如何激励员工(最全版)

如何鼓励员工？学习“鼓励〞课程的目的了解和认知经理在鼓励上的一些误区学会详细地、个别地分析下属的需求和期望掌握一些鼓励战略和方法.第一部分：从士气说起第二部分：认识鼓励第三部分：鼓励分析第四部分：如何鼓励他的员工.管理任务中常见的问题〔一〕虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们，不了解他们为什么有的积极努力，有的士气低落，有时心情高昂，有时没精打采。自以为本人部门的人没问题，本人对下属们都挺了解，部门业绩又好，本人威信又挺高，人际关系也好，所以鼓励根本不是大问题。也许，这是由于他做得很好，但也许是由于真相被掩盖着罢了。以为鼓励是公司的事，老总的事。本人又不能随意给下属加薪、晋职，所以，鼓励没搞好是公司没搞好，与本人无关。将鼓励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起鼓励就是钱，好象有钱鼓励的事都好办，没有钱什么鼓励的事都不用做。.管理任务中常见的问题〔二〕只抓业务不论鼓励，心想只需业务做好，下属们的奖励也有了，积极性也高了，成就感也来了。岂不知，没有任务热情的下属怎能做好业务？是先抓业务还是先抓鼓励？许多经理堕入了业务与鼓励的二律背反。把鼓励当成救火。谁闹心情了，谁提出要走了，才想起鼓励。平常，觉得不到鼓励的必要。随意、无原那么地鼓励。看得上的人什么都行，怎样都好，高度一定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当然用不着鼓励了。不讲战略，不讲方法，以为反正本人是好心，反正本人是为了下属，岂不知他的一厢情愿，经常不仅没有起到鼓励作用，反而打击了下属的积极性，引起下属信的不满。.第一部分：从士气说起士气的本质队伍士气的作用队伍士气的构建发现士气低落的方法士气低落的缘由.士气的本质士气〔morale〕---就是指个人对环境的心思和情感态度。环境的主要要素包括：家庭、同事、老板、邻居和社区。当态度积极时，士气就高昂；反之，士气就低落。高昂的士气经常伴随着满足感、进取心和为特定团体或组织目的努力的意思。相反，低少的士气那么表现为不满、离任倾向和对组织目的的漠不关怀。团队士气〔groupmorale〕---就是对共同目的的感受，而个人士气那么仅仅思索个人的心思形状。高昂的团队士气反映了该团队成员的共同信心，即以为团队目的可以实现，并且与个人目的相一致。有时也称之为团队精神..队伍士气的作用士气低落过高的离任率费用上升埋怨不务正业。。。。。。。士气高昂组织忠实主人翁行为绩效高.队伍士气的构建企业文化团队的目的任务气氛员工的任务称心度员工的社会互动关系一致性可实现.任务无精打采经常迟到或早退有时大发牢骚和埋怨不自动更快更好地完成义务经常拖延、推迟任务……这就是士气低落的表现日常任务中的一些现状下属士气低落不是一时、一事偶发的,而是有其长期的、内在的、积累的缘由。.发现士气低落的方法宾客意见中对人员态度反映对意见和态度进展调查利用离任面谈提供埋怨的时机.士气低落常见的缘由缘由之一：需求长期得不到满足缘由之二：控制过严缘由之三：目的问题缘由之四：老挨批缘由之五：不公平.缘由之一：需求长期得不到满足一些常见的情景

