北京市明略科技集团绩效管理研究

北京理工大学珠海学院2020届本科生毕业论文I北京市明略科技集团绩效管理研究摘要现如今，有关人工智能的相关工作行业是一个极富挑战性、技术含量高、得到人们广泛重视的行业。而行业中企业的发展靠的是高精尖技术员工的发展，一个良好的员工绩效管理则会对员工起到良好的激励作用，帮助员工个人和企业绩效的提升，实现工作目标与战略目标。本文以北京市明略科技集团员工为例，针对当前该人工智能相关行业公司存在的绩效管理问题，运用绩效管理理论与绩效优化工具进行分析，对北京市明略科技集团员工绩效的改进和优化提出建议和对策，帮助企业在绩效管理方面有所提升和进步。关键词：绩效管理；绩效优化；人工智能；员工AbstractNowadays,therelatedworkindustryofartificialintelligenceisaverychallenging,high-techindustry,whichiswidelyvaluedbypeople.TakingtheemployeesofBeijingmingluescienceandtechnologygroupasanexample,thispaperanalyzestheperformancemanagementproblemsexistinginthecurrentartificialintelligencerelatedindustrycompaniesbyusingtheperformancemanagementtheoryandperformanceoptimizationtools,fromthefivestagesofperformancemanagementprocess:performanceplan,performanceimplementation,performanceevaluation,performancefeedbackandperformanceresultapplication,SuggestionsandcountermeasuresareputforwardtoimproveandoptimizetheperformanceofemployeesofBeijingmingluetechnologygroup,soastohelpenterprisesimproveandimprovetheirperformancemanagement.Keywords:performancemanagement;performanceoptimization;artificialintelligenceindustry;employees目录636201459_WPSOffice_Level1第一章绪论 6663492050_WPSOffice_Level21.1论文研究背景及意义 6663492050_WPSOffice_Level31.1.1研究背景 61575789126_WPSOffice_Level31.1.2研究意义 71575789126_WPSOffice_Level21.2相关概念界定 81519505878_WPSOffice_Level31.2.1人工智能 8459761422_WPSOffice_Level31.2.2绩效管理 81519505878_WPSOffice_Level21.3研究方法与研究思路 9564057648_WPSOffice_Level31.3.1研究方法 91124072078_WPSOffice_Level31.3.2研究思路 9663492050_WPSOffice_Level1第二章明略科技集团组织与员工概况 91575789126_WPSOffice_Level1第三章明略科技集团员工绩效管理现状与调查分析 10459761422_WPSOffice_Level23.1北京市明略科技集团员工绩效管理现状 10564057648_WPSOffice_Level23.2北京市明略科技集团员工绩效管理存在问题 10865772287_WPSOffice_Level33.2.1员工绩效管理观念意识不强 131833119184_WPSOffice_Level33.2.2计划与实施不紧密 