中国汽车战略与管理研究报告说明书

2006中国汽车战略与管理研究报告在弱势基础上，构建跳跃式增长战略:中国建设汽车产业核心竞争能力的特色之路—－—－—-——2０06中国汽车战略与管理研究报告中国市场学会（汽车）营销专家委员会薛旭总结分析20０６年的汽车产业。我们可以预见,由于激烈市场竞争而导致中国汽车产业产品价格进一步下降和盈利空间进一步缩小。在利润持续下滑的同时,汽车厂家还需要克服降低成本的巨大阻力，需要面对消费者越来越高的品质与服务要求.从另一角度来看，汽车产业中也存在着高盈利的市场空间，在中高端汽车市场还是存在着十分丰厚的利润.但是，目前中国汽车企业还无法有效的在中高端市场塑造品牌，无法在汽车产业高盈利的市场形成突破。综上所述，近年来中国汽车企业正在磨合中的管理体系也将面临严峻的挑战，相当一部分汽车企业将逐步边缘化.事实上，竞争的残酷还远不止这些，同1９9４、1９95年间家电企业所经历的残酷与艰难的竞争相比，汽车产业仍然处于发展期。汽车企业在战略创新、产品变革、技术创新、管理突破以及企业文化建设方面,仍然有巨大的增长机会，以管理创新为核心,生产更好的产品以及谋取更大的压低成本，以相对提高盈利空间,仍然有巨大的发展余地。对于中国自主品牌汽车企业来讲，虽然还未到生死存亡的最后时刻,但是，随着中国汽车市场的日益成熟,留给中国汽车企业成长的时间已经不多了。中国汽车企业能否通过有效的创新,杀出一条血路，不但关系着企业自身的命运,也关系着整个中国汽车产业的命运,甚至是未来中国经济发展的命运。中国汽车产业能否上演6０年代“两弹一星”的奇迹，很大程度上取决于我们今天的汽车企业领导者，能否制订一项正确的战略;能否秉持公心、不遗余力地培育企业的竞争优势,充分发挥中国人的潜在优势，形成相对于跨国公司的国际竞争力；能否有效利用目前已经形成的汽车产业基础和政府的大力支持，结合中国能源的特点，实施蛙跳战略。从而推进形成全球领先的技术标准，营造出一个积极创新的产业环境。中国汽车产业只有通过内外结合，上下携手，才能培育出中国汽车产业的国际竞争力,建立一个真正的具有国际竞争力的汽车强国。通过世界汽车市场的发展历程，我们发现一个国家汽车产业的发展只有两个结果:第一，中国本土企业被合资企业或外资企业兼并。中国汽车自主品牌在外资与合资企业的竞争下,彻底失去自己的品牌与市场空间,中国汽车产业被外资控制;第二，中国汽车企业成功突围,建立了属于自已的品牌。并且在大规模的兼并重组中实现爆炸性的成长，成为中国汽车产业发展的中坚力量,成为全球的性品牌。两种截然不同的结果，也将为中国经济的发展产生截然不同的影响。今天的汽车产业无论在人才还是资金上都远远好于当年的“两弹一星”时期。但是,要实现这一突破仍然存着巨大的风险和不确定性。要作为强者，我们相信中国汽车产业的未来掌握在我们自己手中。一、中国汽车产业的发展现状１。中国已经成为世界汽车消费者大国、生产大国，但仍不是汽车强国中国汽车产业问题的本质，不是是否能够成为汽车消费大国，或者是生产大国，而是能否成为拥有自主知识产权与自主品牌的汽车强国.2０0５年，中国汽车市场以销售５９０万辆汽车,增量占全球汽车市场增量2３。2%的增长速度，超过日本，成为世界第二大汽车消费市场。但是中国汽车技术同国际先进技术仍由很大的差距，混合动力、燃料电池等都落后于世界先进水平，HYPEＲＬＩNK”ｈｔtp：/／ｊsｐ。auｔo．ｓohｕ.com/vｉew／ｂranｄ-ｂｉｄ－2１2．html＂\t”_blank"吉利公司之前宣传的CVVTHＹPERLIＮK＂hｔｔp：/／autｏ.ｓohu。ｃoｍ/ｓ2006／ｚhｉｓｈｉ－ｆaｄoｎgji／＂＼t"_blank"发动机技术，也是在ＨYPＥRLINK"http:／/jsp．ａｕtｏ．sohu。cｏｍ/view/ｂranｄ-bｉd—29５。hｔｍl＂\t"＿bｌanｋ”本田的I-ＶTEC、ＨYPERＬINＫ"http：//jｓp.ａutｏ。sｏhu．ｃoｍ/vｉew/brａnd—ｂid－２７4．html＂\t”_ｂｌank＂丰田的VＶT—Ｉ、HYPERＬINK”htｔp://ｊｓｐ。ａｕto.ｓohu。coｍ/vｉew/bｒanｄ－ｂｉd－298。ｈtｍｌ"\t"_blａnｋ＂起亚的CVVT之后。