下属想得到什么

中层经理的做法

工资长期没有得到增长

满足基本生存需要

工资制度我管不了

工作场所缺乏安全措施

希望得到改善那是公司的现状

没有晋升的空间能实现自己的一些抱负你上来我去哪没有学习、深造的机会追求自我发展和个人价值你干好工作就行了

不能发挥自己的能力

喜欢挑战性的工作

你能干好吗？不信任

不了解自己的未来职业发展

希望能干的比较明白

从来没有考虑过

假设这些比较正常的需求长期没有得到满足，会妨碍下属任务积极性的发扬，士气低落，对任务产生负面影响。.缘由之二：控制过严一些常见的情景

经理的做法

下属想得到什么

下属工作时时受监视

不看着就不好好干活

象个监工、讨厌

下属工作事事要请示

没有我你们干不好

有些事情我可以做好

下属没有丝毫的权力

我是经理

我没有办法进行工作

你要这样和那样

我有经验你懂什么

什么都把着不放，能做好吗？

下属做的都不随经理的意

我不管行吗？

你的就一定对吗？

下属处处有问题

一点也不让人放心

你也有第一次和干错事时

受压制的下属

就要管严一点儿

我需要挑战和成长

过分关照下属

他没有经验又年轻

我又不是小孩子

制度政策没有灵活性

理所应当的事

死板、教条

处处监视着、处处管着，谁能有积极性？顶多是像机器一样被动地干活罢了。.控制过严的缘由他能够对下属不放心、不信任他对下属不情愿放权和放手他能够比较注重过程和细节他更注重本人当官的威信和威严制度性的---制度性的严厉管理是一个企业所必需的，由于它是从管理角度、从公司组织构造、政策、任务程序等方面对员工相应的约束非制度性的---影响士气的非政策性的控制过严却是经理本人呵斥的，是其管理风格构成的。.缘由之三：目的问题·目的太低没有挑战·目的太高我够不着·目的过低干着没劲·目的过高干也白干·目的过低不需费力·目的过高干脆别干·目的过低等于大锅饭·目的过高方式主义除了目的过高或过低之外，目的在规范、实施、结果、考评等几方面也呵斥了构成士气低落。.缘由之四：老挨批假设他在实践任务中由于没做好、没想到、没汇报……等经常挨上司的批判，他还有心气儿干好任务和充溢热情地发扬他的才干吗？很多人会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法……此时他的士气遭到了打击！他能否经常用批判的方式来管理他的员工呢？他想过他们会如何想呢？他的下属假设经常遭到批判会也与他一样。.经理们在实践任务中，几乎都会把批判作为一种简单可行的工具和方法，以为这是一种最简单的任务方式。有时对下属适当的批判是能起到良好的作用，但批判却是一种最损伤人的方式，特别是对某一员工的经常批判，会极大地损伤员工的自尊心、挫伤其任务的热情和干劲。关键点---是他对下属的批判能否妥当，是不是总爱批判某个人，是不是某个人不符合他的口味或刚刚受完他的上司的数落、愤怒的心情还没有发泄，正巧一位员工他看着不顺眼，结果员工当了他倒霉的出气筒。.批判的结果不论什么样的批判，效果普通是反面的批判不是一种简易可行的任务方法不恰当批判确实产生许多负面影响老挨批判的后果就是极大挫伤下属的士气指摘、命令式的方法都是不恰当的常见的批评

下属的可能反映

总是批评下属的能力不行

自信心逐渐丧失——大概我就不行，不用说创造性了、主动性了

当着同事的面批评下属

感到难堪——不会接受，辩解和不服

没有事实根据的批评

自有理由——加以抗拒和低触和不满

习惯性的偏向主观的批评

愤怒——怨恨、反感、情绪极端化

.缘由之五：不公平不公平的事例分析小李有做某事的决定权，小张则没有，要请示权利不等、不公平小李可以去参加培训，小张则只能干工作机会不等、不公平小李的奖金提成多、报销也好报、小张报销则不好办制度因人而易小李有错没有事，小张经常被埋怨和批评经理偏心、一贯的成见形成的不公平小李刚一进公司就提拔了，小张一直勤勤恳恳却得不到晋升晋升等公司政策不透明、不公平总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却总做露脸的事工作安排不根据职责划分，经理的随意性太强.不公平的两种情况事实的不公平感到的不公平经理的主观上偏心，有偏见事实不全，材料不准造成的制度、政策等不透明、操作的人为性凡事都要求公平的下属在实践任务中，假设经理处置问题时总是不公平、偏心，下属就会对此提出剧烈的抗议以示不满，而此种的不公平对员工的士气打击最大。.他是经理，他有权安排下属的任务，根据员工的任务才干、业绩表现、部门平衡、任务需求等进展诸如提成、提升等的安排。但是在实践当中他能否做到一碗水端平，如何能让他的下属服从他，把每个人、每一件事摆平就要靠他的身手了，不然的话，下属的不公平感会日益加强，从而导致不用要的费事。.针对以上缘由的分析

