绩效管理诊断报告

目录一、绩效管理调研基本状况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1（一）调研过程简述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1（二）调研状况汇总．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3（三）小结．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6二、管理现状诊疗分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6（一）战略规划已基本制订，但规划贯彻机制不健全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6（二）工作目的体系初步建成，但不够科学合理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7（三）管理已含有一定基础，但流程不规范．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7（四）组织构架已搭建，职能需进一步拟定和调节．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9（五）人力资源管理不适应事业单位改革的需要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10（六）绩效管理实施准备度有待提高．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11三、绩效管理体系构建的原则和思路．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11（一）绩效管理体系构建要结合事业单位特点．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11（二）绩效管理体系构建要以发展规划为导向．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12（三）绩效管理体系构建要以明确工作目的为前提．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12（四）绩效管理体系构建要以绩效考核为抓手．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13（五）绩效管理体系构建要以绩效改善为目的．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13（六）绩效管理体系构建要有规范的流程和持续的沟通．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14四、绩效管理制度的基本框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14五、结束语．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17六、附件．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17附件一：绩效管理试点工作问卷调研分析报告．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18附件二：绩效管理试点工作访谈统计整顿摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．35为进一步增强北京市社会福利事务管理中心（下列简称中心）依法履职能力，提高绩效管理和服务水平，中心领导在认真研究的基础上，决定在中心系统开展绩效管理试点工作。调研诊疗是推动绩效管理试点顺利开展的先行工作。此项工作在中心领导的具体指导，服务管理处精心组织，复旦大学博士后公共绩效管理中心咨询组专业协助，中心各处室、试点单位的主动配合下已经顺利完毕，形成了《北京市社会福利事务管理中心绩效管理调研诊疗报告》。现报告以下：一、绩效管理调研基本状况（一）调研过程简述本次调研由五个部分构成：项目启动会、研讨会、深度访谈、资料收集和问卷调查。2007年11月1日上午，绩效管理试点启开工作会议在北京会议中心召开。北京市民政局副局长、中心主任孟钧做了重要讲话。复旦大学博士后公共绩效管理中心主任牛军钰博士做了绩效管理基础知识培训。中心系统各单位的有关管理人员对绩效管理有了初步认识。11月1日下午至2日下午，召开了专项研讨会。研讨会采用逐个讲话、群体讨论、小组访谈相结合的形式，四个试点单位及福利处的与会者均参加讲话，11月3日至9日进行了深度访谈。访谈对象涉及三个层面：中心领导及中心处室领导、二级单位（殡葬处和福利处）领导及科室干部、三级单位领导及科室干部。