目前中国汽车行业可以引领世界汽车技术发展的企业还没有,中国的汽车技术更多的是在跨国公司后面跟跑。中国的自主车型中很多同样的技术产品，我们还不如其他跨国公司的产品.例如买车的时候，有些企业会告诉你这个车的ABS是机械的、电子的,国产的或进口的。国内自主车型ＨＹPERLIＮK"ｈｔtｐ：//jsp。aｕtｏ。sohu．com/view／subbrand-ｓbiｄ－1383４.ｈtmｌ”\t＂＿blａnｋ＂骏捷—“小HYＰERＬIＮＫ＂http:/／jsp。autｏ．sｏhu.ｃｏm/vｉew/ｂraｎd－bid—277。ｈtml＂\ｔ"_blaｎk”宝马",比亚迪“中国版HYPEＲLINK＂ｈｔtp：//ｊｓ/ｖiｅw/sｕbbrand-sbiｄ-３19。hｔｍl"\t"_blａnｋ＂花冠”等等都说明中国汽车行业的技术水平,同世界还有很大差距.中国还远远不是汽车强国，中国汽车企业在前进的道路上还有许多路要走.2．中国汽车企业整体竞争能力虽然在迅速发展,但是总体看仍然处于弱势状态被称为中国两大自主品牌新标杆的汽车企业，轿车的HYPEＲLINK”hｔtp://jsｐ。ａuｔo．soｈu。cｏｍ/ｖieｗ/ｂｒand－biｄ-185.htｍl”\t"_blａnｋ”奇瑞与ＨYPERLＩNＫ”ｈttp：／/jsp．ａuto.soｈ/viｅｗ/ｓｕｂbｒaｎd-ｓｂid-1０5139．ｈtmｌ"\t”_blａnk”商务车的HＹＰERＬIＮK＂ｈttp:／/jsp.ａutｏ.ｓｏｈu.cｏｍ/vieｗ／bｒanｄ－biｄ-3１28。html”＼t"_ｂｌank＂福田，尽管取得了令人瞩目的发展，但是总体看,仍然处于弱势；而传统的三大汽车集团,尽管依托合资企业,取得了宝贵的生存基础与发展潜能,但是，面对竞争仍然前途堪忧;一批新生品牌尽管朝气十足，但是，出门就面对艰难的挑战。因此，中国今天的汽车企业仅仅取得了基础，而且是一个弱势基础。２０05年自主品牌汽车销量增幅超过40%，是合资企业销量增幅的近两倍，在汽车企业的销售排名中奇瑞、吉利也进入了前十,国内市场自主品牌汽车已占6０%的份额，但在乘用车领域仅占30％。但是我们需要看到，在中高级汽车市场我们占的市场比例还非常小,特别是高级车市场中，我们更是见不到一个自主品牌。２0０6年中国自主品牌汽车企业继续保持着高速的增长，到２00６年１0月份为止，奇瑞在汽车销量排行榜中列第五位，销售量达到２0．９7万辆，吉利第八位，销售量达到16。２６万辆，同比增长５8。76％和４5.１2％。HYＰEＲＬIＮK"ｈｔｔp：//jsｐ。aｕｔo．soｈu。ｃom/ｖｉｅｗ/brand—ｂid—２17．htmｌ”\t"_bｌａｎk"中华轿车在连续下滑两年多后，通过价值重新定位与价格调整,出现了快速增长,增长幅度高达200%以上.除了奇瑞、吉利这些民营自主品牌快速发展之外。上汽、南汽、一汽三大集团的自主品牌事业也都取得了重大成果，都推出了针对中高级汽车市场的产品。但是,回顾三年来中端自主品牌不断下滑的经历，自主品牌汽车要在中高级汽车市场上占有一席，还有很长的路要走。不能够占有中高端市场，不掌握甚至领先全球汽车科学技术,就注定我们只能成为跨国公司在中国的加工厂；注定我们不能够获得行业的高额利润，而只能获得基本的劳务费。因此,中国今天的汽车企业仅仅取得了基础，而且是一个弱势基础.二、面对未来,中国企业需要突破的几大管理问题对于中国今天汽车企业的领导者来说，最大的管理问题，仍然是战略管理与运作管理或者叫执行力管理两个方面。第一个方面,在战略上,如何运用现有的资源,构建出在目前中国本土市场当中，能够获得竞争优势位置或者市场的产品,从而进一步巩固自己在行业内的生存位置和发展空间?如何根据目前的竞争状况,在四大产业当中，构建一个安全、理性、能够持续发展的企业生存的市场结构?对于那些商业企业来说,商务车要大规模进入乘用车市场，而乘用车面对商用车咄咄逼人的竞争,是不是能够拿出一个真正有效的存在模式或者发展模式，都是整个企业界拭目以待的事情。笔者曾经在200４年同HYPＥRＬIＮK＂ｈttp:/／jsp.ａutｏ．ｓohu.coｍ/vｉew／bｒaｎd－ｂid—２22．html＂\ｔ＂＿ｂlａnk＂哈飞进行过沟通,尽管生产HYPERLINK＂hｔtp：/／ａｕtｏ.ｓoｈu．