他计划如何整改?.第一部分：为什么士气低落第二部分：认识鼓励第三部分：鼓励分析第四部分：如何鼓励他的员工.第二部分：认识鼓励什么是鼓励？经理常见的鼓励误区分析.什么是鼓励？鼓励〔motivation〕---提供动机，激发行动动机---引起人们采取详细行动的推进力。.经理常见的鼓励误区误区一：鼓励是公司的事情误区二：重业务不重鼓励误区三：鼓励＝奖励误区四：下属不就是想要钱吗误区五：我的鼓励没问题误区六：随意的鼓励.误区一：鼓励是公司的事情经理人有时会以为，本人既没有加薪的权益，又没有升职的权益，所谓的鼓励应该是老总的事情、是公司的事情，公司也曾经制定了一致的鼓励政策，然后我们照章执行不就得了。激励方法

决定者

调整员工的工资水平

老总制定

定期设立部门业绩技能竞赛，如服务质量比赛等

老总与人力资源部制度

设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖

老总拍板

定期改善工作环境并提高工作条件

公司统一规定是否改善

根据任务完成情况等指标，安排员工出去旅游等

老总定老总定

.鼓励不仅仅是上述的一些制度性或政策性的鼓励，它是一个更广的概念。鼓励包括任务的软件环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属之间的协作等的关系，中层经理的任务风格，对公司对任务的责任与态度，人格魅力、威信，对下属的认可与赞誉，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与称心感……鼓励不仅仅是公司的事情，经理对下属的鼓励起着非常艰苦和微妙的作用，真正的对下属的鼓励在于经理本身，他才是鼓励的源泉所在。鼓励是一个更广的概念.误区二：重业务不重鼓励在实践任务中，我们往往只留意员工的业务成果，如能否完成了任务，能否到达了任务规范，部门的任务业绩如何，所定的目的能否完成。但是，对员工的任务态度，内心想法，有无积极性、能否发自内心认同等不很关注，更不要说如何去鼓励下属了。.〔5，5〕型经理，适度型经理，这类经理对业务和任务都不是太过关怀又都能平和二者的关怀度，他们在保证完成任务的同时，也留意将士气坚持在适当的程度，使二者到达必要的平衡到达较好的绩效程度，是一种比较好的管理模型。1.99.95.51.19.1167893452534218769对下属的关怀度对业务\义务的关怀度管理方格〔1，9〕型经理，此类经理对下属关怀体恤入微，人际关系良好，组织内气氛非常友好，有点象俱乐部，不适宜管理和目的的完成。〔9，9〕型经理，对业务和下属都极度关怀和维护，经理使下属清楚地知道任务目的和利益关系，与下属建立起互置信任和尊重的人际关系圆满高度地完成任务。〔1，1〕型经理，这类经理对任务和下属都不关怀，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种管理方式。〔9，1〕型经理，可以说是权威型或重业务型，这种经理对业务、义务高度注重和关怀，对下属的关怀明显缺乏。.误区三：鼓励＝奖励鼓励,不就是奖励吗?发发奖金送个红包买件礼品这是奖励,但不是鼓励.鼓励＞奖励奖励偏重于事后、鼓励偏重于事前奖励是鼓励的一个方面，但不是全部对员工或下属的任务给以一定的表扬,或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。奖励从下属的内在动力出发，使员工在开场任务时就充溢热情，发扬潜在的能量，它是一种内在的、更深化的调动下属任务的方式。鼓励.误区四：下属不就是想要钱吗我们心目中一定会这样想：·下属跟我说这困难、那困难——要钱·下属要求长工资——要钱·下属要提升——还是要加薪·下属辞职时——加钱就能处理问题·下属业绩突出点儿——奖金、提成·说来说去不就是一个钱字吗？.对于鼓励来讲，钱是一项重要的鼓励资源，一项缺一不可的物质根底，即没有钱是万万不可的，但只需钱又是万万不可的，而有的经理却把这当成了万能的金钥匙，不论遇到了什么情况都用这把锁去开，结果是有的打得开、有的打不开。结果只是置信金钱的宏大力量，而没有思索到钱同时也会呵斥一项宏大的本钱，要知道他的财力资源是有限的，为什么不试着运用一些投资少或者不用投资而同样产生鼓励的方法。在他的任务过程中请想一想，下属真的都只是钱就行了吗？或钱是万能的吗？.部属要的是什么.误区五：我的鼓励没问题有的经理自以为构成了一套的管理方法：·我的下属任务都很努力，在鼓励这方面没有什么问题·我的部门业绩挺好，用不着鼓励·我在部门威信高，他们都服我·我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸·我的下属好对付，给点小恩小惠就行·谁不好好干我就开了他·我有权谁敢不听殊不知这经常是经理的一相情愿，他知道下属是如何对待本人的上司的吗？.一项调查阐明：下属以为80%的费事是来自于上司80%的下属以为上司是笨蛋.误区六：随意的鼓励他是不是或滥用鼓励、毫无原那么鼓励下属、或没有方法地等随意鼓励他的下属呢？·鼓励时有时无，下属做同样的事今日有鼓励，明天就没了。·鼓励时大时小，同样的业绩鼓励的力度和范围此一时彼一时，不一样。·鼓励时强时弱，有时鼓励的力度太大，资源耗尽，有时不运用任何鼓励。·鼓励言行不一，经常口头答应，没有实践的鼓励；或实践与所说的鼓励不一样。·鼓励因情而变，高兴时或心境好时将下属猛夸一顿，心情不好时大发脾气。·鼓励因人而变，与本人关系好或听本人话的大大鼓励一番，反之……假设鼓励经常是随意的一种行为，这样的鼓励还不如不鼓励。.针对以上缘由的分析