访谈对象人数一福一福调研期间收集了各单位现有的资料以作进一步分析，资料收集状况见图2。一福一福调查问卷于2007年11月8日发放了调查问卷。问卷，重要理解了试点各单位有关人员对管理现状的认识和对及访谈对象对绩效管理的意见和建议。，问卷回收状况见图3。一福一福（对调研问卷的具体分析请参阅附件一）在调研过程中，中心服务管理处全程陪伴咨询团体，根据各单位工作实际状况对调研日程安排、访谈对象、调研形式进行调节。每天调研结束之后，及时进行小结，并根据调研的进展状况对调研内容（如访谈提纲、问卷内容）作对应改善，确保了调研诊疗工作的顺利进行。。（二）调研状况汇总调研工作初步结束之后，服务管理处与咨询团体共同对访谈统计、资料、问卷进行了总结和梳理，重要状况汇录以下：1.中心机关今年是中心的开局之年，也是基础年。中心机关围绕“打牢基础、理顺关系、确保稳定”的原则，卓有成效地完毕了既定工作。：基本完毕了机构组建和各级领导班子配备工作、明确了中心内设机构的职责、建立了各项规章制度、制订了三级发展规划、探索建立绩效管理制度。在本次调研中，咨询人员逐个征求了中心各处室领导的意见，概括起来重要是：（1）初，中心与二级单位订立多个内容的目的责任书，形成了绩效管理的雏形。中心机关领导普遍对绩效管理的认识较高，但愿通过绩效管理体系的建立，推动所属单位的管理方式、管理制度、运行机制的改革创新。（2）中心系统的管理基础工作相对比较单薄。下阶段还是要把规划贯彻、队伍建设、安全稳定等和基础工作作为重点，进一步抓好制度建设，做好人、财、物的统筹监管。（3）对下级各单位的考核重点应涉及规划贯彻、国有资产管理、绩效改善、人事制度改革、工作流程原则化、安全稳定、社会效益、经济效益、综合协调、党风廉政、人员队伍建设、老干部和工会等各方面工作。（可参见附件二，第36、37页）（4）绩效管理是全新的工作。试点工作要循序渐进，要结合实际，既科学合理又含有可操作性。领导重视、认识统一、沟通顺畅、办法得当、行动果断是绩效管理试点成功的核心。2.殡葬系统殡葬系统兼具社会公益服务和政治任务保障功效。八宝山殡仪馆更是由于承当着已故中央领导人、首都党政军高级干部的重大治丧任务，在国内外含有极高出名度。数年来，由于重视严格管理，做到不留缝隙，不留死角，并实现了考核成绩与个人收入挂钩，工作人员的工作热忱和主动性极高，带动了整体服务质量的提高。，也对建立形成科学的绩效管理、激励机制的主动性较高做了较好的准备。访谈中，殡葬处和八宝山殡仪馆的领导和科室负责人，还向咨询人员具体介绍了现行的现在的管理方式和对实施绩效管理的建议，通过梳理，总结以下：（1）殡葬处现在建立了对处机关和八宝山殡仪馆的考核机制，但在考核原则量化、考核方式客观、成果公正等方面，还需要进一步改善。（可参见附件一，第19、22页）（2）出于对保障市民的基本丧葬权和完毕政治任务的考虑，殡葬系统把保安全稳定作为最重要的任务，另首先才是经济效益。对于公墓的建设和管理，要走可持续发展的道路。（3）从发展角度看，殡葬系统要着力做好品牌建设，在日渐开放的殡葬市场中站稳脚跟，争当行业先锋。为此，殡葬系统不仅要争取政策支持，本身也要做好开拓多样化服务项目、行风建设、加强服务人员的管理等各项工作，以提高服务质量，强化本身竞争能力。（4）为进一步提高工作效率和质量，殡葬系统下一年度还需要重视下列几项工作：干部队伍和职工队伍的建设、贯彻劳动合同法、设施设备更新、信息化建设、人员培训、员工心理健康、沟通机制完善等。（可参见附件二，第38、39页）3.福利系统福利系统制订了一系列原则化管理的规章制度，并编写了成册的考核原则；下辖的第一福利院早在就通过了ISO9001：认证，并制订了详尽的《岗位阐明书》和《管理制度与规范汇编》，成为全国各地福利单位观摩和效仿的典范，为进一步构建和完善绩效管理体系打下了扎实的基础。在现有的基础上，福利系统还专注于把工作做精做细，从规范各福利院的管理、细化现有工作流程和岗位阐明书文献、建立安全保障长效机制、进行行业学术探讨等方面，完善现有的服务体系。同时，福利系统还面临某些亟待改善和解决的问题：（1）工作目的设立有欠缺，某些非常重要的工作没有列入工作目的，如：年度规划和重点工作。（2）科学运用考核方式方面需改善。考核流程不完整，欠缺反馈、改善等环节。（3）由于体制方面的因素，没有建立有效的分派制度，激励效果不明显。（可参见附件一，第25、28、31页）（4）普遍存在着人员编制局限性，干部队伍年纪偏大的问题。（可参见附件二，第37、38、39页）（三）小结根据咨询团体的理解和分析，中心及各试点单位在绩效管理工作上都有了较好的基础，但是在不同程度上也都存在某些问题。为此，复旦大学绩效管理中心组织专家团体进行了进一步研讨，并由咨询团体与中心服务管理处进行了重复的沟通和讨论，对中心系统绩效管理状况，形成了初步的诊疗分析意见。二、管理现状诊疗分析（一）战略规划已基本制订，但规划贯彻机制不健全一种高效运转的组织，必须含有清晰的规划作为组织发展战略目的。现在，中心系统的三级战略规划已初步完毕，为中心的发展奠定了良好的基础。此后一段时期的工作重点之一应当是抓好规划的贯彻。但从中心的现实状况看，还缺少一种行之有效的规划贯彻机制。