第五讲 管理沟通实务

管理沟通实务北京理工大学管理与经济学院裴蓉管理沟通实务组织内部的沟通跨文化沟通团队决策与沟通管理沟通实务（之一）组织内部的沟通组织内部沟通（1）组织沟通的渠道（2）如何与上司沟通（3）如何与下属沟通（4）如何与平级沟通正式组织与非正式组织经营技术组织人的组织成本逻辑正式组织非正式组织效率逻辑感情逻辑（经营结构图）沟通渠道的分类（1）正式沟通与非正式沟通（2）单向沟通、双向沟通与多向沟通（3）垂直沟通、平行沟通、交叉沟通与网络沟通总裁营销副总裁研发副总裁平行下行上行外向

组织结构与信息流生产副总裁人事副总裁交叉交叉沟通的位差效应来自领导层的信息只有20％－25%被下级知道并正确理解从下到上反馈的信息不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。——美国加利福尼亚洲立大学正式沟通网络管理心理学家莱维特按沟通者集中度将沟通网络分为五种：ABCDE轮型ABCDEY型ABCDE锁链型BACDE环型BACDE全通道型非正式沟通网络单线式●●●●●●●●流言式●●●●●●●偶然式●●●●集束式

1、如何与上司沟通

与上司沟通的原则上司管理风格类型分析与上司沟通的技巧与上司沟通的原则积极的态度；严格认真的工作作风；主动沟通，不要以为上司知道一切；开放的思想和团队精神；服从行政级别制度、尊重上级。优先级过程结果过程结构化非结构化全局的注意力局部的慢速度快整合型创新型官僚型实干型（上司管理风格分类矩阵）2、上司管理风格类型分析与不同上司的沟通策略不同上司的类型特征有全局眼光、非结构化风格、关注结果、动作快类型特征是与不的含义较适合的工作

创新型是——也许不——不市场营销部门高层管理部门官僚型注重局部与细节、结构化风格、关注过程、动作慢是——是不——也许会计部门办公室实干型注重局部与细节、结构化风格、关注结果、动作快是——是不——不技术开发部门生产部门整合型有全局眼光、非结构化风格、关注过程、动作慢是——也许不——也许党政职能部门与上司的上司沟通——越级沟通目的：取得间接上司对你建议的认同；避免直接上司给你“穿小鞋”。需要考虑的问题：间接上司与直接上司的背景；直接上司不愿接受你的建议的原因；直接上司与间接上司的关系；直接上司对越级反映问题的态度及处理艺术3、与上司沟通的技巧接受任务听取指导和改进提出意见和汇报其他问题与上司同乘电梯时，说点什么？怎么样向上司提意见？做出了业绩是否要告诉老板？三、如何与下属沟通领导的概念与权力构成与下属沟通的原则与下属沟通的技巧授权的要点与技巧领导模式三要素任何一种领导环境所形成的领导模式都必须适合以下三种要素的需要：（1）

你自己，即领导者（2）

职员；

（3）

应完成的任务。基本的领导模式命令型委托型指导型扶持型与职员的沟通程度管理职员的程度高低低高命令型委托型指导型扶持型与职员的沟通程度

管理职员的程度高低

高中低

职员的工作经验和工作积极性低高与下级的沟通原则明确表示出尊重、关心下属的态度；对于下属反映情况要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；同下级一道寻求解决问题的办法；关注下属的发展；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白地工作；尽量不要以领导的权威来完成管理；应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围。与下级的沟通技巧分配任务提出指导和改进意见听取意见和汇报赞美下属的技巧赞扬态度要真诚赞扬的内容要具体赞扬的场合要适当适当运用间接赞扬的技巧沟通技巧批评下属的技巧以真诚的赞美开头尊重客观事实不要伤害下属的自尊与自信友好地结束批评选择适当的场所沟通技巧如何授权什么是授权什么不是授权是否需要授权如何授权请思考：正常的工作任务安排与分派算是授权吗？授权要授到什么程度？如何判断授权的好坏？什么是授权通过他人的努力来完成工作，是现今管理过程中常采用的基本做法。有效的授权是管理者的一项基本职责。授权之“权”，本质上是决策的权力。授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。什么不是授权授权不是参与授权不是弃权授权不是授责授权不是代理职务授权不是助理或秘书职务授权不是分工请根据目前你所承担的一个特定任务，