他计划如何整改?.第一部分：为什么士气低落第二部分：认识鼓励第三部分：鼓励需求分析第四部分：如何鼓励他的员工.第三部分：鼓励需求分析有时侯，下属的表现令人难以了解：他们无所事事；不按他的指令做事令人沮丧；他鼓励了半天他还是无精打采；他给了不少奖励他总是推一下动一下，不推不动。怎样办？怎样鼓励才干有效呢？对人性的分析，可以来回答经典鼓励实际的了解与运用.分析之一：

员工最想要的是什么？.马斯洛需求层次实际自我实现自尊归属感平安感生理需求食品、水、住所等生理需求维护本人免受身体和情感损伤的需求包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需求内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括位置、认可和关注等。生长与开展、开展本身潜力、实现理想的需求。这是一种追求个人才干极限的内在驱动力。.马斯洛需求五层次实际人们首先希望满足较低层次的需求,其次才会希望满足较高层次需求.下属的需求层次及程度是有差别的、不同的一旦下属某一层次的需求得到满足后，满足上一层次需求的愿望就油然而生----从鼓励的角度来看,没有一种需求会得到万全满足,但只需其得到部分地满足,个体就会转向追求其他方面的需求.----经理要及时采取措施,经过满足上一层次需求鼓励下属.自我实现自尊归属感平安感生理需求.问题:“金钱是永不满足的,所以金钱没有层次性,什么时候都好使,或者说什么时候用钱鼓励都不会错.〞这句话对吗?.需要工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足物质、生理需要在良好的气氛下工作，可以带来----生理上的舒适、快乐、自信在工作中挣到金钱，可以带来经济上的---用钱来满足物质需要安全需要精神上的安全感（同事间的信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、医疗保险、退休金）社会需要工作中的朋友，被团队所接纳在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金钱尊重需要职位、权利、做出决定被赏识、责任感成就“受人尊敬”的生活所需要的金钱自我实现需要职业发展、能力提升、晋升的前景有意思的工作、新的责任人生目标的实现个人发展、享受生活所需的金钱任务可以带来两个方面的满足经济上的和心思上的.经济上的满足是有限的在现实任务中，经理对调整下属的薪金、奖金的权限是有限的，而且还遭到公司资源及公司政策等的限制。薪金的高低还和下属本身的努力有关。下属由于职位和任务特征所限，经过努力任务获得更高收入总是有限的。〔一个业绩很好的下属，其薪金比不过一个傻瓜经理〕.我们在现实任务中应该怎样办？既然任务本身可以带来心思上的满足，可以满足人的多个层次的需求。所以，经理该当想方法经过任务本身满足下属的需求。.部属要的是什么.分析之二：“胡萝卜〞还是“大棒〞用“胡萝卜〞还是“大棒〞？也就是奖励还是惩罚？这需求我们了解对于人性的根本判别。.X实际Y实际以为：——员工天生不喜欢任务，只需有能够，就偷懒。——由于员工不喜欢任务，因此必需争取强迫性措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目的。——员工只需有能够就逃避责任，安于现状。——大多数员工喜欢闲适，没有雄心壮志。以为：——员工视任务如休憩、文娱一样自然。——假设员工对某些任务作出承诺，他们会进展自我指点和自我控制，以完成义务。——普通而言，每个人不仅可以承当责任，而且会自动寻求承当责任。——绝大多数人都具备做出正确决议的才干，而不仅仅管理者才具备这一点。X实际与Y实际.根据X实际，较低层次的需求支配个人的行为，因此，需求大棒政策，员工才会好好地任务。“大棒〞，即采取胁迫、强迫严密监控的方式根据Y实际，较高层次的需求支配着个人行为，因此应采取“胡萝卜〞政策，员工才会好好地任务。“胡萝卜〞，即采取信任、授权和参与的方式.信奉X实际的管理者置信本人会做正确的事，与员工相处时采用控制导向型管理。信奉Y实际的管理者置信本人和员工都能做正确的事，与员工相处时采用授权导向型管理。X经理的通常做法：——单独做决议；——坚持控制权；——对本人观念的正确性充溢自信心；——以目的为导向，有时很苛刻；——为达目的能够会采取高压手段；——对于那些不能正确做事的人会进展纪律处分；——行动果断，能够得到不佳的业绩；——不想听到同事的批判。Y经理的通常做法：——获得广泛一致才做决议，协助人们树立主人翁责任感；——鼓励员工发扬发明性和首创性；——对他人进展辅导，为他人完成任务提供便利；——以身作那么；——对任务出色的员工给予赞赏；——协助人们在任务中有所开展，并承当更多的责任；——注重并鼓励团队精神；——想听到同事的批判。.常见的问题问题一：宁愿置信X实际，而不置信Y实际问题二：不知什么时候运用X实际.何时运用X实际有些情况下，运用X实际，采取“鞭策〞式方法，会比运用Y实际有更好的结果。---当下属错误运用权益或滥用权益给组织带来损伤时；---当下属向公司的制度和任务规范挑战时；---当下属忽视公司政策和危害公司的利益时；---当下属任务才干和认知度教低时。.分析之三：