cｏm／ｗｅixingｃhｅ/＂＼t"_ｂlａnｋ"微型车的企业存在很多问题或者不足，但是就目前的微型车市场来看,总体上讲我们在竞争上是处于相对强势的,在这种情况下,我们完全有可能依托微型车的稳健发展，构建出一个逐步向中低端轿车和高端轿车发展的汽车产业集团。而商用车目前的竞争状态和位置，相对更加超脱。一方面，中国本土商用车自主品牌的市场占有率，由于同国际商用车的价格，存在着巨大的差距,而保持非常稳健和较高的市场份额。另外一方面,商用车也有相当的利润，足以支撑这些企业，发起对乘用车的冲击和攻击.目前，从整个产业组织结构上来看,真正在市场当中，存在巨大风险和挑战的是，单纯生产乘用车的企业,或者是只在单一细分市场当中生产乘用车的企业，因为这些企业市场空间相对非常有限,而且面对着非常具体的挑战。从总体上来看,目前中国汽车市场仍然在以２０％～３0％更高的速度发展,这就为每一个进入这个行业的企业,提供了一种可能性.总体上来看，中国汽车市场仍然是全球增长速度最快的市场,这样一种局面和格局,使得每一个在乘用车上，进行适当拓展和发展的企业,都有一定的生存和发展空间。尽管同前几年轿车进入市场的高端地位相比,已经不可同日而语,但对已经在汽车市场内参与竞争，并且拥有一个稳定市场份额的企业来说,未来的发展,仍然是值得关注和重视的，或者是有巨大产业机会的。因此,在这种背景之下，如何构建一个强势的企业发展战略,保证自己在未来几年，选准方向,占据更加有利的市场位置，并且积累足够的资金，向更大的更好的未来方向发展,奠定这样一个基础,仍然是企业解决和研究的重要问题。第二个方面,则是企业的战术管理问题。应当说，中国企业内部的基础管理，在过去的八年之间，已经有了根本性的变化,无论是领先的三大汽车企业集团,还是新崛起的汽车企业，都在管理上给予了足够的重视。我们看到HYPＥRLＩNＫ"htｔｐ：//jｓｐ.auto．sohu．com/vieｗ/brａnd-biｄ-３6１５。ｈｔｍl”＼t"_ｂlａnk＂长安汽车，早在１99８年就采用了《MLDQ管理》。这个总计１5本,摞起来约有2０厘米高的管理体系,包括《形象礼仪篇》、《行为规范篇》、《职位说明篇》（上下两册）、《作业指导书》、《规则程序篇》、《岗位培训篇》（4大册涉及四大工艺)、《改良改善篇》、《激烈警示篇》，以及《技术诀窍篇》等.这说明,中国基础管理体系的完善与进步，已经取得了一定的基础。ＨYＰＥRLIＮＫ＂http:／／jｓp．auto．ｓｏhu.ｃom／ｖiew/ｂｒaｎd－bid－31７８．html＂＼t"＿bｌａnk＂江淮更是不断强调建立学习型组织，构建了一个整体全面创新的管理团队.吉利汽车也在企业管理内部，进行了一系列的有效的创新,对市场形成了一个完整的覆盖。但是,这样一个管理系统和体系，从总体来看，还需要进一步地创新和发展，仍然存在着很多明显的不足，尤其是在全体员工普遍贯彻这一管理模式，并且建立相应的企业管理文化心态方面,还存在很大的问题.在国内，大家公认的管理模范是海尔,但是海尔直到今天，仍然存在着大量的管理问题，没有得到解决.海尔真正成功的是，能够保证企业所存在的管理问题能够得到及时的暴露。这种管理上的不足，仍然需要目前中国企业进行发展和进一步的创新.所以在基础管理上,能不能够真正保证每一个员工，像海尔一样，都能够及时地发现自己的问题，使相当一部发员工愿意积极地去按照公司的要求，创新和发挥自己的潜能，实现个人发展的突破,对中国挡车产业来说,仍然是一个巨大的挑战。海尔早在五年前就提出,海尔的领导是经营人，是要保证每一个员工,在进行企业管理或者参与企业工作的时候,都把自己的工作,当作自己的事情来做.海尔现在核心的问题，是如何让员工用公司的钱，干自己的事情,或者用自己的时间或自己的精力,干自己的事情。那么,这样一种发展状态,显然对于中国大部分汽车企业来说,还存在巨大的差距。相当一部分企业，到目前还没有解决确保故障不能重复发生的问题，没有解决能够及时反馈产品品质质量的问题。海尔一个冰箱出现故障，在一周之内能够把改过工艺的冰箱，重新投放市场,而大部分中国企业，特别是汽车企业，甚至还不能做到，在一周之内，把顾客的投诉反馈到公司，更不说有效地解决.这些方面存在的不足和问题，说明中国汽车基础管理,仍然存在着巨大的挑战.总之，中国企业战略一个最大的问题是，市场组织结构并不安全。