如何有效地激励员工

如何有效地鼓励员工.项目得分你认为在职人员现在企业中，对人的管理更甚过对生产的管理。○是○否○不能确定你认真地调查过员工的需求，所以清楚地知道每位员工最大的原望是什么。○是○否○不能确定你对员工的奖励和处罚都说到做到。○是○否○不能确定你给每位员工创造平等竞争的条件。○是○否○不能确定员工对你的奖金分配都没有异议。○是○否○不能确定你把工作交给下属以后，会很放心地让他去做，不干涉他的具体做法。○是○否○不能确定你的组织有长期的培训计划。○是○否○不能确定你很少因为面子而搞“大锅饭”○是○否○不能确定你经常表扬你的员工。○是○否○不能确定如果有机会你会购买公司的股票○是○否○不能确定课前自检：.评分：选“是〞得10分，选“否〞5分，选“不能确定〞得7分，请统计他的得分.假设他的得分>80分，他是一名胜利的管理者；假设他的得分60—80分，他根本掌握了对员工的鼓励原那么和方法，但还需求改良；假设他的得分50—60分，他和他的员工之间还有一段间隔，需求努力学习鼓励的技巧；假设他的得分<50分，加紧学习吧.根本信心1、人人都有开展的潜力和愿望2、人们喜欢在参与和沟通中生长3、指点是建立“互置信任〞的同伴关系.信任任务热诚好的任务态度回应关怀尊重.请回想一个本人充分被鼓励的阅历及其主要缘由.鼓励目的“让其他人做他想要他们做的事的过程〞调动积极性“让平凡的人做不平凡的事〞发明高绩效.<世界经理人文摘>调查的管理难题：1、怎样有利地建立企业的绩效考评体系；2、怎样有效地鼓励和留住人才；3、怎样制定合理的员工薪酬体系；……这前三项难题都属于企业鼓励机制方面的问题.附：困扰中国企业的10大管理难题1．怎样建立有效的绩效考核体系？2．怎样有效地鼓励和留住人才？3．定合理的员工薪酬体系？4．如何真实有效地建立和加强企业中心竞争力？5．怎样建立高效灵敏的业务流程？6．财务资源如何有效地配合企业高速开展？7．怎样有效管理销售渠道？8．怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9．如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10.怎样使企业的战略顺应中国入世和全球化浪潮？.员工鼓励的实际根底.马斯洛的需求层次实际自我实现尊重社会群体安全生理实现个人才干权限的需求自尊及来自他人的尊重的要求归属感与爱的需求平安感、稳定、组织的需求食物、水、物质及免于苦楚的需求.马斯洛需求层次实际1、大多数人在低层次需求到达某种满足后就会走向更高的层次需求。2、到了自尊层次到达称心程度的时候，很多人就停顿了。那些跃自我实现层次的人并非由于某种不满足而是一种生长的愿望。自我实现是无尽头的。3、需求顺序并非一成不变。4、即使部分满足也能够跃升至下一层次。5、当上层需求达不到满足时，那么会往下层次的需求加强需求。.Herzberg的调查结果传统观念称心不称心称心没有称心不称心没有不称心Herzberg60年代的调查.鼓励保分健双要素实际鼓励保健双要素实际是由美国人赫兹伯格研讨得出的。员工的要求分为鼓励要素和保健要素二种，和任务本身有关的这些要素才是真正的鼓励要素，假设企业满足了员工这些需求，对员工的任务热情是有鼓励的；而和任务环境有关系的一些要素那么属于保健要素，只坚持在一定程度就行了。.与同事关系50%40%30%20%10%010%20%30%40%50%影响任务态度的要素导致不满的要素导致称心的要素成就认可任务本身责任提高生长公司的政策和管理任务监视与上司关系任务条件报酬个人生活平安保证与下属关系社会位置导致不满的一切要素：保健要素69%，鼓励要素31%。导致称心的一切要素：保健要素19%，鼓励要素81%。.管理上防止把鼓励要素向保健要素转化是管理者必需留意的。管理者要使任务者有新颖感，由于和任务本身相关的这些要素都是鼓励要素。.X实际和Y实际X实际和Y实际(TheoryXandTheoryY)，由美国心思学家麦格雷戈(McGregor)于60年代提出。这是一对完全基于两种完全相反假设的实际，X实际以为人们有消极的任务源动力，而Y实际那么以为人们有积极的任务源动力。.X实际的假设:1.普通人的本性是懒惰的，任务越少越好，能够的话会逃避任务。2.大部分人对组织的目的不关怀，因此管理者需求以强迫，要挟处分，指点，金钱利益等诱因激发人们的任务源动力。3.普通人短少进取心，只需在指点下才情愿接受任务，因此管理者需求对他们施加压力。