如何培养与激励下属

如何培育和鼓励下属余永峰2021年5月29日.员工培育.下属任务准确度描画在接受、担任并执行一项详细的任务或活动时所表现出的才干与志愿的程度。.如今所表现出的…知识阅历技艺知道如何做曾经做过正在执行才干准确度=志愿自信心承诺动机能做将会做想做能做.才干和志愿是相互影响的

每个要素都会对另一个要素其起作用

相互作用的程度又是因人而异的任务明确职能职责目的目的活动.决议准确度任务明确—职能、目的或表达了下属表现的一个明晰而衔接的画面

可表现否不确定？将义务分为更细致的活动是的没有是的没有自信并且有动力

高中低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安.绩效准确度提示被领导者准确度3（R3）

有能力，没意愿或不安

指标：·第一次独立工作·缺乏信心和经验·需要反馈和鼓励·以前表现过知识和技能·绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧被领导者准确度2（R2）

没能力，有意愿或自信指标：·渴望或兴奋·感兴趣和积极响应·表现出一定的能力·乐于接受建议·专注·热情·分新工作没经验被领导者准确度4（R4）

有能力，没意愿并自信指标：·持续地提高水平表现·能够独立工作·负责任且乐于工作·以前表现过知识和技能·让领导者了解工作进程·报喜也报忧被领导者准确度1（R1）

没能力，没意愿或不安指标：·工作表现不够水准·因工作而恐慌·不清楚方向·拖延工作·完不成工作·对工作有疑问·逃避或推卸责任·有防心理或感觉不舒服R4R3R2R1.绩效准确度提示有能力，没意愿的R3·第一次独立工作·缺乏信心和经验·需要反馈和鼓励·以前表现过知识和技能·绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧没能力，有意愿或自信R2·渴望或兴奋·感兴趣和积极响应·表现出一定的能力·乐于接受建议·专注·热情·分新工作没经验有能力，没意愿并自信R4·持续地提高水平表现·能够独立工作·负责任且乐于工作·以前表现过知识和技能·让领导者了解工作进程·报喜也报忧没能力，没意愿或不安R1·工作表现不够水准·因工作而恐慌·不清楚方向·拖延工作·完不成工作·对工作有疑问·逃避或推卸责任·有防心理或感觉不舒服.指点风格提示风格3（S3）：低工作/高关系·鼓励提供建议·积极倾听·由被领导者自己做决定·双向沟通与参与·支持冒险·称赞工作表现·褒奖并树立信心

风格2（S2）：高工作/高关系·提供：谁做、做什么、何时做、何处做如何以及为何做·解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会·双向沟通由领导者做决策·说明被领导者角色·通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步·风格4（S4）：低工作/低关系·授权工作·描述大环境·被领导者做决定·监督相对较少·监督活动·强调结果·保持接触风格1（s1)：高工作/低关系·提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做及如何做·确定工作角色·主要是单向沟通·由领导者做决策·密切的监督并承担责任·一步步的指导·保持简单并明确S4S3S2S1关系：支持性行为任务：指点性行为.指点风格提示对于有能力，没意愿的R3：·与被领导着共同承担决策的责任·满足被领导者“想要知道”的需求·专注与工作结果·是被领导者与工作结果相联系，从而激励被领导者做出承诺，显示工作动机对于有能力，没意愿的R3：·由领导和被领导者共同决策·决定下一步的行为·鼓励和支持·探讨忧惧的原因对于没能力，有意愿或没能力，自信R2：·通过劝服来让被领导者接受·核对被领导者对工作的理解