为什么称心，为什么不称心·员工对薪酬不称心，加薪就能鼓励他吗？·员工对任务条件有怨言，改善任务条件热情就会高吗？·与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？……我们一些经理的回答是：“当然可以〞。但是实践上，事情并非他想象的那样简单。.双要素实际要点要点一：并不是一切的要素〔措施〕都可以带来鼓励。有些要素会使员工称心，鼓励员工；有些要素只能消除不称心，而不能鼓励员工。要点二：在这两种要素中，能鼓励员工的叫鼓励要素，只能消除不称心而不能鼓励员工的要素叫维持要素。要点三：鼓励要素是“成就、成认、任务本身、责任、提升、生长等等〞；维持要素是“监视、公司政策、任务条件、工资、同事关系、位置、保证等等〞。要点四：就鼓励要素而言，称心的对立面是没有称心。就维持要素而言，不称心的对立面是没有不称心。要点五：鼓励要素多为内在要素。也就是说，当对任务称心时，如获得成就、成认生长、提升时员工倾向于这些归因于他的本身，以为是他们本人努力得来的，相反，维持要素多为外在要素。也就是说，当员工对任务不称心时，那么经常埋怨外部要素，如公司的政策、管理和监视、人际关系、任务条件等等。.称心没有称心鼓励要素维持要素不称心没有不称心根据这一要点，当员工对薪酬等维持要素不称心时，加薪并不能使员工称心，也就是说，并不能鼓励员工，而只能消除员工的不称心，使员工没有不称心。因此，要想鼓励员工，必需经过鼓励要素才行。双要素的特性与运用.如何消除不称心消除不称心虽然不能使下属称心，但是可以使下属维持中性，也就是没有不称心。消除不称心的方法有：检查公司制度、政策和管理经理的管理风格及任务方式改善任务条件改善人际关系添加工资、福利添加平安感.如何提高下属的称心感要使下属称心，从而鼓励下属，只需在鼓励要素上下功夫：协助下属获得成就认同任务兴趣责任感职业开展提升.经理们应把本人的时间、精神和资源花在那里？经理首先要处理什么问题？现实情况：经理习惯于将努力花在维持要素上，但最终的报答来自鼓励要素。1。必需留意消除不称心之后再设法提供称心。2。把努力的重点放在鼓励要素上而不是放在维持要素上。..第一部分：为什么士气低落第二部分：认识鼓励第三部分：鼓励分析第四部分：如何鼓励他的员工.第四部分：如何鼓励他的员工良好的鼓励机制有助于组织的有效运转，所以我们要给予足够的注重。鼓励员工的6个要素指点者能为发明鼓励环境做些什么？.我们可以鼓励他人吗？答案能否认的。但可以一定的一点是，我们完全可以发明出一个有效鼓励他人的良好环境。.鼓励中存在的最大误区是什么?一切鼓励都是自我鼓励。鼓励来自于人们本身，也就是说，只需本人才干真正鼓励本人的行为。员工只需在想被鼓励时才干被鼓励。所以我们应该做的就是营造一个可以让员工实现自我鼓励的良好环境。管理者的义务就是去识别、了解和引导员工的动机真正有效的鼓励.