无法切实地将战略目的向下分解成有针对性的、可操作的、可测量的、可行的和及时的活动、目的和任务。没有一种规划实施、监控、调节的工作流程。这是有待绩效管理解决的首要问题。（二）工作目的体系初步建成，但不够科学合理中心系统采用层层订立责任书的形式，拟定下级单位的年度工作目的，形成了初步的工作目的体系。但从责任书的具体内容来看，也有局限性，重要是：1.核心性指标设计不合理。核心性指标能够起到导向作用，引导绩效管理试点单位合理配备人员、资金和资产。现在，有关资金使用效率、成本控制、人员队伍建设、可持续发展等方面的工作还没有成为考核指标。2.制订的目的不够清晰明确。例如，党风廉政建设、精神文明建设等考核指标难于量化、操作性不强；对所提的工作应当如何做，在什么阶段做，在什么时候必须完毕没有明确的原则。3.多为静态指标，少有动态指标，更没有根据发展动态对考核指标进行调节的机制。（三）管理已含有一定基础，但流程不规范中心各系统的管理已含有一定的基础，有些方面还在全国事业单位中居于领先地位。但相对于日益激烈的市场竞争和越来越高的改革发展的规定，尚有很大差距。特别是绩效管理流程的完整性和规范性方面尚有欠缺。绩效管理普通涉及五个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效成果应用，这五个环节前后呼应，环环相扣，形成一种闭合的圆环，促使组织在绩效管理流程中螺旋式的发展和提高。对中心绩效管理的五个环节进行分析，存在着下列问题：1.目的制订的程序不规范。工作目的和计划制订过程中，缺少持续沟通机制和规范的程序，没有充足收集和采纳下级单位的意见和建议。2.监控不力。工作目的和计划制订后较少得到关注。没有人去监控制订的工作计划与否正常进行，进行到何种程度，存在什么偏差，外部环境是不是发生了变化，需不需要进行合适的纠正。3.考核流于形式。由于人事制度和工资分派制度等体制的限制，在某些试点单位无法将考核成果与绩效薪酬（如奖金）、人事安排等进行挂钩。因此考核基本上成为一种形式，没有严格执行考核制度。4.反馈不够充足。绩效考核的成果不仅仅是发奖金的根据，还需要通过规范的形式，将考核成果反馈给考核对象，使其明白本单位的优缺点，及上级单位的期待。现在中心系统没有规范的绩效反馈制度。5.考核成果应用形式单一。认为绩效考核仅仅是为了核发奖金，不理解绩效管理本质的目的是团体工作能力的提高和组织绩效的改善。（四）组织构架已搭建，职能需进一步拟定和调节中心在短短一年内，组织构架基本搭建完毕，这非常的不易，但机构的职能需进一步拟定和调节。1.机构职能需进一步明确。首先，殡葬处、福利处职能还没有得到市编办确实认，使这些单位没有清晰的职能定位，影响了组织的效率。另首先，某些职能部门只在上一级单位中有，而下级单位没有对应部门或对应负责人，使得需要做的事情没人做，如：工会、监察、审计、服务管理处等职能的贯彻就存在着这样的问题。2.管理越位、缺位现象同时存在。在调研中，诸多基层单位反映映上级单位的部分领导有越权管理和指导不当的问题。某些管理者对本身权限把握不准，跨级指挥。造成多头管理，使得基层单位无所适从，这就是越位现象。尚有某些管理者不重视制度建设，对管理流程中的各个核心环节缺少有效检查，缺少超前防备意识，缺少从根本上解决问题的能力，这就是缺位现象。3.中心处在组织初创到成长的转折期。根据当代管理理论，能够把组织生命周期分为初创、成长、成熟、衰退四个阶段。灵活性灵活性灵活性灵活性可控性初创成长成熟衰退高低平衡点图4：组织生命周期根据现状分析，中心系统现在灵活性正在逐步减少，而可控性在逐步增强，正处在初创期向成长久发展阶段。中心所辖各单位的制度、规章、组织层次、控制系统等都在渐趋完善。但是，现在的权力分派制度不够平衡，管理越位与缺位现象同时存在。这就规定中心在处在成长久时，要兼顾管理均衡，做到集权和分权相结合，才干使中心的管理水平上升到新的台阶。（五）人力资源管理不适应事业单位改革的需要人事档案管理、职称评定、工资管理、劳动关系管理是中心系统各单位人力资源管理的重要内容。这些工作占据了劳动人事部门大量的时间和精力，造成对人力资源规划、员工绩效管理、薪酬与激励、培训与发展等投入局限性。重要的问题有：1.人员流动机制不活（可参见附件二，第39页）；2.岗位管理不够规范；3.缺少有效的员工绩效考核。（六）绩效管理实施准备度有待提高绩效管理是新事物，就必然要有一种发育、成长、成熟的过程，现有成功的但愿也有失败的可能。核心看与否为绩效管理的实施做好了充足的准备。准备度是指要建立行之有效的绩效管理体系所并但愿能行之有效，应当含有一定的前提条件。在调研中，我们发现还存在两个问题：一是中心上下对绩效管理的认识还不够统一；二是组织构造、工作流程、岗位职责对于战略目的的支持与贯彻程度不高。因此我们认为中心绩效管理实施准备度有待在此后的工作中加以提高。三、绩效管理体系构建的原则和思路（一）绩效管理体系构建要结合事业单位特点1.要充足体现社会公益性的特点。殡葬和福利单位，含有非常鲜明的社会公益性，因此，在拟定绩效目的时就不能只考虑经济利益，还要考虑社会效益指标；由于处在北京的特点，还要考虑政治特点，突出安全稳定工作的重要性（可参见附件二，第38页）。2.要与事业单位人事制度改革相结合。