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1关键绩效指标设计培训——概述及关键点介绍2关键业绩指标体系体系概述及关键点介绍体系概述体系关键点介绍小结3绩效管理是人力资源管理流程的重要组成局部员工个人发展薪酬激励机制岗位设计招聘绩效管理4竞争压力的分解绩效沟通管控目标的分解----体系在绩效管理中具有重要作用是公司开展绩效管理的根底:确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、开展是适应市场竞争的需要5关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而不断修正是能有效反响关键业绩驱动因素的衡量参数分定量指标和定性指标两大局部。其中定量指标局部包括财务指标和效劳/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务开展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映由高层领导确定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中6本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较举例中国电信本地网现有的考核指标本地网公司目标分值总经理现有指标体系的主要问题总资产报酬率收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率效劳质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光%%亿%万元%万户万户次/百公里%%评分评分评分%%%%评分评分886648633567335464扣罚或否决目标职重一.财务类指指1.公司资本回报 率2.净利润3.自由现金比4.资产负债表二.经营类指标5.会计核算、报 表的及时准确6.考核年度内的平均融资本钱7.财务预算8.下属企业财务 管控三.管理类指标9.部门管理费用10.培训完成率%亿亿%35%10%15%15%15%15%5%5%国际上流行的业绩合同考核的是部门,没有具体到岗位考核指标过多(30+),没有突出重点业务开展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均,无法表达企业管理重点和该部门/人员工作重要性,例如:大客户和普通用户满意度权重一样定性考核〔重大事项考核〕指标总共有14条考核指标7业绩考核体系与鼓励奖惩机制现状及改进目标主要问题改进方向可采用的方法初步建立公司价值树,并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标〔〕扩大浮动局部差距参照市场价格定薪到岗(中长期)建议考核财务、效劳/运营和员工管理三大类指标,每个岗位总数不超过10个引入一套适合要求的指标体系,适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价格定薪到岗扩大浮动局部差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多〔30多个〕太多营运指标与效益关系不明确薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核局部较大,但实际浮动不大定义:业绩考核体系包括关键业绩指标的制定,业绩目标的设定和人员业绩评估流程。鼓励奖惩机制包括财务,如薪酬体系,和非财务的鼓励机制,如升迁时机等8业绩考核体系与鼓励奖惩机制的近期及远景目标 * 在本工程中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标

近期步骤确定本地网组织架构设定本地网价值树根据价值树和敏感性分析设定并分解到本地网各层面关键业绩指标设计并实施一套有效的业绩评估流程扩大管理层和前后端业务部门的浮开工资比例奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离,在部门和个人间按正态分布进行分配长期的目标建立完善的本钱核算和部门之间费用结算体系,公司价值树进一步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业开展体系9业绩考核流程制定目标,起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议,对业绩进行评估,开掘失败原因或成功经验,寻求解决方案根据评估的结果,公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下,修改本部门/单元的经营方案,制定下期的行动方案为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反响意见,进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动方案制定/修改关键业绩指标10业绩考核流程综述制定关键业绩指标1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动总经理人力资源部企业管理与信息化部方案财务部业务部门领导根据业绩考核结果,提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标,提供相关数据签订业绩合同召开经营业绩审核会议,对业绩进行评估,开掘失败原因或成功经验,并提出改善举措向公司汇报经营状况,以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营方案和财务方案公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同业务单元负责人签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批2-3个月1个月每月/季度/年每月/季度/年11关键点1、制定关键岗位可从四方面考虑财务/效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益平安生产降低投诉率扣分指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享效劳的特定关键业绩