如何辅导和激励下属

如何辅导和鼓励下属Lee日期:第一单元:辅导的原理第一节：有效辅导决议组织开展第二节：辅导部属的条件与内容.第一节：有效辅导决议组织开展第一单元:辅导的原理.第一节：有效辅导决议组织开展在我们所寻求的目的中，员工的生长和公司财务目的的增长同等重要。最根本的依托是员工，而非战略。——柯维<与指点有约>21世纪指点人角色的最大转变就是由原来的命令转变成教师的笑容.——彼德.德鲁克

.第一节：有效辅导决议组织开展问题与现状真的没有时间？本人做比较快？教了徒弟饿死师傅？死活都教不会？与其流失，不如罢手？培训部和老板的事？没有业绩提成？.第一节：有效辅导决议组织开展管理者咨询师教练辅导的角色.第一节：有效辅导决议组织开展理念全面知识专业见解独到要可以授之以“鱼〞知识的专家或培训的教师引导思想启发思绪掌握技巧要可以授之以“渔〞现场主管辅导辅导的职责＋培训＝“鱼〞＋“渔〞.第一节：有效辅导决议组织开展常见的辅导陷井只重业绩，缺乏关怀关怀过度，事与愿违娇宠溺爱，不敢要求姿态过高，沟通不良心胸狭隘，缺乏真诚利益导向，忽视精神教育过于死板，缺乏灵敏.第一节：有效辅导决议组织开展辅导与脱产培训区别工程辅导脱产培训时间任务中，无专门时间专门的培训时间地点在任务现场，不停顿任务分开任务现场，放下手中任务培训师上司〔直属上司〕专业的培训师或专门人员教材没有有需求针对某个人的特定问题共同的问题人数一对一集中，数人或数十人.第二节：辅导部属的条件与内容第一单元:辅导的原理.第二节：辅导部属的条件与内容下属上司习惯于服从本人才干不高推卸责任没有时间混日子对辅导认知缺乏以为没有用没有正确的方法一、辅导的妨碍.第二节：辅导部属的条件与内容有效辅导的根底1、尊重人的差别性2、以身作那么，言行一致3、教导、考核、开展并重4、关爱二、辅导的条件.第二节：辅导部属的条件与内容胜利教导者的特质1、高度的专业性2、思索的前瞻性3、敏锐的察看力4、客观理性的判别力5、良好的表达才干6、培育人才的诚心.第二节：辅导部属的条件与内容时机三、辅导的时机与内容.第二节：辅导部属的条件与内容1任务志愿；2任务才干岗前培训在职培训3协作精神4自我鼓励.第二单元:辅导的方法第一节：辅导的方法.第一节：辅导的方法方法沙盘式教育法OJT训练法GROW方式教育和辅导部属之.第一节：辅导的方法OJT训练法

〔OntheJobTraining〕效果找差距定需求紧盯闭环要求方案实施.第一节：辅导的方法OJT要领阐明示范操作边做边说定期检查.目的步骤2现实步骤3选择步骤5行动步骤4第一节：辅导的方法行为后的想法沟通步骤1检讨反思单、双环学习GROW教练方式.第一节：辅导的方法沙盘式教学法让下属经过案例的分析，找寻处理问题的方法。以任务中实践问题做案例。处理问题培育下属的分析判别能力，且答案是实践可行！.第三单元:鼓励第一节：鼓励的价值与信号第二节：鼓励的原那么第三节：鼓励的战略.第一节：鼓励的价值与信号第三单元:鼓励.第一节：鼓励的价值与信号课前练习他以为什么是鼓励？.第一节：鼓励的价值与信号鼓励就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联络，以使其能产生管理者所预期的行为A激发、鼓励B斥责、批判目的是为了调动人的积极性、自动性和发明性一：鼓励的价值.第一节：鼓励的价值与信号鼓励是公司的事情重业务不重鼓励鼓励=奖励不就是钱的事吗？随意我的鼓励没问题鼓励的误区.第一节：鼓励的价值与信号员工消极病症表员工表现

需要激励的信号

症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的工作标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从领导的指示二：鼓励的信号.第一节：鼓励的价值与信号三：判别鼓励需求的工具对人最好的鼓励，就是给他最需求的。

——德鲁克<管理实际>.第一节：鼓励的价值与信号每人内部都有五种需求层次.第一节：鼓励的价值与信号需求层次论1)一种需求根本满足，下一需求成为主导需求2)已获得根本满足的需求也不再具有鼓励作用3)假设他要鼓励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需求4)较低的从外部满足，较高从内部满足.第一节：鼓励的价值与信号对需求层次论的新思索1、他的员工那部分员工称心度比较低？2、哪些员工在流动？3、他们的主要需求在那个层次？.第二节：鼓励的原那么第三单元:鼓励.第二节：鼓励的原那么原那么一：公平原那么原那么二：刚性原那么原那么三：及时原那么原那么四：明晰原那么.第二节：鼓励的原那么原那么之一：公平原那么不公平的景象：不同的业绩给予一样的奖赏一样的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比…….第二节：鼓励的原那么“热炉〞法那么：每个单位都有规章制度，单位中的任何人冒犯规章制度都要遭到惩罚。“热炉〞法那么笼统地论述了惩罚原那么警告性原那么：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的。一致性原那么：任何时候他碰到热炉，一定会被火灼伤。即时性原那么：当他碰到热炉时，立刻就会被灼伤。公平性原那么：不论是谁碰到热炉，都会被灼伤。.第二节：鼓励的原那么公平原那么要领事先确定游戏规那么及时解释和阐明为下属确立比较的参照物---引导员工与设定的绩效规范比一样的业绩给予一样的奖赏；不同的业绩给予不同的奖赏按事先设定的游戏规那么兑现承诺.第二节：鼓励的原那么原那么之二：刚性原那么鼓励程度只能提高，不能下降鼓励具有“抗药性〞鼓励效果是有限的鼓励资源有限，要先弱后强、先小后大.第二节：鼓励的原那么常见误区鼓励的力度不够滥用鼓励资源想一次性处理问题面对下属增长的需求感到困惑和不了解.第二节：鼓励的原那么原那么之三：及时原那么时机难以判别年终情结经理鼓励的随意性.第二节：鼓励的原那么时机原那么要领表扬一段时间后再表扬下属盼望某种需求时适时满足在气氛最正确时表扬在公众场所表扬游戏规那么所定的奖赏应及时兑现海豚原理.第二节：鼓励的原那么原那么之四：明晰原那么要点：鼓励对象是谁？鼓励的规范是什么？鼓励的详细内容是什么？鼓励的透明度及共识性是什么？鼓励的一些实施细那么是什么？鼓励要有针对性.第三节：鼓励的战略第三单元:鼓励.第三节：鼓励的战略坚持开放的心态1．事物是变化的；2．人人都有时机；3．天下无大事；4．开展需求过程。远离消极1．远离消极的人；2．远离消极的事；3．远离消极的媒体；4．不讲消极的话；5．不运用消极的肢体言语转变压力的方法1．运动与音乐；2．自我交谈；3．把压力写出来；4．大笑抑制压力荷尔蒙；5．冥想；6．深呼吸；7．转移留意力；战略一自我鼓励明确目的