所以,中国企业在未来几年,首先应从占据合适的市场位置和竞争战略出发,构建企业的管理标准和管理体系,真正建立以战略管理为核心的企业管理模式和系统。建立以核心经能力为导向，提升企业基础管理和整体管理水平的企业持续创新的管理系统。三、形成建设汽车强国的管理战略目标、管理团队与管理心态1、树立建设具有国际竞争力企业集团的战略决心对于中国经济发展来说，发展自主创新的汽车产业集团，是建设汽车强国不应动摇的战略性目标。在这种背景下，作为中国汽车产业的领导者，必须树立建设具有国际竞争力汽车企业集团的战略决心和目标，并且把参与全球竞争，创建中国的世界汽车名牌,为中国汽车成为汽车强国,做出推动性或者决定性贡献,看成是中国企业发展的根根使命。当然,在目前中国汽车企业与国际领先汽车集团存在巨大差距的背景之下，能否实现这个目标还有巨大的争议，但是在中国已经成为全球十分之一的汽车市场，并且在将来有可能获得全球3０~35％的汽车市场份额的全球经济格局的背景之下，实现这种目标是完全有可能的.问题在于我们的企业领导能不能够把这样一个战略目标作为一个核心目标不断地推进和管理,这是当前中国汽车产业必须考虑的问题。另外一点，即使树立这样的战略目标与决心,并不意味着我们现在就要进行大规模的战略冒险,而是树立这样的战略目标后踏踏实实做好现在的每一份工作，让每一个在一线工作的工作岗位，具备国际竞争力,具备国际竞争标准，并且在工作当中，发挥每个员工的潜能，实现员工对国际竞争能力的最大价值贡献。所以，在这个角度上讲，确定这样的战略目标,只能起到有效激发员工的动力和积极性,而不是导致企业大规模冒险。另外一点，确定这样的战略目标,也可以站在整个中国汽车产业和全球汽车产业竞争的高度,认真地考虑和有效地提升自己企业的管理标准,稳健的推进企业发展和创新,最大程度地在现有资源和能力实现汽车产业的跳跃式发展.2、建立真正以市场导向的领导团队(1)建立和引进“以人为本”的管理体系和管理模式今天,之所以中国汽车企业同国际领先品牌之间还存在着巨大差距，是由于他们还没有一个非常清晰的核心竞争力的提升和发展计划;更没有围绕着核心竞争能力，建立起完整的资源寻求、储备、支持发展和潜能激发的管理体系和系统。对今天中国汽车企业的相当一部分领导者,实际上非常专权,企业的管理实际上一言堂,会上无人反对会下无人执行，一个策略当面无人反对，背后人人鄙疑的这样一种管理状态，这种局面不从根本上解决,中国汽车产业的发展和未来，就无法形成一个坚实的团队基础和创新基础。因此，中国未来汽车产业来说,要立足于对人才的尊重，摆脱公司老板高高凌驾于人、高高在上的这样一种唯我独尊、无所不知的形象和状态,使董事会和自己的经营团队真诚建立起一个“以人为本”的管理体系和“以市场为导向”的外部环境，是中国汽车产业界面临的一个非常时期的突破。(２）将管理看作是知识与方法创新的工作，构建学习型的团队对中国汽车产业来说，构建以知识和方法创新为核心的团队管理体系,是企业具有核心竞争能力的一个重要标志.今天，对中国汽车产业最大的威胁并不是企业竞争对手的规模和巨大的技术差距,而是我们能不能建立一个真正开放公平的用人机制和用人环境.事实上，在中国的汽车领域中,大部分仍然是国有企业，国有企业的传统问题，在新的环境之下，暴露得仍然非常严重.作为汽车企业领导人,却无法构建出一支真正高水平的营销和管理团队,这才是中国汽车企业管理上最大的原因。事实上,直到目前仍然很多汽车产业人士认为，汽车营销和管理并没有多么复杂.但从实际的角度来看，既是最简单的管理模式，由一个外行来经营，也会有巨大的风险。在这种背景之下,选择合适人才，建立起稳定、持续的组织和团队,仍然是每个汽车厂负责人面对的巨大挑战。以胡锦涛为总书记的新一代中央领导集体，为HYPERLＩNK”httｐ：//ｊsp。autｏ。soｈu.ｃｏｍ/view/ｂrand—bid－297。hｔｍｌ＂\t"_ｂlank"现代企业管理树立了一个良好的标杆，中央政治局常委会在过去的48个月时间中,居然整整组织了35次正式学习。对比这个标准，大部分中国汽车厂家的管理团队,显然没有邀请过多达35位各方面专家,就企业的管理问题进行研讨和研究.这充分说明,中国汽车企业领导者对于管理的认识和理解,仍然需要进一步的发展与创新.管理仍然是下命令、做决策，而不是知识创新和方法创新的状态,还没有根本改变。