改革的重点应放在以激活内部管理机制为重要内容的人事制度改革上，建立健全和规范完善人员聘任制；强化公开招聘制；推行领导公选制；探索岗位工资制；创新绩效管理制。为北京市人事分派制度改革即将实施的绩效工资制度打下基础。3.要强化资金使用和资产管理的职能。在现行的管理体制下，事业单位大都存在成本控制概念单薄，资金使用效率不高的问题。绩效管理体系的建立能够把预算管理、经营收入管理、财务内部控制度、资金统筹调配、固定国有资产管理等纳入其中，用制度规范存量资源的整合和增量资源的调节。（二）绩效管理体系构建要以发展规划为导向绩效管理是发展战略规划的传导机制、贯彻机制、控制机制和保障机制。发展规划拟定了中心将来的战略目的和发展方向，绩效管理是确保中心发展规划目的实现的管理手段。二级单位应当根据中心的发展规划拟定本身的发展规划，三级单位应当根据中心和二级单位的发展规划拟定本单位的发展规划。在绩效计划阶段，各单位应当根据发展规划拟定本单位的工作目的和计划，部门应当根据本单位工作目的来拟定部门工作目的和计划，个人应当根据部门工作目的拟定本人工作任务。同时，尚有并根据发展规划、和外部环境的变化及各单位的工作特点和实际状况，定时对工作目的、计划、任务作对应调节。最然后，通过绩效管理全流程对发展规划的执行状况进行衡量、监控和改善。（三）绩效管理体系构建要以明确工作目的为前提绩效管理要结合机关各部门的管理基础和实际状况，对工作进行合理分类，提取核心绩效指标。初步考虑：办公室能够把综合协调、办文办会质量作为工作目的；发展规划处能够把发展规划制订、完善、贯彻、控制作为工作目的；计划财务处能够把建立健全内控制度、合理运用资金强化预算管理、固定加强国有资产管理作为工作目的；纪委能够把党风廉政建设作为工作目的；党群工作处能够把领导班子建设作为工作目的；劳动人事处能够把规范岗位管理、建立薪酬激励制度作为工作目的；服务管理处能够把建立绩效管理制度、规范工作流程、原则化建设作为工作目的；老干部处能够把关注老干部的政治待遇和生活待遇作为工作目的；安全保卫处能够把建立安全稳定长效机制作为工作目的。（四）绩效管理体系构建要以绩效考核为抓手绩效考核是绩效管理非常重要的环节，通过考核，能够系统检查考核对象前阶段的工作状况；分析考核成果，能够谋求绩效改善的方法。绩效考核必须明确下列几个要素：1.考核对象。本次绩效管理试点工作的考核对象是四个试点单位的组织绩效，即殡葬处、八宝山殡仪馆、第一社会福利院、第二小朋友福利院。2.考核主体。即由谁来评价试点单位的工作目的完毕状况。普通说来，重要应由上级单位领导、上级单位职能部门担任考核主体；还能够涉及兄弟部门、下级部门、服务对象甚至本身。3.考核内容。即考核试点单位的哪些工作。绩效考核不一定面面俱到，要采用拟定核心绩效指标的方法，引导被管理者达成目的。4.考核办法。即采用什么样的办法来考核单位的工作绩效。综合现有的考核办法（如：分级法、要素评定法、平衡计分卡法）的优点，开发出简朴、实用、可操作性强的考核办法。（五）绩效管理体系构建要以绩效改善为目的绩效考核的成果不是只能用作奖惩的根据，而是能够通过对考核成果的分析，找出管理中的“短板”，有针对性地制订整治方法，以达成绩效改善的目的。绩效改善普通有两种办法：1.内部手段。加强外部环境和内部资源分析，制订更为切合实际的战略规划和工作目的；调节组织构造和部门职能；人员调节和培训，建立更为高效的员工队伍；业务及管理流程再造；等等。2.外部手段。影响立法、争取有利政策、制订行业规范、协调政府财政支持；加强品牌建设、公司形象和文化建设，培养消费者的品牌忠诚度和依赖度，避免采用低层次的竞争手段（如低价方略）；等等。（六）绩效管理体系构建要有规范的流程和持续的沟通绩效管理是一种完整的系统。根据木桶原理，一种系统能否发挥杰出的功效，核心在于各个环节之间要均衡，不能有缺点。同时，信息沟通顺畅是管理系统良性运转的核心，因此，在绩效管理的全流程中要加强部门之间、人员之间的沟通。在绩效计划环节，上下级要协商制订工作目的、监控手段、考核频度及考核成果运用的办法。在绩效实施环节，下级要按规定向上级报告绩效计划实施状况及重大事项，上级要加强对下级的检查和指导。在绩效考核环节，考核对象要提供真实的数据，要选择各方面、各层次理解考核对象工作状况的人员作为考核主体。在绩效反馈环节，上级要把考核成果告知考核对象，并予以考核对象阐明申诉的权利。在绩效成果应用阶段，上下级之间要一起讨论存在的问题、改善的办法。四、绩效管理制度的基本框架1.绩效管理综述绩效管理的基本概念；绩效指标体系的形式与内容；绩效管理合用对象。2.组织实施上级单位的各职能部门负责审核试点单位的对应工作目的，平时对试点单位进行监控指导，对对应工作目的进行平时和年度考核，对绩效成果进行分析，提出改善规定；服务管理部门负责绩效管理数据的汇总；上下级单位共同研究拟定绩效改善办法；上级单位领导班子负责对绩效计划的审定，对绩效成果确实认和反馈，对绩效改善规定和办法的审定。3.绩效计划每年年初或上年终，规定试点单位与其上级单位根据发展规划，通过研讨的形式拟定本年度的工作目的；将年度工作目的分解为四个季度工作目的；拟定每项工作目的的权重、数据提供者、考核频度、考核主体；拟定季度工作目的考核成绩在年度成绩中所占的比重；拟定绩效反馈的内容、方式、地点、负责人等要素；拟定绩效反馈申诉制度；拟定绩效改善制度。