131433725626_WPSOffice_Level33.2.3绩效考核内容的设计缺陷 141860076842_WPSOffice_Level33.2.4绩效管理体系环节缺失 151392034115_WPSOffice_Level33.2.5团队人力资源配置不合理 171124072078_WPSOffice_Level23.3北京市明略科技集团员工绩效管理问题成因分析 171230520387_WPSOffice_Level33.3.1绩效管理计划不明确 171088623699_WPSOffice_Level33.3.2绩效计划没有实现双向沟通 172085320300_WPSOffice_Level33.3.3绩效考核体系设计不科学 181045163060_WPSOffice_Level33.3.4绩效管理体系中的角色错位 181786800607_WPSOffice_Level33.3.5未形成健全的绩效管理体系 191519505878_WPSOffice_Level1第四章北京市明略科技集团员工绩效管理优化设计方案 19865772287_WPSOffice_Level24.1完善绩效管理计划 19346482201_WPSOffice_Level34.1.1完善绩效管理目标 191498185190_WPSOffice_Level34.1.2完善绩效管理体制、职责分明 191833119184_WPSOffice_Level24.2持续的绩效沟通与辅导 201433725626_WPSOffice_Level24.3加强绩效考核与反馈的力度 201860076842_WPSOffice_Level24.4定期检查和优化绩效管理体系 21459761422_WPSOffice_Level1参考文献 22564057648_WPSOffice_Level1致谢 231124072078_WPSOffice_Level1附录1珠海电视台一线员工绩效管理情况调查问卷 24865772287_WPSOffice_Level1附录2北京市明略科技集团员工访谈记录表 25第一章绪论人工智能行业领域是一个依赖强有力的技术研究员工的新时代发展出来的的新领域。作为备受关注的面对广大受众的新领域，需展现它所研发出的新科学技术成果，更好的为人们的生活服务并提供便利同时更要注重它的安全性。北京市明略科技集团作为一个互联网行业下主攻人工智能和大数据的企业还需加速企业数字化转型，保证经营收益。本文以北京市明略科技集团员工为例，根据现有的企业员工绩效管理进行探讨，对北京市明略科技集团员工绩效的改进和优化提出建议和对策，帮助企业在绩效管理方面有所提升和进步，并为同是人工智能相关行业的员工绩效管理的优化提供一些参考。1.1论文研究背景及意义1.1.1研究背景IT互联网行业的发展大致从2003年起，经历了17年的高速发展期。在这十七年里，通过互联网行业下企业的不断摸索和相关工作者者经验的丰富。如今互联网、人工智能与大数据这三者是密不可分的。IT互联网行业的绩效管理的发展远远落后于行业自身的发展，导致IT互联网行业发展出现瓶颈，很多公司出现人才短缺，资源配置不平衡，企业生存周期短暂的现象。如果能够从根本上提高企业对绩效管理的认知，及早完成从传统绩效管理体系向战略绩效管理体系过渡，并不断加强优化，对于增加企业收益、降低企业经营风险、减少人员流动、延长企业生命周期都会有很大的促进作用。通过人工智能技术对我国现今的传统产业进行改造升级，并孵化拓展传统产业更多可能性。人工智能正在加速为各个产业提供着高科技技术支持，加速产业发展的同时，便利着人们的日常生活。在安防、交通、金融等等多个领域，加入人工智能技术，能够提升它们的治理效率，增强它们的风险管控能力。还有在零售、教育、医疗、物流等等产业中，通过运用人工智能技术，也能够带来很多益处，减低生产成本的同时又能够增加效能的实际效果。如今我国在人工智能领域的发展突飞猛进，我国的互联网企业正积极响应我国的政策机遇，进一步将人工智能运用到芯片、技术、应用等全方位领域。魏晓卓、梅健和张光明（2003）在《高科技企业知识型员工管理对策初探》中提出由于高科技行业的员工大多是知识技术型的员工，他们的工作成果都是集体团队协作所创造出来的，这就给衡量每个员工具体的个人绩效带来了困难。