基于以上假设，持X实际的管理者会趋向于设定严厉的规章制度，以减低员工对任务的消极性。.Y实际的假设:1.大部分人并不抗拒任务，人们在任务上膂力和脑力的投入就跟在文娱和休闲上的投入一样，任务是很自然的事。2.人们具有自我调理和自我监视的才干，即使没有外界的压力和处分的要挟，他们一样回努力任务以期到达目的。3.人们情愿为组织的目的而努力，在任务上会尽最大的努力，以发扬发明力，才智等。希望在任务上的认同感，回自觉遵守规定。4.在适当的条件下，人们不仅情愿接受任务上的责任，并会寻求更大的责任。5.许多人具有相当高的创新才干去处理问题。6.在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发扬。持Y实际的管理者会趋向于对员工授予更大的权益，让员工有更大的发扬时机，以激发员工对任务的积极性。.三种鼓励实际的关系自我实现自尊社会平安生理Y实际X实际高层次需求低层次需求鼓励要素成就责任一定任务本身生长提升保健要素公司的政策和程序任务条件/环境薪金人际关系位置稳定性McGregorMaslowHerzberg.公平实际员工觉得不公平常通常会有三种表现：阿Q式自我抚慰，忍下来消极怠工闲语碎语，甚至搞小动作破坏分布面不称心见搅乱企业文化和团队精神管理学者亚当斯发现了公平实际，以为员工没有遭到鼓励是由于他感到不公平.讨论:劳务工与正式工同工不同酬符合公平实际吗?.期望实际著名管理学家弗莱姆的期望实际发现，员工能否遭到鼓励与二个要素有关：期望与效价。期望是一个员工希望做一件事情时心思期望价值的大小。效价就是他期望做的这件事情时能否容易实现。作为管理者，在发现员工的鼓励要素时一定要发现高期望值、高效价的要素，这样对员工的鼓励才是有效鼓励。.强化实际斯金纳的强化实际阐明了行为和环境的互动关系。主要表如今四个方面：正强化、负强化、自然衰退和惩罚。.管理者做什么事以影响员工的表现绩效表现员工行为鼓励方式内部要素1.需求(表层)2.价值观(深层)外部要素1.组织文化2.管理者行为.行为—绩效关联方式绩效表现员工行为+-获得想要的避开不想要的获得不想要的没获得想要的正强化加强行为负强化加强行为惩罚减少行为废止减少行为.员工鼓励的特点及思想方式.错误的鼓励隐瞒真相御驾亲征的错误胜利的鼓励信任和尊重是最大的鼓励，作为管理者，一定要牢记这一点员工鼓励的特点.换位换位是指管理者要真正站在员工的立场上思索，设身处地地思索员工的任务动机和员工付出和得到的关系定位定位是指管理者把对于下属员工的鼓励措施定在什么程度上。定位，现实上是对员工的动态的定位，是综合各方面要素的定位。在定位上强调只能适度超前，切忌丝毫滞后。“三位一体〞的思想方法.到位到位，就是在定位的根底上，对员工最终奖惩的兑现。奖惩到位压服到位.纵向知识层次不同、薪酬层次不同，需求层也不同。横向对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，需求的偏重点也就不同。了解员工真正需求.制定员工需求清单对于员工的一切需求做仔细而细致的调查，并制定一份详的清单。根据本钱不同，把清单上的需求进展等级划分。制定任务量管理者要制定员工实现这些需坟所必需到达的任务量，把员工需求和公司的目的联络起来。不断调整鼓励政策是一个动态的完善过程，由于员工的需求是随着时间变化的。制定有效鼓励政策.讨论：任务者需求什么？1、有意义的任务2、认可任务成果3、参与感4、平安感5、丰厚的工资6、在组织中的生长与提升7、良好的任务环境8、对员工的老实9、弹性的纪律10、个人问题得到同情和协助排序做到难易将10项内容排序。按A表示马上可以做到；B表示需努力才干做到；C表示不容易做到.KennethA.Kovach1986

性别年龄基本工资工作类型职称

主管员工男女30岁以下30-4041-5050岁以上低中下中上高蓝领无技能蓝领有技能白领无技能白领有技能低中高有意义的工作5112423152112112311认可工作成绩8231532243321631422参与感10323641361245254533安全感2454214724434375246丰厚的工资1545156815583466168在组织中的成长与晋升3666368936676543655良好的工作环境4777777487769727774对员工的诚实7888996578858998887弹性的纪律99998109101099107101099910个人问题得到同情和帮助610101010810691010910881010109.