非人力资源经理的人力资源管理-储备经理篇-孟令智

非人力资源经理的人力资源管理——储备经理篇讲师：孟令智知道非人力资源经理与人力资源管理的关系了解公司的选人标准和选拔流程能够运用在岗培训法培养下属知道如何更好用人与处理离职课程目标目录目录资源？

所谓资源，特别是自然资源是指在一定时期、地点条件下能够产生经济价值，以提高人类当前和将来福利的自然因素和条件，通俗而言就是财源。自然资源和社会资源。？？？？人力资源广义

智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。

（南京大学赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。人力资源具有的特征①能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地认识世界和改造世界。②两重性：人是生产者，又是消费者。③时效性：幼年→少年→青壮年→老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。④智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。

人力资源具有的特征⑤可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。⑥社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。人，是一个具有多种质的规定性的概念。人，有其自然性，也有其社会性，有其经济性，也有其政治性。由乘客变司机乘客司机经理的心态转变听音乐聊天打瞌睡看风景气氛安全速度方向由下属变经理经理的心态转变经理经理的心态转变带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂。——美国钢铁大王安德鲁‧卡内基人力资源和非人力资源管理的关系人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。——彼得

德鲁克人力资源和非人力资源管理的关系部门经理人力资源和非人力资源管理的关系人力资源和非人力资源管理的关系经理的角色转变人力资源与非人力资源管理的关系本章小结目录素质模型

个人项持续提升坚韧抗压沟通影响

业务项锐意创新关注客户团队协作

组织项激励他人心系德邦公司人才选拔标准公司人才选拔标准储备成绩前75%者方可任命经理，后25%沉淀满3个月后可再次参加储备经理培训。任命委员会签字确认走文。竞聘答辩成绩前75%且通过业务考试方可参加储干培训。储干后25%需三个月后可重新参加储干，储干成绩前75%方可任命副经理。做好360调查，调查上级、平级评价（截取八项素质），按照1：3比例推荐储备经理成绩前75%人员给用人部门领导选择。用人部门领导任命前进行面谈。经理任命的必要流程储备经理成绩后25%者不予任命！管理人员的选拔流程—经理级上海嘉定区南翔营业部营业员王闯储干初选（经理竞聘）为第三名，通过业务考试，可以参加储干培训。通过5天培训，储干成绩为第二名，可以参加储备经理培训。通过5天培训，储备经理成绩为第三名，达到任命资格。选拔中心通过储干、储备经理的各个环节考察及360调查，得出此员工评价：做事比较细致，思路也比较清晰，善于抓重点，管理上有收有放，语言组织能力与沟通技巧很好；给予推荐。由于在部门表现优秀，储干、储备成绩优秀，推荐至上海嘉定区江桥营业部任职经理，经过区域负责人考察、了解，人事部予以任命。管理人员的选拔流程—经理级案例解析案例素质模型公司人才选拔标准经理级管理人员选拔流程本章小结目录2010年德邦物流的伯乐奖得主是？如何培养下属---伯乐奖姓名：何志强

部门：深圳车公庙营业部

职位：经理获奖原因：

收入在2010年12月突破180万，利润实现41万佳绩。全年实现1700万的业绩，培养经理及副经理共6名，被评为2010年度伯乐奖！

如何培养下属---伯乐奖如何培养下属---伯乐奖伯乐奖得主何志强经理获奖心得：

在部门的管理中，我比较注重员工的成长！我主要是从以下几个方面帮助下属的成长：1、重视新员工的培养

人才要从苗子抓起，每当有新员工来到我的部门，我会立马为其指定部门比较优秀的老员工作为其的导师。导师的首要任务是要帮助新员工融入我们的团体，熟悉我们的生活环境。在业务技能方面的指导，我会不定期的检查效果。2、授权

授权是一种很好的培养其能力的方式。对于比较有潜力的员工，我会常常授权给他一些事情，在他做的过程中给予指导，这样对他的成长帮助很大！3、重视员工的职业规划

当员工能够独挡一面时，我就会为其提前规划他的储备类培训。提前进行专门的辅导，部门内演练，推荐其及时参加培训！4、重视部门学习氛围的营造导师制

导师制1新员工转正前由部门老员工一对一对新员工进行辅导，帮助其融入团队、快速掌握岗位技能。在岗培养下属——导师制导师制导师新员工说说你的导师回顾你新员工时的导师，他是怎样做的？在岗培养下属——导师制部门经理要善用导师在岗培养下属——优秀导师案例泉州丰泽区宝洲街营业部——陈康一：循序渐进