4.绩效实施每季度初，试点单位确认季度工作目的，或对工作目的作一定修改（需上级单位审核确认）；试点单位根据工作目的制订工作计划并按照计划开展工作；试点单位定时向上级单位报告计划执行状况和重大事项；上级单位定时检查试点单位的执行状况，如发现偏差需作出纠正指导。目的修订流程、报告和检查时间频度、报告和检查的形式、纠正指导的形式将在绩效管理方案中作具体规定。5.绩效考核季度考核：每季度末或下季度初，由绩效计划中拟定的考核主体对季度工作目的进行考核，并将考核成果汇总到绩效管理组织实施单位。由绩效管理组织实施单位根据各考核主体提供的数据计算出试点单位的季度考核成绩。年度考核：每年度底或下年度初，由绩效计划中拟定的考核主体对年度工作目的进行考核，并将考核成果汇总到绩效管理组织实施单位。由绩效管理组织实施单位根据各考核主体提供的数据及季度成绩计算出试点单位的年度考核成绩。6.绩效反馈绩效考核成果计算出之后，按照绩效计划规定的流程，由上级单位绩效反馈负责人将考核成果反馈给试点单位。试点单位对考核成果予以确认；如对考核成果表达不满，能够按照规定的制度向上级或越级申诉；申诉受理单位必须在规定时间里予以书面回复，如申诉有利，需对考核成果予以调节。7.绩效成果应用根据绩效考核成果由上级单位对试点单位实施绩效奖惩；上级单位对试点单位绩效成果进行分析，制作书面报告反馈给试点单位；上级单位指出改善的方面，试点单位确认能否完毕，完毕改善任务需要的资源。最后，把改善计划纳下一年度的绩效计划。五、结束语本次绩效管理试点单位调研诊疗工作，得到了北京市社会福利事务管理中心各处室、北京市殡葬管理处、北京市八宝山殡仪馆、北京市社会福利管理处、北京市第一社会福利院和北京市第二小朋友福利院各级领导的大力支持，。各有关部门在人员协调、资料提供和调研问卷完毕等各个方面都给以了主动配合和热心参加，有力地促成了调研诊疗工作的顺利完毕，为构建绩效管理体系打下了坚实的基础。在接下来的工作中，我们将以更饱满的工作热情和责任心，投入最大的精力，做好下阶段的工作，真正使中心成为民政事业管理体制改革的先行者，为推动所属社会福利公司、事业单位在管理方式、管理制度、运行机制等方面改革创新做出应有的奉献。。六、附件见下页。附件一：绩效管理试点工作问卷调研分析报告一、问卷调研基本状况本次调研问卷共有15道客观题和3道主观题，主观题答案将用作访谈分析材料，本报告只分析客观题部分。客观题内容从理解答卷者所在单位的管理现状和对绩效管理的态度和建议两个方面设计。咨询团体向殡葬处、八宝山殡仪馆、福利处、一福、二儿福等五个单位发放问卷各20份，收回80份，各单位问卷回收状况见下表：一福二、问卷调研成果分析一福（一）殡葬处问卷分析1.单位管理现状针对答卷者对所在单位管理现状评价所设立的问题分布于1-6题，分别从工作目的、岗位安排、激励制度、员工与否尽责等多角度进行理解，所得到的答案统计以下：1、有明确的工作目的？非常明确50%比较明确50%2、有科学的绩效管理制度？非常科学12.5%比较科学50%普通37.5%3、岗位安排合理？比较合理87.5%普通12.5%4、职责明确？比较明确75%普通25%5、合理的激励制度？非常合理37.5%比较合理25%普通37.5%6、员工非常尽职？非常尽职28.57%比较尽职42.86%普通28.57%（1）以上表格中，未出现“不太合理”“不明确”等答案（灰色部分），能够看出，殡葬处答卷者对本单位管理现状总体评价较好。（2）但从体现管理现状的细节分析，对各项具体工作状况的评价又是不同的。参加者认为本单位在制订明确的工作目的环节做得较好（蓝色部分），但是在科学的绩效管理制度和合理的激励制度方面，尚有所欠缺，做出非常必定的评价的比率减少(紫色部分)；岗位安排和职责明确两项，则仅是中档评价（绿色部分），没有认为做得非常好的。2.对绩效管理的态度和建议针对参加人员对绩效管理的态度和建议所设立的问题分布于7-15题，分别从绩效计划、绩效实施和绩效考核三个角度进行理解，所得到的答案统计以下：7、需要制订含有本单位特点的工作计划非常需要100%8、应由上级单位进行审核非常同意75%比较同意25%9、应是公开的非常同意62.5%比较同意25%普通12.5%10、应制订月度工作计划非常同意75%比较同意12.5%普通12.5%11、应制订季度工作计划非常同意75%比较同意25%12、都应进行审核非常同意75%比较同意12.5%普通12.5%13、应进行季度/月度工作小结非常同意75%比较同意12.5%不太同意12.5%14、应对工作进行考核非常同意75%比较同意12.5%不太同意12.5%15、应进行年度工作总结并公开非常同意100%（1）上图中，“非常同意”和“比较同意”的答案基本占据90%以上（蓝色部分），能够看出殡葬处参加调研者对绩效管理制度的承认和接受程度很高，特别在制订年度工作目的和进行年度工作总结上达成高度共识（红色部分）。（2）对于与否应当进行季度工作小结和进行考核两个问题，出现小部分“不太同意”的答案。