1徐莉和陈华（2005）认为传统行业的员工就像一颗颗螺丝钉，而高新技术行业里的员工则像一个个鲜活的细胞体，企业的管理者不能够再用传统的人力资源管理模式来管理。2陈淑妮和黄渊明（2003）认为高科技企业高科技公司更加依靠企业的高精尖技术员工来创造价值，所以更要注重完善和优化企业员工的薪酬管理制度，而如何去完善和优化企业员工的薪酬管理，重点在于明确公司的发展战略。3作为面向社会的新一代科技，人工智能领域难免会有行业竞争压力，本文对明略科技集团员工绩效管理进行探讨，对员工绩效的改进和优化提出建议和对策，帮助企业在绩效管理方面有所提升和进步，并为同是人工智能相关行业的员工绩效管理的优化提供一些参考。1.1.2研究意义高科技行业的技术型知识型员工除了自身所具备的与工作岗位相匹配的知识和能力，还要有团队合作的精神和一定的领导组织能力和责任心。如何去判断一个员工在企业中工作的有效性，如何去判断工作效率的高低以及更全面地认识了解企业员工需要怎样的发展方向与成长过程才能更好地促进企业的发展，这就需要对企业员工进行有效全面的绩效管理，使企业员工的绩效有制度的依据和有体系的支撑，可以让绩效管理评估更加清楚明确，发挥更为有效的作用。绩效管理是企业管理制度中必不可少的制度之一，能够体现出企业对员工重视程度的提高，以及企业管理层人员的的管理水平，增强了企业管理相关人员各方面的能力，使企业和员工都得到了成长和益处。员工工作效率的提高和准确的完成，提高了工作效率和质量，也是助力了员工自身的成长和发展。总而言之，企业重视和加强完善公司的绩效管理，不仅利于组织的成长和发展，也能够助力企业的员工工作效率和自身能力的提高，这样也就实现企业与员工的双赢。企业的战略目标一般都是宏观层面的，通过实施绩效管理，逐级分解，层层落实，完成和把控具体的工作任务，合理的实施绩效管理，让每个员工都有主人翁的意识、有竞争意识、有晋升空间，可以减少员工流动性，形成金字塔形管理梯队，也可以规避法律风险。绩效考核更多的是数据收集。而数据收集对于企业的意义不仅仅是绩效考核，通过对企业大数据的分析，可以为企业提供很多宝贵的资源和经验，比如通过项目数据可以筛选出优质客户、优秀员工、项目风险比率，通过员工考勤数据、加班数据、工作记录等为招聘部门提供招聘方向。通过企业大数据分析，可以找出企业的不足之处，比如人员配置的合理性，企业经营方向的正确性，及时改进，可以推动企业革新。人力资源部门和业务部门之间不在是单向的关系，两者之间是对话的、合作的关系，只有这样才能保证所制定的绩效管理能有效实施，才能实现关键业绩指标和企业目标。理顺人力资源部门和业务部门之间的关系，管理者和员工的关系。通过对北京市明略科技集团的绩效管理研究，根据公司的发展战略、工作的实际内容制定绩效管理过程，探讨员工绩效管理优化方案，为与同类企业提供一个更为优化的绩效管理的意见和看法。1.2相关概念界定1.2.1人工智能广义的人工智能可以理解为与人类行为相似的的计算机程序，比如会计软件。但是我们常说的人工智能指的是会学习的计算机程序，比如我们手机常用的语音识别功能，都属于人工智能的范畴。“人工”顾名思义就是人通过工作所创造出来的，而“智能”却不仅仅是简单的人本身的智能了，而是通过科学技术创造出的能代替人甚至超越人的智能。它是通过先进的科学技术来模拟人类的一些思维方式方法和人类的行为规划等所产生的。它所包含的学科理论十分广泛，而它的应用也不再仅仅是计算机领域，已经广泛的应用到了人们的日常生活中，为人们的日常生活提供着便利。1.2.2绩效管理绩效管理，就是在一个组织或集体中各级管理者与组织中的员工为了达到整体共同的目标，一起参与绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用的持续循环过程。4一个组织首先要有一个组织层面的大目标，各个单元要有本单元的分目标；分目标要与大目标取得一致；共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。管理者要有效，而有效的标志就是关注成果和贡献。成果一是直接经济成果，二是培养明天需要的人才，三是树立新的价值观。贡献就是管理者对组织的贡献成果，贡献就是管理者的绩效。