指标,如提供维护效劳/经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数,例如效劳质量购置价值公司形象就员工满意度和员工开展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对业绩进行评估重大事故重大投诉12如何制订关键岗位第一步:确定业务的价值树第二步:找出具有重大影响的关键业绩指标价值体系有重大影响的指标工程对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最正确做法之间的差距较大一般以投资资本回报率()为分析起点13通过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网()责任部门价值树影响方面帐面收入坏帐按预算确定的网络成本(固定)成本(超预算部分的网络成本)服务的使用(营销中心)成本/服务(相关部门负责人)网络资产(网络/营销中心)分摊资产(公司/其它)应收帐款(营销中心)库存和应付账款(采购和物流/网络)贡献/净营运资产(本地网总经理)贡献(营销中心总经理)实际收入(营销中心总经理)直接营销成本(营销中心总经理)网络和维修成本(网络中心总经理)分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产(营销中心)+++÷÷----x网络资产/预算网络资产(网络中心)预算网络资产(营销中心)x+暂时不分摊的成本14价值树进一步分解–公众客户部(客户经理)服务用量(其他相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实际收入(客户经理)固话产品数据产品东区公众客户分部西区公众客户分部营业服务分部公众客户贡献(营销中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其他ARPU用户数资费话务量()负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本(固定)附加网络成本(超预算部分)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其他相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实际收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其他ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本(固定)附加网络成本(超预算部分)+预算网络和维修成本(公众客户部经理)中区公众客户分部15关键业绩指标1’’关键业绩指标2’’.............关键业绩指标1’关键业绩指标2’.............关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人示意性公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标1关键业绩指标2.............16指标分解的原那么〔1/9〕对该人员工作具有鼓励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关,不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标,所以必须能够鼓励业绩17分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整〔2/9〕财务类指标其它客户经理呼叫中心主任维护安装部主任一般前端与后端分别是公司收入与本钱的主要产生处,财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门18与相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤〔3/9〕讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导假设全背那么导致了指标过多权重分配无法表达企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作,寻找相关职能部门承担该指标〔.网络资源利用率〕通过权重的横向比较,用大权重明确主要责任,小权重明确次要责任〔.应收帐款周转次数〕抓住最主要的一个指标由领导责任,从而明确部门的工作重点〔.大客户〕调整相应权重〔.本钱奉献率〕相应被考核人员与领导对的接受和理解有利于的实施与落实19明确的计算和数据来源也是帮助完善体系的必要步骤〔4/9〕指标定义举例

*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 **根据本地网的现有准利润中心的定位,固定资产不包括新的战略性投资关键业绩指标分公司奉献实际运营收入坏帐净营运资产奉献率实际网络本钱预算网络本钱收入增长率用户人均收入(〕指标定义实际收入-实际网络本钱-运营本钱通信业务收入-坏帐应收账款超出三个月以上 公司奉献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络本钱折旧+网络维修费用(营销中心和网络中心)效劳水平协议()上预定的网络本钱年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入月租费收入+通话费收入+效劳费收入 用户总数数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销效劳中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%20定性指标需要用分级评估表的形式予