从入职第一天，我就根据新员工辅导流程与耿桂真交流，使她初步感知辅导的目的。在实际工作当中，我始终坚持循序渐进的方法，每天下班之前与她交流，了解一天之内哪些知识已经掌握，哪些没有掌握。针对没有掌握的内容进行重点指导，使她在短时间内快速高效的掌握公司业务知识。二：坚持不懈、持之以恒。

在实际的辅导当中，一定要坚持不懈、持之以恒。每隔一天与她交流辅导过程中存在哪些不足，使辅导更加有效；每隔一周考试一次，我拿出上周辅导的内容编辑成为试卷，如果考的非常好，我会买一些小礼物送给她。三：在工作当中检验

每天辅导的内容，我都会让她亲自进行操作，自己在一边进行指导，发现问题立即解决。把我在工作当中的心得体会讲给她听，使她更容易接受，站在更高的层次理解问题、解决问题。案例导师制在职培训2在职培训(OJT)

是指管理者对下属的工作内容进行培训指导，使下属掌握工作上必须具备的能力。在岗培养下属——在职培训在职培训在职培训在岗培养下属——在职培训四步法学什么？怎么学？学多久？达到什么层次标准?工作情况？技能情况？目前水平与期望水平的差距熟悉培训对象确定学习目标指明对方差距制定学习计划第一步：学习准备在岗培养下属——在职培训在岗培养下属——在职培训第二步：转授工作在岗培养下属——在职培训转授工作—5W1H法在岗培养下属——在职培训5W1H举例：审单第三步：试做在岗培养下属——在职培训第四步：考核ASSESS（考核）：分配工作，常常检查。鼓励发问，逐渐减少指导。PRAISE（表扬）：经常表扬，提升自信。在岗培养下属——在职培训某接送货组司机小蒋在派送货物的时候，客户验货发现电脑显示器包装破损了，拒绝收货。当时客户情绪不好，说话很冲，直说一定要他投诉。小蒋一下子就慌了神，不知道该怎么办，没有进行及时的服务补救，最终导致客户的投诉。在岗培养下属——在职培训案例小组讨论：假如你是小蒋的经理，你怎样对他进行“服务补救”的在岗培训？在岗培养下属——在职培训服务补救在岗培训四步法参考答案导师制在岗培训本章小结课程目录目录如何更好用人善用人如何更好用人如何更好用人——了解下属了解下属小王刚来公司上班时，恰逢酷暑，他顶着烈日，穿梭在各个客户、公司之间。第一二季度，他的业绩很好。可后来，他上班常常迟到，连基本销售任务都没有完成。在一次职工大会上，经理点名批评了小王他将头埋得很低。

经理的心里也很不是滋味，散会后，他叫住了小王。原来，小王的妈妈在三个月前摔了一跤，从此瘫倒在床，他不得不伺候妈妈的吃喝拉撒。经理很惭愧，员工有困难，他居然一无所知。于是他很真诚的对小王说了一声“对不起”，经理还帮小王向公司领导争取了一个特权：在小王妈妈患病期间，他可以不到公司报到，自己灵活掌握时间跑业务。

果然，小王的销售业绩又上来了。最让经理感动的是，他还为新员工小李解了围。小李在与客户谈业务签单时，被对方钻了空子。200万元的货已经按签单发出去一半了，可对方的货款迟迟没有到位。公司决定派一位有经验的销售员工—同前往，没想到小王竟主动提出愿意陪同小李。他们与对方足足周旋了半个月之后，终于如数追回欠款。小王刚来公司上班时，恰逢酷暑，他顶着烈日，穿梭在各个客户、公司之间。第一二季度，他的业绩很好。可后来，他上班常常迟到，连基本销售任务都没有完成。在一次职工大会上，经理点名批评了小王他将头埋得很低。

经理的心里也很不是滋味，散会后，他叫住了小王。原来，小王的妈妈在三个月前摔了一跤，从此瘫倒在床，他不得不伺候妈妈的吃喝拉撒。经理很惭愧，员工有困难，他居然一无所知。于是他很真诚的对小王说了一声“对不起”，经理还帮小王向公司领导争取了一个特权：在小王妈妈患病期间，他可以不到公司报到，自己灵活掌握时间跑业务。

果然，小王的销售业绩又上来了。最让经理感动的是，他还为新员工小李解了围。小李在与客户谈业务