·鼓励提问

·讨论细节

·发掘相关的技能

·解释“为什么”类似的问题

·向被领导者一步步的解释工作任务（而不是“随他去”）

·强调“如何”去做对于有能力，有意愿或有能力有自信的R4：·倾听最新信息·避免使被领导者超负荷工作·鼓励自主权·全面放手式管理：观察·加强被领导者主导式的沟通·为开展工作提供必要的支持和资源·在授权工作时间时可以不用太担心·给予冒险的自由对于没能力，没意愿的R1：·直接向其陈述具体内容·肯定小小的进步·考虑不执行的后果对于没能力，不安的R1：·提供适量的工作信息·千万不要压制被领导者·减少对出错的担心·一步步地进行帮助·以指导为主.〔二〕关于培育下属培育目的水准现状〔1〕如今担当业务的处置才干〔2〕过去不能处置任务的才干〔即没才干〕〔3〕对任务的态度〔纪律性、责任感、协调性、积极性等〕1、“培育〞：就是超越如今的目的水准.2、“培育〞与许多要素相关培养.下属培育的三项原那么爱的原那么：拥有“一定将对方培育成才〞的心境思索型指点原那么：个性化原那么：部下终究是什么样的人？.思索型指点思索型指点的特征给予型指点的特征.终究对部下了解多少？.上司容易陷于自信的5种表现1、我的教法是正确的我教的内容是正确的2、看我的背影就能培育部下管理者应该率先任务给部下看.3、教给部下的内容全都被了解了我是“老手〞了4、部下应该谦虚接受我的指点我是部下的上司5、我得到部下的信任从外表上看，我和部下的关系挺好.谁来指点管理者？.在职辅导文件全面推行十条“在职辅导〞要求：一、各级上司在安排详细任务时不能简单化处置，该当在下属开展详细任务前与下属充分沟通交流，达成共同的任务目的与任务方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。二、上司对下属的任务进度必需进展跟综并及时纠正任务中出现的偏向。三、上司对下属该当进展技艺辅导〔包括任务细节辅导〕四、各级职员该当积极自动地与本人的上司进展任务沟通交流，不能盲目服从。.五、上司对下属的任务成果要及时评价，并根据任务成果的质量和重要程度及时进展表扬或批判。公司级的表扬、奖励或批判处分，由各部门担任人向公司人事管理部门提出建议。六、严重的任务失误，不分职员级别，不论能否给公司呵斥损失或负面影响，都必需上报公司处置，以便警示全体职员。对隐瞒不报的部门和个人，发现后将予重处。七、上司必需及时向下属传达公司层面的相关信息和要求；.八、部门经理级以上指点，每周至少与一个下属进展一对一的任务感受沟通交流。九、下属可对上司的“在职辅导〞才干给予评议，长期得不到上司任务指点的职员可以向公司人事管理部门或总经理赞扬。十、公司人事管理部门定期或不定期地对本制度的执行情况，进展恣意抽查，每月向公司总经理级以上指点提交抽查报告。.夏冰是参与万科曾经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位不断是财务会计。她以为做会计的上升空间不大，本人不能够升为财务部主管，任务也没有什么挑战性，每天做的都是同样的任务，因此也没有什么职业开展设计可言。请问：他赞同夏冰的这种观念吗？作为她的主管或经理，他预备在考核中如何与她一同设计她的职业生涯？案例分析.参考答案：夏的这种观念有待修正分析：在组织内个人的角色能够很小，但却非常重要。作为夏的主管，假设夏长期处于这种应付任务形状，可以思索适时互换其任务岗位，以调动其任务积极性，当然作会计能够很难在职位上有多大开展的上升空间，但可以让其分担同一职位但责任不同的任务。如作分帐的可以调到作总帐，再作税务会计，再作金融调度，。。。。。。.关于岗位轮换.案例：罗小兵是工程监理方面的专业技术人员，业务非常过硬，经常在同行中出类拔粹，但他却不善表达和沟通，不具备管理才干。罗所在公司是地产业的著名上市公司，曾在京津沪等十二个城市胜利地开发过多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。请问：作为罗的上司他在组织内可以为他提供什么样的开展方向以鼓励他？案例分析.参考答案：公司可为罗提供程度式的开展方向。分析：对缺乏管理才干的专业技术人员可以充分发扬他们的优势，为他们提供发扬专业才干的空间。可在不同时期有不同任务重点，接受相关训练，渐次往上开展，接掌责任更大，内容更复杂的任务。对罗来说，假设他作过多层地盘监理，那么还可以让他去作高层地盘监理，假设业务开展还可以让他作大面积的地盘监理任务。.员工鼓励.员工鼓励让我们做得更好！. 欲动天下者，先动天下人之心

欲动天下人之心，必先动己之心.什么是鼓励？鼓舞人们做出抉择并展开行动.鼓励的含义调整心情处理问题.马斯洛需求实际自我实现尊严归属平安生存.价值观优先罗列定义排序.好的管理就是一种鼓励观念管理：为什么而任务？态度管理：为谁而任务？行为管理：应该怎样做？.观念管理使命：钱以外的任务动力 在团队中的存在价值远景：任务目的和开展目的价值观：保证目的被达成的手段.态度管理就业保证——职业保证有了职业化，走遍天下都不怕！.是什么构成了职业化？职业品牌职业才干职业结果职业化态度职业化技艺.态度真的重要吗？令人诧异的结果：观念态度专业技能成功因素85%15%学校教育10%90%.什么是职业化态度？创业心态积极心态游戏心态.创业心态是什么？把任务当成运营本人、运营品牌的通道以运营者的立场 对待问题、面对压力、承当责任….创业心态带给他什么？让他更快的脱颖而出让他获得更多奖赏让他更轻松、更高兴.创业心态从哪里来？提高对任务的期望值找一找钱以外的动力结交值得结交的朋友把本人重新定位.积极心态是什么？是一种思想方式， 这种思想方式思索积极要素让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 …….积极心态从哪里来？问本人一些好问题心存赞赏和赞誉找个值得仿效的典范.游戏心态是什么？投入松弛平和不急不贪不乱.行为管理别让“动力〞蒙住了眼训练他的队员坚持任务之外的友谊谁都希望可以做得更好.行为管理：影响个人行为的要素员工不知道为什么要做员工不知道怎样做员工不知道让他们做什么对员工来说做此事没有正面结果员工以为他们正在按他的指令做事对员工来说不好的行为没有任何负面结果员工的私人问题.员工不知道为什么要做 要让员工知道两个缘由：正确完成义务对组织的益处以及错误执行义务对组织的危害正确完成义务对员工本身的益处及错误做事给他们带来的危害.预防之道解释问题，解释目的从细节入手讨论问题的处理方案详述胜利的益处和失败的害处不要以“公司的光彩〞作为理由通知员工他们将从本人的行为中得到什么.员工不知道怎样做 问题是这样发生的：经理们以为员工知道怎样做“通知〞并不等于“教〞经理们决议不去浪费培训所需求的时间.预防之道选择有授课技巧的人来担任员工训练为执教者写一本教材， 使培训更具指点性和规范化提供后续的参考手册提供能够引起失败的一切案例采用测试来检查员工能否真的学会.员工不知道让他们做什么至少得通知他的员工：什么时候开场？什么时候终了？胜利和失败的规范是什么？模糊的指令只会带给他模糊的结果！.预防之道把任务描画当作和员工达成的行为租借协议不要问他们知不知道，而要他们向他陈说不要去限制任务描画的篇幅， 重要的是完