以明确〔5/9〕模板举例21职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为根底〔6/9〕关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和本钱三方面的影响因素:时间:职能部门完成主要工作是否及时?质量:职能部门各主要工作的质量如何?本钱:职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理?由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标,但也结合一些定量指标的考量,尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有局部来自于各业务部门及其他职能部门,以保证其效劳能够最大限度地满足其他部门的需求,保证公司整体运作的最正确效应22每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整〔7/9〕关键业绩指标(举例)权重合同目标财务类指标效劳/营运类指标管理类指标公司经营收入公司公司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%某公司举例市场占有率用户人均收入()用户保存率新产品销售增长广告促销本钱10%10%10%5%5%单位亿元亿元亿元%%元%%万元营销人才培养部门费用控制5%5%评分%此处,为满足(首次公开发行)的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标,以配合公司的战略23举例:企业开展部绩效考核指标总结〔8/9〕指标种类 * 见评分表,综合得分最高100分,计算方法:评分表单项得分〔总分值5分〕x20x单项权重-扣分+加分 关键任务〔50%〕职责完成〔30%)效益指标〔20%〕质量控制〔扣分〕指标集团公司组建、机构及流程调整业务流程重组的试点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革工程的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*24举例:企业开展部绩效考核评分表〔局部)(9/9〕 * 每项考核总分值为5分,最低为0分 ** 凡属自评工程,由本部门提出自评报告,附支持数据,由人事部汇总、核对,报分管副总质询审定自评1是否计分a.规划包括预算编制需要的内容b.规划包括公司领导要求的内容(如一些战略议题的分析)c.规划包括政府部门要求的内容规划完整性战略规划的制定(8%)领导(年度问卷)2目标为80%以上,若低于80%,从5分递减,每低5%减1分领导对规划满意度自评1是否计分a.具备有效的市场资料作为规划的基础(包括行业分析)b.有效的宏观经济分析c.有效的竞争对手分析d.有效的财务模型规划质量-数据支持及分析计财2(排除不可控因素,如资费调整等)从5分递减,当年主要目标(收入增长率)与预算的差异幅度每差2%减1分规划指导性-目标与预算差幅自评1从5分递减,当年发展规划中主要业绩目标(总收入)与上年发展规划中为今年所定的相应目标之间的差异每5%减1分规划准确性-规划的持续准确性自评1从5分递减,每超过流程要求时限一个工作日减0.5分规划及时性职责完成(30%)指标种类指标指标内容考核方法及标准得分*权重评估人**211122125关键点3、确定具体岗位的,形成业绩合同

制定在实际操作中可以分四步走1.罗列指标2.筛选3.初选权重4.修改确认1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3客户1.4企业成长1.5流程1.6短期重点指标1.7集体指标1.8防范性〔扣分〕指标指标来源通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量,同时鼓励该人员的工作积极性从客户的角度考核员工的工作保证企业的长期、可持续开展确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营,因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝平安事故、重大障碍重大问题〔违规操作〕影响企业运作,采用直接从总分中扣分方法加强管理力度说明26设计的步骤--罗列指标〔1/3〕指标来源价值树分解公众客户部实际收入C、D类商业客户实际收入预算网络本钱奉献率公众客户部奉献值公众客户部营运本钱举例说明岗位职责装移机及时率小灵通基站可用率百户障碍历时主线普及率客户客户满意度用户投诉率27设计的步骤--罗列指标〔2/3〕指标来源企业成长新业务收入奉献率市场占有率公众客户新渠道收入份额关键人员流失率劳动生产率公众客户转为大客户数举例说明流程短期重点指标产品销售量总话务量增长与营销中心其他部门间的协调性预测准确率28设计的步骤--罗列指标〔3/3〕指标来源集体指标举例说明防范性指标平安生产重大投诉应收帐款周转率净营运资产奉献率29设计的步骤--罗列指标〔举例〕EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数安全生产重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率公众客户经营收入/经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性经过初步整理形成指标列表302、筛选1.罗列指标2.筛选3.初选权重4.修改确认2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标,无特别存在价值2.5已过时的指标初步筛选的工作包括去除指标数量原那么上控制在10个以内选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂第二次筛选原那么31设计的步骤--筛选指标〔1/2〕1、不可控的指标2、不可测的指标3、影响不太大的指标4、重复指标,无特别存在价值5、已过时的指标第一次筛选公众客户部实际收入公众客户部奉献值预算网络本钱奉献率净营运资产奉献率收入增长率公众客户部营运本钱应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数平安生产重大投诉财务效益类经营效劳类学习成长类内部管理类新业务收入奉献率关键人员流失率劳动生产率公众客户经营收入/经营收入公众客户网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度主线普及率市场占有率预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性32设计的步骤--筛选指标〔2/2〕1、指标数量原则上控制在10个以内2、选择对经济效益影响大的指标3、可控性要强4、不要计算过于复杂第二次筛选筛选公众客户部实际收入公众客户部奉献