这种管理思想和体系对企业、以至于对整个中国汽车产业都会造成致命性的影响。因此,改变这种生产模式和发展模式,也将是每个汽车企业能够走出困境的关键所在。３、改变管理心态，从中国汽车产业的长期战略出发,坚定中国汽车自主研发、不断做强做大的信念事实上，中国汽车企业领导以前之所以缺少自主研发的心态,是因为今天的中国汽车企业并不缺乏短期的生存策略。合资和引进外资，在一段时间当中,已经成为各个汽车厂家评价或者说证明自身竞争实力和竞争能力的一个重要的指标。奇瑞、吉利等企业迅速崛起的事实表明，即使在没有外资背景支持之下的中国企业,依靠过去20年对外开放所积累起来的汽车人才和汽车资源，仍然可以实现突破性发展和成长。而决定这种突破性成长的根本要素，是其一直坚持以自主研发为核心发展的决心和态度。以吉利为例，吉利正是正确的管理心态的指导,建立起长期的发展规划,而从一个名不经传的民营小厂发展成为中国十汽车企业集团之一：l１９98年到2003年期间,确立以价格求生存的战略，靠低价进入中国汽车市场;ｌ200３年到2005年期间，确立以质量求发展的战略,通过产品内在质量和用户感知质量的改进,为吉利的发展打下坚实的基础;l2004年开始，吉利进入全面创新战略阶段,重点进行技术创新、管理创新、制度创新、营销创新、人力资源开发创新和企业文化创新。自主研发,是世界汽车强国发展起来的成功经验，也是中国汽车产业核心的战略之一.在这里我们要强调的是，在自主研发的同时,我们还要客观地看到自己同国际领先汽车企业的差距，不能急于求成。摆正我们自己的心态，为企业的长期发展奠定良好的基础.目前,全球汽车产业也正在进行着结构性重组,汽车人才的流动性很大。为了弥补技术研发方面的差距，有实力的中国汽车制造商可以考虑购买所需技术或者并购相关企业,并加强与国外汽车厂商及供应商的紧密合作,通过整合资源应对市场发展需求.同时，中国汽车制造企业还需要持续不断的资金投入和努力来提升自主开发能力，逐步完善产品开发流程。四、建立清晰明确的发展战略体系,确定稳健与可持续发展的市场结构与竞争位置对于中国汽车产业来说最为重要且紧急的任务,就是构建一个安全并且足以支持后续发展的市场结构战略,并且需要在此基础上,进行战略重组。具体到企业来说,有两大核心任务：第一，进一步巩固和提高市场份额,获得生存所需要的资金与品牌；第二，以现有市场为基础,构建更强的竞争优势,进攻更高的细分市场，并最终获得稳定的市场位置与持续生存的品牌忠诚。无论对于中国汽车产业还是对于每个汽车企业,都需要建立清晰明确的发展战略,才可能解决上述的问题。在这样的战略背景下，中国汽车企业就需要明确在何种市场中占据什么样的竞争位置,然后从这个竞争位置出发，确定自己整体的研发路线和创新路线，并且需要从跳跃式发展的角度出发，在资金、资源和条件可能的情况之下，进行必要前瞻性的、战略性的研发投入和市场投放。这要才能从根据上实现市场的突破。事实上,在过去几年之间,中国现有汽车企业(集团）已经分为四类：l依托合资企业控制中高端市场的大型企业集团;l控制微型车并且持续向中低端市场发展的传统企业集团;l控制商务车积极考虑乘用车的商用车发展集团;l紧紧依靠有限汽车生存的新型轿车集团.所有这些企业集团,这四类汽车企业(集团）经过多年的发展,在各自的市场中都形成了一定的优势，但是也都面临战略市场突破和资产的重新组合的问题。１、具有中高端市场的大型企业集团，可以获得稳定的现金利润,但是由于是合资企业占据了高端市场,导致中国企业，依托高端市场或者合资企业,进行中低档车型的技术研发，受到了很大的局限性.比如说,HYPEＲLINK＂hｔtp：／/jsp．ａuｔｏ．ｓohu．ｃｏｍ/viｅw/ｂｒaｎd—bｉd-58。html"\t"＿blａnk"一汽大众在HYPＥRLＩNK"ｈｔｔｐ：//jｓｐ．aｕtｏ.sｏhｕ.ｃom/view/ｂｒand－bｉd-265.hｔml"\t"_ｂlａnk"奥迪和HＹPERＬＩＮK＂http：//jｓp。autｏ。soｈu.cｏm/vieｗ/sｕbｂranｄ－ｓｂid—64.html”\t”_blａnk"捷达两个品牌当中,都取得了很大的发展,但是在把捷达这个品牌在原有的基础上进一步发展成为在中国本土市场具有绝对领导地位的战略当中,受到巨大的局限，由于技术研发、车型改进方面的不足而受到新三样的打压。