根据访谈期间的理解，答题者做出如此评价的因素，可能是所在分单位之前并不进行季度、月度工作小结，紧张执行后来会增加工作量；由于之前所在单位的考核方式并不是非常科学、合理的，因此不乐意进行考核。3.小结（1）对于殡葬处总体管理现状，参加调研者给出较高的评价，但在下一步工作中，还需要重视岗位安排和职责明确两项工作，进一步提高管理水平。（2）在理念上，殡葬处基本做好了建立科学的激励机制和绩效管理制度的准备。但是还需侧重对如何建立科学的考核机制、实施绩效监控必要性等方面的学习和培训。（二）八宝山殡仪馆问卷分析1.单位管理现状答案统计：1、有明确的工作目的？非常明确85%比较明确5%普通10%2、有科学的绩效管理制度？非常科学55%比较科学30%普通15%3、岗位安排合理？非常合理45%比较合理45%普通10%4、职责明确？非常明确50%比较明确38.89%普通11.11%5、合理的激励制度？非常合理65%比较合理35%普通5%6、员工非常尽职？非常尽职35%比较尽职45%普通20%（1）上表中答案比较单一和集中，对于绩效管理现状的评价，八宝山殡仪馆的答案基本由“非常好”“比较好”构成，没有出现“不太好”“不好”，体现了八宝山殡仪馆参加答题者对本单位的管理现状比较满意和自信，予以很高的评价。（2）这种良好的管理现状也显示出了较好的效果。从上图第六题的答案来看，员工“非常尽职”和“比较尽职”的答案达成了80%。，体现了八宝山殡仪馆工作人员对工作热情程度很高。在访谈期间，我们理解到八宝山殡仪馆实施严格管理，并将考核成绩与个人收入挂钩，达成了较好的管理效果。由此，我们认为本次参加答题者给出的高度评价，与访谈成果是相一致的，进一步印证了八宝山殡仪馆在实施绩效管理方面的扎实基础。2.对绩效管理的态度和建议答案统计：7、需要制订含有本单位特点的工作计划非常需要80%比较需要20%8、应由上级单位进行审核非常同意70%比较同意30%9、应是公开的非常同意80%比较同意20%10、应制订月度工作计划非常同意85%比较同意15%11、应制订季度工作计划非常同意90%比较同意10%12、都应进行审核非常同意80%比较同意20%13、应进行季度/月度工作小结非常同意70%比较同意25%普通5%14、应对工作进行考核非常同意75%比较同意20%普通5%15、应进行年度工作总结并公开非常同意90%比较同意10%（1）上图显示，在全部参加调研者的答卷中，没有出现“不太同意”或“很不同意”的答案（灰色），体现了八宝山殡仪馆参加调研人员对绩效管理高度的承认和接受程度。（2）访谈中，我们也理解到八宝山殡仪馆体会到了实施激励制度和绩效管理带来的良好效果，可能正是这个因素，他们乐旨在现有的基础上做进一步提高，实施组织绩效管理。3.小结（1）对于八宝山殡仪馆的总体管理现状，参加调研者给出较高的评价，认为已经含有较高管理水平和扎实的基础。在下一步工作中，能够充足运用现有基础，从绩效管理环节上进行完善和提高。（2）在理念上，八宝山殡仪馆已经做好了建立科学的激励机制和绩效管理制度的准备。

（三）福利处问卷分析1.单位管理现状答案统计：1、有明确的工作目的？非常明确37.5%比较明确62.5%2、有科学的绩效管理制度？非常科学6.67%比较科学53.33%普通26.67%不科学13.33%3、岗位安排合理？非常合理6.67%比较合理60%普通26.67%不合理6.67%4、职责明确？非常明确6.67%比较明确46.67%普通46.67%5、合理的激励制度？非常合理6.67%比较合理26.67%普通40%不合理26.67%6、员工非常尽职？非常尽职31.25%比较尽职43.75%普通18.75%不太尽职6.25%（1）从以上图标来看，反映管理现状的答案比率基本集中在“比较明确”“普通”（蓝色部分），认为“非常好”的极少（红色部分）。体现了福利处参加答题者对本单位管理现状的评价是处在中档偏上水平。（2）上图中，尚有小部分参加者对本单位现在的绩效管理制度给出“不科学”的评价，对激励制度认为“不合理”，认为岗位安排也不尽合理（紫色部分）。对于员工的尽职状况，认为“普通”和“不太尽职”的，达成了25%。结合我们对福利处的访谈，造成答题者做出上述略显消极评价的因素，可能是由于现在福利处考核机制还不完善，例如考核指标和考核方式不够科学，考核成果难以应用。2.对绩效管理的态度和建议答案统计：7、需要制订含有本单位特点的工作计划非常需要73.33%比较需要20%普通6.67%8、应由上级单位进行审核非常同意26.67%比较同意46.67%普通20%不太同意6.67%9、应是公开的非常同意46.67%%比较同意33.33%普通13.33%不太同意6.67%10、应制订月度工作计划非常同意80%比较同意13.33%普通6.67%11、应制订季度工作计划非常同意66.67%比较同意13.33%普通13.33%不太同意6.67%12、都应进行审核非常同意66.67%比较同意26.67%不太同意6.67%13、应进行季度/月度工作小结非常同意40%比较同意26.67%普通13.33%不太同意20%14、应对工作进行考核非常同意26.67%比较同意33.33%普通26.67%不太同意13.33%15、应进行年度工作总结并公开非常同意66.67%比较同意26.67%不太同意6.67%（1）以上表格中，对于本单位与否需要建立科学的绩效管理制度，福利处大多数参加者认为“非常需要”和“比较需要”（蓝色部分）。