值预算网络本钱奉献率净营运资产奉献率收入增长率公众客户部营运本钱应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数平安生产重大投诉财务效益类经营效劳类学习成长类内部管理类新业务收入奉献率关键人员流失率劳动生产率公众客户经营收入/经营收入公众客户网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度主线普及率市场占有率预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性33设计的步骤--筛选指标〔举例〕公众客户部实际收入(本部)公众客户部贡献值(本部)预算网络成本贡献率(本部)公众客户部营运成本(本部)C、D类商业客户实际收入(本部)一、财务效益指标:二、经营服务指标:客户满意度公众客户ARPU(本部)产品销售量(本部)SLA预测准确率装移机及时率百户障碍历时小灵通基站可用率三、内部管理指标:安全生产重大投诉343、确定权重1.罗列指标2.筛选3.初选权重4.修改确认3.1确定分类权重3.2评定各对经济效益影响〔主要针对指标分解〕3.3评定各的可控性3.4评定各的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整主要工作前后端财务类指标权重要稍大一些,职能部门财务类权重稍小一些,否决类指标不给权重〔详见第一局部根本原那么综述权重局部〕定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析,但原理较准计算复杂,一般不推荐,可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%,可控性权重25%,可测性权重15%,对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%,最大不超过30%〔5%≤X≤30%〕为计算简化,通常多用5的倍数〔如,23%调到25%〕,同时根据3.6,对所有权重结果进行调整说明35确定的权重〔举例〕公众客户部实际收入(本部)20%公众客户部贡献值(本部)10%预算网络成本贡献率(本部)10%公众客户部营运成本(本部)10%C、D类商业客户实际收入(本部)5%一、财务效益指标:二、经营服务指标:客户满意度10%公众客户ARPU(本部)10%产品销售量(本部)5%SLA预测准确率5%装移机及时率5%百户障碍历时5%小灵通基站可用率5%三、内部管理指标:安全生产扣分重大投诉扣分公众客户部经理364、修改确认1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重主要工作说明4.1将各筛选部门制成列表,横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的设定确保各部门对此负责,且根据责任大小承担了相应比例的权重;核察指标、权重是否与原那么相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源;对定性指标确定其详细评估方法,并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标,并讨论设置的权重是否合理,对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面,有利于其推动下级员工工作4.修改确认37公众客户部实际收入〔本部〕51800万元公众客户部奉献值〔本部〕22755万元预算网络本钱奉献率〔本部〕85%公众客户部营运本钱〔本部〕2338万元C、D类商业客户实际收入〔本部〕13890万元一、财务效益指标:二、经营效劳指标:客户满意度80分公众客户〔本部〕86.7元/月线产品销售量〔本部〕城乡28300户宽带47200户预测准确率60%装移机及时率装机98.2%移机97.1%百户障碍历时160分钟小灵通基站可用率97%分解、确定目标值是一个互动和反复的过程〔举例〕38公众客户部经理业绩合同受约人签名:发约人签名:福州例如39关键点4、与挂钩的薪酬体系本地网的薪酬体系中增加浮开工资比例,特别是管理层和营销部门〔1/3〕总经理固定工资浮开工资市场部主任大客户部主任资源调配建设部主任人力资源部主任虽然考核局部占工资很大比例,但实际浮动比例较小,而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别建议增大各部门浮动比例总经理大客户部主任网络管理调度部主任职能部门负责人40浮动薪酬的长期发放原那么〔2/3〕实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比150%100%0%80100105考核得分大客户经理薪酬发放举例单位:元固定工资预期浮开工资预期总工资考核等于/低于80分考核等于100分考核为105分等于市场工资水平高于市场工资的30%30005000500020006500挑战性目标2000示意41奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行,以做到奖惩清楚〔3/3〕上级部门审批下放本地网奖金总盘(假设500万)本地网将奖金分解到部门比例,系数A部门将奖金分解到个人比例,系数得分部门预算浮开工资额应得奖金72万10%268万161万4.4万45.8万21.8万示意60A200万20%20%60%0.81.21110320%70%80B600万100C300万6010人40万得分员工预算浮开工资额应得奖金8035人140万1005人20万个人最低总收入不低于实施前的固定工资;实际方案应根据比例调整42关键业绩指标体系体系概述及关键点介绍体系概述体系关键点介绍小结43带来哪些改变?建立体系并将其纳入到绩效管理流程中,为绩效管理打下根底;公司目标层层分解落实到岗位,有利于公司目标的实现;岗位权利、责任更加一致;指标数量及权重的调整,使考核重点更加突出;对财务部门及系统提出了新的要求;对考核管理人员的素质提出了更高的要求;通过业绩合同可以实现公司内的层层管控。44实现指标体系的转换并确定关键岗位的指标值职位分公司总经理营销中心总经理网络中心总经理大客户部主任人力资源部主任举例原有考核指标新的考核指标考核全局业务收入、收支差额、全局业务开展、用户满意

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