鼓励与取悦员工的比较鼓励目的：满足员工的需求方法：客观/群体结果：提高消费力及绩效取悦迎合个人的兴趣客观/个人对现况暂时感到称心.员工鼓励的原那么.员工鼓励的普通原那么1、鼓励因人而异2、奖惩适度3、鼓励的公正性4、奖励正确的事.鼓励因人而异年龄较大，收入较高需求普通为任务上的平安性、成就感和被下属尊重。相应的鼓励要素是分配挑战性的任务、指点性的任务追求时机者需求主要是提高收入，管理者的认可以及任务的平安性等。最主要的鼓励要素就是满足第一需求提高薪金待遇，加强与其沟通追求开展者一需求主要是想学到更多的东西，以及追求更好的开展。鼓励要素最主要的就是建立良好的培训机制。.奖励适度奖励适度奖励对鼓励效果产生艰苦影响。假设奖励过重，会使员工飘飘然起来，失去了进一步提高本人的动力。反之奖励过轻就起不到鼓励作用，甚至还不如不奖励惩罚适度惩罚过重，员工就会失去对公司的认同；但假设惩罚过轻，员工又会轻视公司制度，起不对警戒作用，同样的错误解不断.鼓励的公正性忌待遇不公待遇不公，极易引起员工的不满，呵斥员工对公司的不信任，并且这种心情很容易在公司中分散，呵斥整体任务积极性的低落及任务效率低下。同等成果同等奖励获得同等成果的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也该当遭到同等层次上的处分。管理者宁可不奖励、宁可不处分，也不要一碗水不平.鼓励与激怒只需一字之差，鼓励的不公正有能够鼓励了一人激努了一群。.奖励正确的事经理人往往会奖励错误的行为，忽视一些正确的行为。奖励不合理的任务行为，这比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励不合理的行为，反而使合理的行为被抑制。.我们日常在做的事情包括1、把对的事情做对2、把对的事情做错3、把错的事情做对4、把错的事情做错.员工鼓励的高级原那么1、鼓励要从结果均等变为发明时机均等2、鼓励要把握最正确事机3、鼓励要有足够的力度4、鼓励要求讲求民主、赏罚清楚5、物质鼓励和精神鼓励相结合，正负鼓励相结合6、构成员工分配格局的合理落差.管理者鼓励部属的本卷须知.1、给部属描画共同的远景2、用行动昭示部属3、留意善用引导而非控制的方法4、留意授权以后的信任5、公正第一的威力6、与部属进展有效的沟通.每个企业都有本人的价值观，也就是企业开展的目的本人开展的目的。追求企业目的的关健就在于企业有远景如何和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，假设管理者能有效地把企业的价值观和员工个人开展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并坚持较长久的“守纪〞形状给部属描画共同的远景.作为管理者，想要鼓励员工，本人首先要行的正，做的好。光说不练，是达不到鼓励效果的。用行动去昭示部属.1、一定员工客观能动性只需树立一定员工客观能动性的理念，员工才有客观能动性，管理者才干从理性上去讲求对员工的鼓励和引导。2、尊重员工留意善用引导而非控制的方法.每个企业都有本人的价值观，也就是企业开展的目的本人开展的目的。追求企业目的的关健就在于企业有远景如何和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，假设管理者能有效地把企业的价值观和员工个人开展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并坚持较长久的“守纪〞形状留意授权后的信任.公正第一的威力管理者次序公正，不搞无中生的的奖惩；在制度面前人人平等；强调用现实说话。切忌对人的批判举不出实例来；公正是对企业管理者的考验.与部属进展有效的沟通.员工鼓励的误区.以钱为本的鼓励重才轻德式的鼓励墨守成规式的鼓励大锅饭式的鼓励马太式的鼓励以职代赏的鼓励不授权式的鼓励期望过高的鼓励.以钱为本的鼓励根据调查资料只需10%的人以为有钱就有一切，90%的人以为有更高的追求才会生活更幸福。.重才轻德式的鼓励对管理者来讲，千万不能重才轻德，这是一种鼓励误区。现实上集团选人、育人、用人中的勤、廉、能原那么就是有思索防止重才轻德。企业需求德才兼备的人才干永续运营，由于有才的人不一定成事，无德的人却足于败事。.墨守成规式的鼓励创新是顶新文化中的重要组成部份，百年老店也是由于有不断创新才得于延续，鼓励制度假设不根据企业当前的情况作调整，那么会达不到企业所追求的目的.大锅饭式的鼓励源