但是仍然有小部分人没有完全承认，给出了“不太同意”的答案。（紫色部分）。特别对于与否应当进行季度/月度工作总结、与否应当进行考核等两个问题，接受程度较低，给出“普通”“不太同意”答案的。分别占了33.33%和40%（黄色）。（2）根据访谈期间对福利处的理解，福利处由于财务、人事等体制的因素，无法有效运用薪酬奖惩，考核效果不明显，这有可能是造成福利处部分答题者对实施绩效管理接受程度较低的因素。由此，我们在下一步开展中，要重视对福利处工作人员的培训，介绍绩效考核在奖惩以外的其它应用方式，如改善、提高、培训等。3.小结（1）对于福利处总体管理现状，答卷者认为处在中档较好水平。在下一步工作中，还需要重视建立科学、合理的激励制度和绩效管理制度，做好合理安排岗位和明确工作职责两项工作，以期进一步提高管理水平。（2）在理念上，福利处对于建立科学的激励机制和绩效管理制度尚有所犹豫，需要对其进行进一步的培训，并且在设计方案的过程中，要考虑到福利处所受的体制限制因素，采用合适的解决方法。（四）第一社会福利院问卷分析1.单位管理现状答案统计：1、有明确的工作目的？非常明确56.25%比较明确37.5%普通6.25%2、有科学的绩效管理制度？非常科学20%比较科学46.67%普通26.67%不太科学6.67%3、岗位安排合理？非常合理12.5%比较合理50%普通12.5%不太合理25%4、职责明确？非常明确18.75%比较明确50%普通31.25%5、合理的激励制度？非常合理6.25%比较合理43.75%普通50%6、员工非常尽职？非常尽职25%比较尽职50%普通18.75%不尽职6.25%（1）在上图中，对于一福的管理现状，做出非常好的评价比较少（红色部分），除工作目的的制订认为“非常明确”的答案比率较高（绿色部分），其它大部分集中在“比较好”和“普通”（蓝色部分），可见参加答题者反映本单位的管理现状是处在中档水平的。（2）尚有部分答题者认为本单位的绩效管理制度不太科学，在岗位安排问题上有更有1/4的人认为是不太合理的（紫色部分）。访谈期间，我们理解到，一福制订了《公共部分与业务部分考核算施方法及考核原则》，这可能是一福能够明确工作目的的因素。2.对绩效管理的态度和建议答案统计：7、需要制订含有本单位特点的工作计划非常需要68.75%比较需要31.25%8、应由上级单位进行审核非常同意50%比较同意25%普通12.5%不太同意12.5%9、应是公开的非常同意62.5%比较同意25%普通12.5%10、应制订月度工作计划非常同意87.5%比较同意12.5%11、应制订季度工作计划非常同意31.25%比较同意31.25%普通31.25%不太同意6.25%12、都应进行审核非常同意13.33%比较同意53.33%普通26.67%不太同意6.67%13、应进行季度/月度工作小结非常同意26.67%比较同意53.33%普通6.67%不太同意6.67%很不同意6.67%14、应对工作进行考核非常同意42.86%比较同意35.71%普通7.14%不太同意14.29%15、应进行年度工作总结并公开非常同意73.33%比较同意26.67%（1）在这一部分内容的调研中，答案能够集中在“非常同意”“比较同意”的只有第7、10、15题（蓝色部分），表明一福答卷者较为承认本单位需要制订公开、明确的工作计划，并在年终进行工作总结。（2）对于绩效管理的其它方面，体现出非常承认的参加者比较少，多种接受程度的比率均衡分布（黄色部分），且对于与否应当制订季度工作计划并审核、进行季度/月度工作小结、考核等问题，还存在部分否认答案（紫色），整体接受程度不高。（3）根据访谈期间的理解，造成部分答题者对实施绩效管理接受程度较低的因素可能是由于：受财务、人事等体制的因素，无法有效运用薪酬奖惩，考核效果不明显；对绩效管理认识不全，无视了绩效考核在改善、培训、提高等方面的效果，认为考核成果无法奖惩就失去了意义；之前不进行阶段小结，紧张会增加工作量，也没有认识到在管理过程中进行总结的必要性。3.小结（1）对于一福总体管理现状，答卷者认为处在中档较好水平。在下一步工作中，要在继续保持明确工作目的条件下，对合理安排岗位、明确工作职责，建立科学的激励制度方面继续完善。（2）在理念上，一福尚未完全做好建立科学的激励机制和绩效管理制度的准备，需要我们对其进行进一步的培训，并且在设计方案的过程中，要考虑到一福所受的体制限制因素，采用合适的解决方法。（五）第二小朋友福利院问卷分析1.单位管理现状答案统计：1、有明确的工作目的？非常明确55%比较明确20%普通15%不太明确5%很不明确5%2、有科学的绩效管理制度？非常科学20%比较科学30%普通35%不科学15%3、岗位安排合理？非常合理25%比较合理40%普通30%不合理5%4、职责明确？非常明确30%比较明确40%普通30%5、合理的激励制度？非常合理20%比较合理20%普通50%不太合理5%很不合理5%6、员工非常尽职？