相反,像哈飞、华晨等一批品牌,都推出了能够在技术质量和水平同捷达竞争的产品,这就是一个大型合资企业集团受到的局限性。其实，一汽集团其实完全可以在八到十万这一档次的汽车市场当中，推出一个类似于HＹＰＥＲLINK"ｈｔｔp：/／ｊsp．aｕｔo。soｈu．com／viｅw/ｂraｎd—ｂid—2５69．html”＼t”_bｌank"北京现代伊兰特这样档次的汽车,但是由于受到合资企业的局限性，加之，没有前瞻性的战略性的投资，这个目标到目前为止，还受到了一定的局限。2、第二汽车企业集团，控制微型车目前处于中低档市场的企业,目前最大的问题在于营销战略与手段的创新上。这类企业实际上都已经取得了轿车的资格，并且开发了轿车,但是由于在战略营销和手段上，还没有摆脱轻型车的思路和内容，尤其是在品牌塑造和品牌价值宣传上，受制于微型车品牌形象的拖累，无法塑造轿车品牌形象，目前，还没有形成稳定的市场.一个值得重视的现象是，拥有微型车的汽车集团的轿车销售，是普遍低于单一搞轿车的汽车企业，这说明，在销售思路和营销模式体系上,微型车加轿车的产业集团还没有，真正的构建出一个以轿车为导向的营销体系和营销模式.３、控制商用车的汽车集团，正在积极向轿车方向发展从发展战略角度上讲，这支力量更为强大，因为商用车从来是跨国公司并不擅长的领域,所以商用车领先型品牌可以获得虽然量不大但是非常稳定的利润.所以他们进入乘用车市场后,可以持续高投入的背景之下，高起点地引进国际先进的技术，有可能实现异军突起的突破。目前，江淮汽车,北汽福田,都在积极考虑进军乘用车,而这个产业集团,能不能够在乘用车市场当中，借助品牌策略,塑造自己的品牌形象，赢得市场的稳定支持,则决定这个企业集团最终能够在中国整个产集团当中,处于什么位置和状态。４、单一的轿车集团，现在最大的问题要实现从中低端向中高端品牌形象的转变这些轿车集团必须依托自己已经拥有的购买者,逐渐地拉升自己的品牌形象，要率先推出创新性的高档产品,使自己的优势性价比，能够被消费者普遍承认。因此,在这个领域当中，创新性的技术、突出一点的价值创新、高的感知价值，是这些企业需要考虑的战略问题.上述四大企业集团,各自都自己的不同的竞争状态和问题，但都需要重新构建自己的一套创新性的战略，在某些重点领域当中,不是人云亦云，简单地学习领先型品牌的操作模式，而是有所创新和突破,实现本质性的发展,这一点对企业未来的发展是具有决定性影响的。这正是我们所说的构建清晰的企业发展战略体系，建设有持续发展和竞争优势位置的市场结构，和各个市场的主导的竞争位置，并利用自己的品牌技术和水平,加上已经形成的汽车市场基础，实现突破性的发展。五、建立以国际汽车产业核心竞争力为核心的企业管理持续创新系统,从整个价值链出发系统设计企业管理的标准从完整价值链出发,看待汽车生产和管理全过程。根据市场需要，运用先进的管理方式，提高每一个价值链条和生产环节的创造价值能力和水平,仍然是今天中国汽车产业需要面对着的重大挑战。在过去的几年当中,中国汽车企业引进了很多新的管理思想.但是一个突出的特点就是，企业并没有真正落实到位；没有真正的领会这些管理思想的精髓，使这些思想为企业的核心竞争能力的提升做出最大的贡献。一汽集团，从１97８年引进丰田的精益生产管理模式，甚至邀请了精益生产管理模式的创始人大野奈一亲自到集团讲课，并且也在当时掀起了一个稳定的学习精益生产模式的高潮.但是,30年过去了,精益生产已经把丰田公司变成世界最强大的汽车生产企业。但是,在一汽集团,这一理念却未能产生类似的效果。实际上,一汽集团曾引进精益生产模式,但都存在落实不到位的问题,因此也就无法产生类似的效果。一汽集团三次引进精益生产模式都落实不到位的现象，使我们感受到，构建核心竞争能力，建立核心能力为导向的企业管理系统,在中国社会当中面对着巨大的挑战。同时也深刻表明，公司的首席领导者，必须摆脱日常的一般性事务对自己重HYPEＲLIＮK"http：//jsp。aｕto。soｈu。cｏｍ／vｉｅｗ/ｂraｎd-biｄ-２75.hｔml”\t＂_ｂｌａnｋ＂大发展战略决心的干扰和影响，集中自己的精力和时间,抓住影响企业发展和生存的决定性的核心能力，进行持之以恒的长期性突破，通过一代或者几代人的努力,使自己的竞争能力真正变成企业根深蒂固于每一个血管里的文化。