第六章公司战略与风险管理

第六章战略控制第一节战略控制的过程第二节战略控制方法第三节变革管理第六章，近两年考试分值较高，题型也较为丰富。1、考情分析主要阐述了战略控制的过程、战略控制的方法以及变革管理内容。复习时按照战略控制和变革管理两大主线进行。导言2、基本内容框架1.战略失效的含义、原因及其类型2.战略控制和预算控制之间的差异（选择题）3.预算的类型与预算控制的目的4.对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益相关者观）（选择题）5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用6.战略变革的必要性、时机选择以及变革模式3、主要考点第一节战略控制的过程4战略失效与战略控制1235企业经营业绩的衡量（一）战略失效含义企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。类型早期失效——战略实施初期偶然失效——偶然因素出现的影响晚期失效——战略实施一段时间后1.战略失效与战略控制（掌握）原因企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。（二）战略控制战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略得以实现。战略控制与预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为（三）战略控制系统战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素步骤正式监控：

（1）执行策略检查；

（2）根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标）；

（3）设定目标的实现层次，不需要专门定量；

（4）对战略过程的正式监控；

（5）奖励。非正式监控：

增强灵活性；减少官僚主义、并促进开放性的交流。考虑因素（1）链接性。

（2）多样性。（3）风险。（4）变化。（5）竞争优势。

战略控制与关键性成功要素含义关键性成功要素：对于企业的成功至关重要的少数关键目标意义（1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；

（2）关键性成功要素可以转化为定期报告的关键性业绩指标；

（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；

（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。衡量企业业绩的重要性（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分；（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。2.企业经营业绩的衡量（理解）对衡量企业业绩的不同观点股东观●企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。●这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑：

（1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期；

（2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位；

（3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上；

●在实务中进行衡量存在困难，主要表现在：

（1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映公司价值。

（2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？

（3）企业如果没有股东，则市场价值法就没有意义了。利益相关者观●企业是为所有利益相关者的利益而存在的

●不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生矛盾和冲突

●涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如何处理等等？关键性业绩指标：为每一个关键成功因素确定一个或多个关键性业绩指标。活动关键业绩指标市场营销销售数量；毛利率；市场份额生产利用能力；质量标准物流利用能力；服务水平新的生产发展投诉率；回购率广告计划成本水平管理信息报告时限；信息准确度比较业绩（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好水平等）进行比较。（2）趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化

【例题1•单选题】甲公司是一家大型钢铁企业集团，因铁矿石资源短缺、物流成本高等因素影响，今后相当长一个时期，该企业将处于微利甚至亏损局面，面临更大压力和考验。2009年，该公司决定加大非钢产业发展，提升集团整体利润。该公司决定建设万头养猪场，进入养猪业。由于生猪养殖具有典型的周期性，2010年，受市场价格波动、疫病频发等问题困扰，养猪产业亏损严重。根据以上信息可以判断，该集团战略没有达到预期效果，出现的战略失效类型属于（）。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.中期失效

『正确答案』A

『答案解析』例题解析类型早期失效战略实施初期偶然失效偶然因素出现的影响晚期失效战略实施一段时间后【例题2•多选题】下列各项中，体现企业业绩衡量股东观的有（）。A.企业应基于股东的利益而存在B.应该把股东回报率作为企业业绩的指标C.股东回报率的计算以会计数据为基础D.股东回报率的计算以市场价值为基础

『正确答案』ABD『答案解析』股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股东的再投入，企业将会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利。这是基于市场的方法。本节主要知识点为战略失效，战略控制。从近三年的考试情况看，本节并未涉及考题。复习时建议主要掌握的知识点为战略失效、战略控制与预算控制的区别、衡量企业业绩的不同观点（股东观和利益相关者观），将基本知识点掌握，应对选择题即可。本节小结第二节战略控制方法4预算与预算控制1235平衡计分卡的业绩衡量方法22企业业绩衡量指标2统计分析与专题报告（略）4（一）预算的含义与目的含义预算就是财务计划。预算就是主要用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。1.预算与预算控制（掌握）（二）预算的类型预算类型含义优点缺点增量预算新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。（1）预算是稳定的，且变化是循序渐进的；

（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；

（3）系统相对容易操作和理解；

（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；

（5）容易实现协调预算。（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；

（2）不能拥有启发新观点的动力；

（3）没有降低成本的动力；

（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；

（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。预算类型含义优点缺点零基预算在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；

（2）能够促进更为有效的资源分配；

（3）需要广泛的参与；

（4）能够应对环境的变化；

（5）鼓励管理层寻找替代方法。（1）它是一个复杂的耗费时间的过程；

（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；

（3）管理团队可能缺乏必要的技能。（一）财务衡量指标2.企业业绩衡量指标（熟悉）指标类别指标名称计算公式盈利能力和回报率指标毛利率（营业收入-销售成本）/营业收入销售毛利销售收入-销售成本资本报酬率息税前利润/占用的资本×100%股东投资指标每股盈余或市净率每股盈余=净利润/股票数量

每股股利=股利/股数

市净率=每股市价/每股净资产股息率每股股利/每股市价×100%市盈率每股市价/每股盈余×100%指标类别指标名称计算公式流动性指标流动比率流动资产/流动负债×100%速动比率（流动资产-存货）/流动负债×100%存货周转期（存货×365）/销售成本应收账款周转期（应收账款借方余额×365）/销售收入应付账款周转期（应付账款贷方余额×365）/购买成本负债和杠杆作用指标负债率有息负债/股东权益现金流量比率经营现金净流量/（流动负债+非流动负债）（二）非财务指标评价的领域业绩计量服务质量诉讼数量、客户等待时间人力资源员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间市场营销效力销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量提出者：卡普兰和诺顿克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习。平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。平衡计分卡的业绩衡量方法（掌握）财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标顾客角度（1）典型的客户角度是：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额

（2）采用的指标：

●滞后指标：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率

●领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象

内部流程角度●进行业务流程再造对促进组织改进十分重要；

●选择目标时应以企业战略和价值定位为依据；

●高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下两个关键问题：

（1）要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？

（2）要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？创新与学习角度●平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。

●高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：

（1）经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程？

（2）如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化？

（3）应如何通过实施平衡