及评价其次十八条其次十九条第三十条第三十一条第三十二条第三十三条第三十四条

集团公司季度战略质询会、战略专题会议是检验战略实施效果、有效掌握战略实施进度、确保战略治理质量的重要方式。战略质询会议是由总经理办公会组织、集团战略治理委员会成员、相关职能部门、所投资公司股权代表、董事及相关战略负责人参与的联席会议。战略质询会原则上应在每季度末次月的其次周进展。战略质询汇报会旨在全面了解各级战略方案实施的进展状况和可控程度，控报告》的根底上，需要各战略实施主体汇报的参考议题如下：〔一〕如关键业绩目标的的完成状况、全面预算执行状况、投资落实情况及收益分析、风险掌握状况、法律纠纷和不良资产处理状况，等等。〔二〕战略实施过程中独特的体会、业务运作中创性模式和手段、仍旧需要抑制的问题，等等。〔三〕国内外市场、宏观经济政策环境、竞争对手等相关变化对下一步〔如基于SWOT的核心竞争力分析。〔四〕下一步战略实施的调整和应对措施如何，如下一阶段的工作重点和设想、资源配置的手段、支持系统的完善、对集团公司的工作建议等。战略治理委员会委员及相关单位参与。1次3月议提交汇总报告。第六章战略重审及调整战略重审是集团公司战略治理委员会的日常工作。必要时，集团战略治理员会提出申请，经批准后进展战略重审和专题争论。上每5年调整一次，由总经理办公会议提议或审批；分战略方案的整体调整原则上每年调整一次，称为三年滚动进展规划，由所投资公司股东大会〔股东会〕提议或批准。第三十五条第三十六条第三十