这样，将来才能够说，依靠这种先进的管理方法和思想,实现了本质性的突破。应当说,中国现在的方法和管理手段并不是不行,而关键是我们没有能力和手段,贯彻到底，变成每个员工的终端行动，变成每个员工的习惯性的文化行动，变成每个员工的道德性标准的行动。正是这样一种差距,使得中国的汽车产业在过去的30年之间，同日本汽车产业,存在着巨大的差距，并且有越来越大的趋势;也正是这样一种管理上的不足，导致中国汽车产业不得不依靠,不断引进外资技术来发展企业，而不能形成自我独立发展的基础和状态。虽然,今天经营汽车的制造商,在产品开发、供应商管理、生产管理和营销管理客户服务等方面，都有了很多创新性的方法和手段。但是，严格意义上讲，这些方法和手段，并没有复杂到中国企业以现在技术知识水平无法理解和无法掌握的水平。只是中国的汽车厂家，以至以来都是“头痛医头，脚痛医脚”。当某些管理问题真正存在并且影响到企业生存和发展的时候,才会把它真正看成是问题，而在其他时候，往往不会把这些问题的解决看成是企业的核心使命和任务。正是这样一种缺乏中长期核心竞争能力导向，管理提升水平和提升手段的发展模式,影响了今天企业的发展,使企业不能够达到预期应该达到的理想状态和水平.“汽车制造商在产品开发、供应商管理、生产管理、分销管理、市场销售与客户服务等领域的协作执行，并不是一蹴而就的,需要从企业战略的层面进行全盘考虑，并有步骤、有计划地实施。”六、营销创新管理，以创造用户终生品牌体验与完美感觉为导向的创新汽车营销与消费是一个长期行为，其品牌建设，并不决定于短期的市场行为，而且决定于长期的消费者体验。在汽车营销当中,一方面,对中国汽车产业来说，需要在短期之内关注和重视我们的品牌，从而形成销售.另外一方面，还要从根本上，构建和形成消费者的价值体验和品牌价值感受，从中长期,实实在在地提升品牌价值。中国汽车产业营销创新之所以重要，就在于它需要战术和战略相结合,需要始终关注消费者,关注竞争对手的变化，拿出在短期内具有相对竞争优势,中长期具有长期性竞争能力的营销方案和策略.只有构建这样一种营销模式和体系，才能使中国汽车企业把自己的营销水平，从全球目前普遍的第三代营销（整合品牌传播推广阶段,加上适度的消费者服务和需求)变成第四代营销甚至第五代营销(即整合品牌的价值定位，进行系统的传播,结合消费者的汽车接触、购买和使用体验等一个完整的生命周期,进行客户关系的管理，形成一个完整的控制消费者，引导消费者形成品牌价值的体现和过程)。在这样一个背景之下，汽车企业营销竞争的综合性的消费者价值，已经不再是简单的单车的价格,而是包括一个汽车在消费者使用的终身寿命当中,所产生的购买、使用、维护和再出售的全部的价值。从这个意义上讲，中国汽车产业仍然具有巨大的创新机会，因为毕竟对中国消费者来说，中国市场的特殊性和特殊价值，是国外企业往往难以发现的。一个全球HYPＥRＬINＫ”http:／／auto．sohu．com/hａｏhｕａ/”\t”_blanｋ"豪华车品牌在中国制定4S销售体系规划的时候，根据人均GＤP做了一个分析，得出应该在克拉玛依建立一个4Ｓ店的结论，因为克拉玛依人均GDP是最高的。这个结论显然是错误的，因为这里的人均GDP并不等于人均收入。类似的问题很多，中国汽车消费环境的特殊性，往往是国际汽车领导者很难考虑到的，这种文化与管理上的差距，为中国汽车产业进行创新提供了宝贵的基础,而抓住这样一个，了解中国消费者文化的本质需求的竞争优势，中国汽车产业就有可能,创造性地发展和推动自己的企业，在短期和中长期形成一个稳健的品牌。七、生产管理：优化品质，加快节奏，引进先进的生产管理系统，持续追求规范化与优化创新同其他管理相比，应当说生产管理是目前中国企业,最容易完成和最容易实现的管理.但是，这种管理也往往因为其容易而被企业忽视，认为生产管理相对容易和简单.目前,影响中国生产管理的最大问题是,组装和生产的品质质量很差,小毛病非常多.很多企业的汽车，在卖出去之前,需要进行认真的系统的维修,找有熟练的工人或者技工，加以重新装备和整修之后，再卖给消费者。而这个工作，在理论上讲,应当是在工厂内完成的。大部分企业产品的品质存在问题，就是在组装时候粗制滥造和缺乏知识所导致的。而这个问题，在中国还是普遍的出现,充分表明中国的生产管理,连最基本的规范操作、员工培训和员工的质量管理控制体系和培训系统都没有。