非常尽职35%比较尽职40%普通20%不太尽职5%（1）从以上数据来看，参加调研人员对本单位现在的管理水平做出中档评价较多（紫色部分），而认为做的非常好的答案基本只有20%-30%（蓝部分）。（2）有小部分人对本单位工作目的的明确性、岗位安排的合理性、激励制度的合理性等方面给出很低的评价（黄色部分）。这在一定程度上也造成了认为员工能够非常尽职的比率也较低，甚至出现不太尽职的状况。正如第六题所显示（红色部分）。2.对绩效管理的态度和建议答案统计以下：7、需要制订含有本单位特点的工作计划非常需要60%比较需要30%普通5%不太需要5%8、应由上级单位进行审核非常同意45%比较同意30%普通15%不太同意10%9、应是公开的非常同意65%比较同意25%普通10%10、应制订月度工作计划非常同意40%比较同意30%普通20%不太同意5%不同意5%11、应制订季度工作计划非常同意55%比较同意25%普通10%不太同意5%不同意5%12、都应进行审核非常同意40%比较同意20%普通30%不同意10%13、应进行季度/月度工作小结非常同意40%比较同意35%普通25%14、应对工作进行考核非常同意40%比较同意15%普通40%不同意5%15、应进行年度工作总结并公开非常同意75%比较同意25%（1）在这一部分内容的调研中，参加调研人员反映最为赞成的，是问题7、9和15，赞成该三条的答案占分别占90%、90%、和100%（蓝色部分）。由此我们能够认为，参加调研者认同本单位需要制订公开、明确的工作计划，并在年终进行工作总结。（2）对于与否应当对工作进行考核的问题，基本只有半数人同意（红色部分）。由此，在将来方案的设计中，要重视对考核成果的有效应用，避免考核成果只有处罚没有奖励，重视从培训、调节等多方面综合运用考核成果。（3）同时我们还发现，对于与否应当制订月度工作计划和季度工作计划的问题，有一部分参加者持否认的态度（黄色部分）。出现这一状况的因素可能是紧张增加工作量或对日常监控的重要度认识不够。3.小结（1）对于二儿福总体管理现状，参加调研者认为基础比较单薄，管理水平不高。还不能有效地达成激励员工主动性、提高工作效率的目的，亟待进一步的改善和提高（2）在下一步工作中，要以抓好基础工作为主，建立健全各项制度，合理安排岗位、明确工作职责，在此基础上建立科学的激励制度。（3）在理念上，二儿福尚未做好建立科学的激励机制和绩效管理制度的准备，需要进行进一步的培训，特别对于绩效考核的方式和作用，以及制订季度工作计划的必要性方面，要加深培训。同时，在设计方案的过程中，要考虑到二儿福所受的体制限制因素，采用合适的解决方法。三、总结对调研答卷的统计和分析，反映了本次实施绩效管理的四家试点单位在管理现状上均已经含有了一定基础，但管理水平和对于绩效管理的态度参差不齐。1.由于实施了严格管理和激励制度，八宝山殡仪馆员工对本单位管理现状评价最高，对进一步建立规范的绩效管理制度也十分乐意接受；二儿福员工对本单位管理现状评价比较最低，由于从未实施过绩效方面的管理，对建立规范的绩效管理制度的必要性认识还不够深刻态度最为消极。2.各单位内部各项工作的发展水平也不平衡。如殡葬处，对于工作目的的明确性评价较高，而对于岗位设计和岗位职责规范的评价略低，对于绩效管理制度和薪酬激励制度的评价普通的占了37.5％。3.针对各单位具体状况，绩效管理关重视点应有所不同。如对于二儿福，应从基础工作抓起，把明确岗位职责等作为工作重点；对于殡葬处，则能够进一步考虑提高人力资源管理水平，建立更科学先进的内部绩效管理制度和薪酬激励制度。总体来说：由于采用匿名填写形式，问卷在一定程度上较真实地反映了答卷者对所在单位状况的见解，也体现了答卷者在理念上对实施绩效管理的准备程度和建议，调研成果能够作为制作诊疗报告和设计绩效管理方案的参考根据之一。再次感谢各单位对问卷调研工作的配合。附件二：绩效管理试点工作访谈统计整顿摘要一、访谈基本状况按照绩效管理试点工作计划，访谈是中心绩效管理试点调研诊疗工作的核心部分。为此，服务管理处和复旦大学博士后公共绩效管理中心合作构成访谈团体，进一步到中心八个处室、福利处及试点单位，进行深度访谈。（一）访谈对象访谈对象涉及中心领导，中心处室领导，福利处、试点单位领导和科室干部，合计71人，各单位访谈人数状况见下表：一福一福（二）访谈期间从2007年11月1日至11月9日，合计9天。（三）访谈形式重要采用一对一，或访谈小组集体访谈一位领导的形式。（四）访谈内容进一步试点单位前，访谈团体专门就访谈内容进行了讨论，拟定了本次访谈两个方面的重要内容：1.理解访谈对象所在单位的基本状况。涉及：访谈对象所在单位、部门的工作职责和基本工作流程；访谈对象所在单位的管理（或被管理）现状，涉及：计划的制订形式，计划的实施与否有监督，采用什么考核方式，考核什么内容，对成果与否有反馈，如何应用；访谈对象所在单位或部门的重点工作，急需解决的问题和影响久远发展的工作。２.征求受访人员对本单位实施绩效管理的意见和建议。二、访谈统计整顿（一）中心领导及各处室访谈中心机关是中心系统各单位的指挥中枢，全方面负责对下属各单位人、财、物、事各方面的管理，对中心各级单位的经营管理起着指挥核心的作用。调研团体访谈了两位中心领导、八个处室的领