问自己下列问题：是否下属中有人能把这件事做得比你还好？你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。

如果有上述问题，你就要进行授权了。授权的不同层级授权程度领导保留自行处理之权力经领导批准后，才能自行处理之权力同领导商量后，才能自行处理之权力可以自行处理，但应向领导汇报之权力可完全由自己决定处理之权力有效授权的指导（要点）

1．寻找适当的人选。

2．先与被授权者进行磋商。

3．先行授权。

4．委派整个任务。

5．表明对结果的期望。

6．从容授权。

7．任务难易都要授权。

8．授权后应对属员予以充分信任。授权流程简图授权准备确认任务选择授权者授权发布进入工作监察进度工作验收、兑现奖罚授权控制反馈授权计划单任务细节：(任务的职责范围、完成任务的关键点、特殊目的、时间要求等)人员详细资料：（能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训经验有关的内容等）培训要求：（性质、方法、时间、成本）权力需求：（完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限）反馈方式：（反馈的方法、频率等）主管本人的职责：（职责是什么、实现手段等）四、平级间的沟通与合作部门间沟通与合作的理念沟通前的准备沟通的目的部门间沟通的技巧平级之间沟通与合作的原则部门间的沟通与合作的理念将其他部门视为内部客户；通过良好的沟通方式达成工作；尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个人关系是商务和工作意义上的；以公司的总体目标来处理出现的问题；随时准备妥协；平级之间沟通与合作的原则彼此信任互相鼓励–像运动员一样；互相尊重，遇事要有协作精神；为他人的事情保密，诚心以待；发现问题要及时、诚恳的提醒；保持积极乐观的心情；宽容对待他人的失误；保持基本的商务礼仪；对他人所托之事，言既出，行必果；不要对其他同事谈及自己对于领导的看法；请求他人帮助时要表示感谢；不要扎堆抱怨公司、领导或其他人，这对于问题的解决没有帮助。部门之间沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目的结果反馈部门甲部门乙沟通深度2、跨文化沟通（1）跨文化沟通的重要性（2）跨文化沟通的障碍（3）跨文化沟通的策略文化的一般概念

据统计，有164个以上关于文化的定义。广义的文化定义：人类所创造的一切物质财富和精神财富的总和。狭义的文化定义：社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构，或是泛指古人所主张的“文治教化”。人类学定义：是一群人的生活方式，即所有的习得行为和类型化模式，这些模式行为通过语言和模仿一代代传承下来。心理学定义：是影响某一个群体总体行为的态度、类型、价值观和准则，是在一定环境里人们集体精神的程序编制。

从管理沟通的角度来看，我们更倾向于把文化定义为某一组织特有的行为特征，是人们解决问题的方式。文化亚群或分类

物质文化制度文化行为文化范围中观：社会文化、企业文化宏观：国家、民族文化微观：个体文化东方文化西方文化地域历史外来文化本土文化反映形式理念文化层次符号价值观心智模式文化的基本差异与他人关系所产生的问题从时间流逝中产生的问题与环境相关产生的问题文化震惊

跨文化沟通的特点是文化与沟通的联系非常密切。由于文化相异，沟通时会遭遇“文化震惊”或“文化误解”。

案例：奖励引起的误解故事：某车间连续完成任务，德方经理很满意。第一天，德方经理在工休时间到车间聊天，并延长工休时间10分钟第二天，德方经理没有去车间，但工人们自行延长了10分钟第三天，德方经理到车间监督工休时间，并罚缩短10分钟······1、你认为问题出在哪里？2、德方经理与中方员工之间有什么差异及由此而引起的误解？跨文化沟通广义上说，凡是不同文化特征的成员之间、组织之间的沟通都属于该范畴。狭义上说，专门针对跨国沟通的行为。跨文化沟通——两个或两个以上的来自不同文化的人在任何时候相互作用而产生的沟通。跨文化障碍观念冲突制度冲突行为方式冲突例子1：东西方的价值观与权力观例子2：外方经理的卫生观念制度文化上的差异工资制度方面：1、美国实行“能力工资制”；2、日本实行“年功序列制”；3、中国“市场决定工资、企业自主分配、国家监督”行为方式上的差异生活习惯身体语言穿着打扮对空间的要求······美国企业文化的特点1、追求卓越，“创造性不满足意识”。2、以“利润最大化”为企业的终