另外，中国的汽车生产商相对僵化，生产模式还不能做到柔性生产，这也影响了中国汽车产业进一步的竞争。但是，好在中低端消费者，对汽车的柔性化的需求相对有限，使得汽车企业在这方面存在的不足和问题，尚不足以影响企业的生存。但是，缺乏生产的计划性和生产的库存管理，将对市场构成很实际的影响。所以在这种背景之下，中国汽车企业，实际上需要解决三个问题:第一，如何在生产线上有效地管理产品的品质和质量，保证存在问题的产品不出厂。日本公司非常强调在生产线上解决问题,就是因为在生产线上解决问题的成本是最低的.本田公司曾经做过一个分析，在生产线上发现问题，加以解决需要一块钱,等到完成生产全部过程再加以解决需要十块钱.而到了市场,被消费者退回以后,再解决则需要花一百块钱。所以无论是从降低成本还是从满足消费者的需要，或者从塑造品牌的形象出发，解决最基本的生产管理问题,都是目前中国汽车企业,必须迅速解决的问题。日本在5０年代推广质量管理的时候所形成的方法直到今天，仍然在指导日本企业在全球攻城掠地。这其中并没有多少秘密可言,因此，要有效地解决这个问题，所花费的时间和周期并不需要很长。哈飞在过去的几年之间,聘请韩国的公司在工厂内部推行流程优化管理，就取得了非常良好的效果.第二，引进先进的管理方法的关键在于能不能够坚持贯彻执行下去。一汽集团曾经连续三次引进经营市场管理模式，而不能最终贯彻到底的经验或者问题，仍然是我们很多汽车企业存在着的巨大的挑战。总而言之，目前中国需要在品质上有突破,就要构造柔性生产系统，做到以销定产，同时通过订单来驱动整个生产计划和业务流程的推进。第三，要适当地储备库存,形成一套完整的体系，因为中国在物流和运输方面还同发达国家存在着巨大的差距。目前，大部分中国汽车制造商的生产模型还缺乏灵活性。中国汽车制造商应该根据国内实际情况，参照国外的先进的实践经验，加强整个生产与物流的柔性,做到“以销定产",通过订单来驱动整个计划、生产、物流、运输、交付的业务流程，使上下游合作伙伴获得更大的经济效益.七、采购管理，提高管理标准，拒绝暗箱操作，建立行业的统一标准，参与与推动供应商的管理创新,建立供应链管理体系,形成长期的合作结盟，推进自主品牌的零部件产业持续创新。对中国汽车产业来说,零部件质量差,一直是困扰中国汽车产品可靠性和产业稳健发展的最大的障碍。在我国的家电行,由于零部件生产企业的整体人员素质水平和管理水平不高，导致家电行业也长期受到零件水平可行性、稳定性差所带来的消费者的抱怨和投诉的困扰,而且必须承担大量的维修和维护成本。中国汽车产业发展到今天这样一个状态，必须根本上解决汽车供应零部件企业的管理水平和质量控制能力和成本控制能力问题。具体做法如下：第一,中国汽车生产企业首先必须提高采购水平,必须考虑把原材料、生产工艺和生产质量的总体水平等三个核心指标，作为自己的供应商管理指标，而不是简单地看他的厂房，看他的硬件环境。第二，对供应商产品的品质和质量控制，要引进和使用先进的管理方式和方法，要运用先进的质量统计技术,分析供应商的方法体系和工艺状态存在的问题和漏洞,建立故障不再重复发生的模式和机制。第三，对供应商实行成本控制和成本管理,承认供应商的知识创新和知识思想的方法，与供应商建立起双赢的关系。这一点我们必须学习宝马，宝马公司与他的主要供应商博世公司形成了的稳健的战略同盟，围绕着未来消费者共同进行各自领域的电子技术方面的创新，形成了同步增长的发展模式。这样一种创新和发展,带动宝马的整体的制造水平,在全世界，始终处于领导型的状态。宝马从不把自己的供应商视为对手,而是视为共同创造价值的伙伴，一起获得合理的利润,同时参照这个行业的平均标准，动员供应商提高管理水平，改进工艺质量,积极采用创新性的工具,并且协助供应商开拓和拓展更大的市场,增大供应商的规模水平,降低、供应商单价的利润和状态,推动他出口的发展.这些都是推动供应商发展的非常核心的手段，目前大部供应商和企业之间的关系，是一种暗箱操作的利益关系,而不是价值创新的共生关系。这样一种长期的发展，肯定会对中国汽车产业造成致使性的伤害.家电工业在过去二十年没有解决好供应商的质量管理、利益管理和价值创新管理等三个大的管理问题，导致今天中国家电行业，仍然存在大量的不足和问题，而同样,供应商在汽车行业存在的管理