鼓励员工的六要素1。积极的观念2。乐趣3。感遭到重要性4。胜利5。个人利益6。明确目的义务.指点者能为发明鼓励环境做些什么？激励要素领导者能为创造激励环境做些什么1。积极的态度当团队达到既定目标时，将成功广而言之，并向团对的每个员工深表谢意2。乐趣努力发现不同员工的工作兴趣点在哪里，在可能的情况下为他们提供相应的机会。经常与员工分享成功的快乐，组织团对开展一些有益于大家交往的业余活动。3。感受到重要性凡事注意多多听取大家的意见，认真思考他们的想法，当决定采纳时给予适当的鼓励和嘉奖4。成功为团队工作设定合理目标，确保任务相关人员能够参与目标的制定，理解并认可目标内容；感谢每个团队成员作出贡献的员工。5。个人利益向团队成员明确说明每个人可以从该工作任务中得到个人利益，确保个人利益的兑现6。明确目标任务无论口头统治还是书面传达，布置工作任务之前一定要做好周密的安排，确保表达清楚，同时还要与大家核实，看看他们是否明确领会你的意思。.鼓励的根本过程对员工鼓励首先区分员工的受鼓励类型然后选择适宜的鼓励工具.员工的鼓励需求满足的三个前提报答能否值得去努力？更好的绩效能否带来更多的报答？更好的努力能否带来更好的绩效？更大的努力维持现状或减少努力是是是否否否鼓励的条件条件1:报答必需是员工期望的，也就是说，它可以满足某些需求；条件2:员工必需确信，报答取决于他们的绩效，而且他们必需准确了解需求什么样的绩效来获得报酬；条件3:员工必需确信这样的绩效上进可以到达的。换句话说，员工必需以为，假设他们努力，他们就能到达为他们预备好的目的。.鼓励部属的十个方法1、竞争2、提升3、表达赏识和认同4、信任5、任务扩展化和丰富化6、公平7、培训8、负鼓励和行为矫正9、情赞赏励10、行为鼓励.员工受鼓励的类型员工的受激励类型表现对策竞争形以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人竞赛是激励他们的最好工具成就型以表现出自己的优秀工作能力,赢得尊重并具有自我挑战精神的人对他们应给以足够的尊重，并让他们有机会去接受难题的挑战，往往更能有效地激起其工作热情物质型以获得经济报酬为主要工作目标的人对这类人来说，具有挑战性的目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果惯性型缺乏明确工作目标,按部就班地度过职业时光的人对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段有限目标型对努力工作和享受休闲具有理性考虑的人必须先把他们引导成成就型或物质型的人，然后再加以相应的激励.鼓励效果评价的维度强强度---员工在某一给定义务上的努力程度；持耐久度---员工继续努力的时间；选行动选择度---员工自动自觉、独立自主地为完成与任务相关义务所选