1.3研究方法与研究思路1.3.1研究方法通过线上的方式对北京市明略科技集团的员工发放关于本次研究的问卷调查，作答后进行回收统计，并对调查问卷进行分析。同时，仔细搜索查阅相关方面的文献与资料，将其中对本次研究有所帮助的信息和资料收集起来，并结合实际进行应用。对部分愿意配合本次研究的企业员工进行了相关访谈，提出一些问题，进一步深入探索了解员工的情况，最后分析得出结论。最后，结合北京市明略科技集团的绩效管理实际情况，找出北京市明略科技集团的绩效管理中存在的实际问题，分析造成的原因，并提出一些能够优化和完善企业绩效管理的看法和建议。1.3.2研究思路首先，查找和搜集相关的文献资料，在阅读了解和思考后发现和简单总结了一些关于本次研究内容的大致理论知识，初步在理论的层面上掌握情况。然后，为本次论文的研究内容设计一份调查问卷，准备对北京明略科技集团的员工进行线上问卷调查，尽可能更多更全面地收集他们的关于绩效管理的情况，收集大量的第一手数据，对于需要大量采集的数据，为了不影响部门员工的正常工作，采用网上调查问卷的方式。调查问卷的设计不带有任何引导性和倾向性，能够客观的、公正地反映部门绩效管理的真实性，为进一步分析绩效管理问题成因做准备。最后对一些该企业员工进行深度的访谈，并大致北京明略科技集团目前员工绩效管理的情况。为更加准确的把握该部门绩效管理的真实情况，根据访谈记录，归纳总结造成该企业的绩效管理过程中问题的原因；参考文献资料，结合所学绩效管理的相关知识对北京明略科技集团绩效优化提出行之有效的解决措施和建议。根据以上手段，对采取的数据进行统计分析，归纳总结该部门绩效管理的问题点。依据理论知识和实习经验，分析绩效管理问题点的成因，与该公司人力资源部主管和部门负责人一同给出合理的解决方案。第二章明略科技集团组织与员工概况北京明略科技集团是一家提供企业级人工智能产品与服务的公司，公司的主要业务就是与知识和管理的复杂度都很高的行业中的企业进行合作，例如金融、工业、公安等行业。主要的部门有财务服务部、人力资源部、技术部、流程与IT部、法律服务部、综合服务部、组织部、战略市场部、政府事务部和产品部这十个部门，除此之外还有泛媒体、科学院、企业大学等等企业部门。通过企业内部软件了解到，目前明略科技集团北京总部共2200+员工。明略科技人才平均从业年限5年以上，拥有资深行业实战经验，部分资深技术专家从事数据挖掘在10年以上。部由部长（部门负责人）全权负责，部长向集团总经理汇报，绩效考核汇总上报人力资源部。下属6个开发组，承接不同客户的定制项目开发，每组由组长（项目总监）负责，其下配置20-40人数不等的组员，根据项目需要，各组之间频繁调动组员。绝大部分毕业于计算机专业，是一支年轻化、专业化的团队，为项目的成功运作提供了坚实的保障。第三章明略科技集团员工绩效管理现状与调查分析3.1北京市明略科技集团员工绩效管理现状作为IT互联网行业和人工智能行业的巨头公司，在人工智能方面取得了很大的成就，在国际社会上得到了高度的认可，但是公司内部的绩效管理方面，却远远落后于主业的发展，对公司业务的提升、品牌的塑造都产生了制约性的影响。公司员工薪资福利在同等行业中属于高新高福利企业，但却无法阻挡人员的流失和员工的牢骚。公司绩效管理更多的处于形式主义，部门执行绩效考核过程仅限于年度考核，年初由人力资源部制定全公司绩效管理计划，人力资源部因不懂具体业务，不分工种的制定全公司绩效管理计划。比如项目开发部和市场部，员工工作内容不同，员工素质不同，聘用制度不同，所以一般难以通过相同标准的绩效考核方式去考核。人力资源部把绩效管理计划下发各个部门负责人，部门负责人把绩效管理当做一种负担，平时不收集数据，到年末人力资源部催要的时候，紧急要求下属填写各种表格，而下属又不具备专业性，又正值年末最忙的时期，填写的数据没有明确的依据性，只能随意填写。部门负责人汇总上报人力资源部之前，发现汇总的数据和实际的对员工的印象不符，只能根据对下属的直观印象随意调整。人力资源部明知数据有问题，但是由于对业务不熟悉，无法质疑数据的准确性。而上报数据和员工福利以及员工晋升挂钩，最终导致员工不满情绪蔓延。对于项目开发部绩效管理的现状，不论是员工还是部门负责人还是人力资源部都认为应该改善，已经成为部门急需解决的重要问题。3.2北京市明略科技集团员工绩效管理存在问题本次问卷以北京市明略科技集团财务服务部、人力资源部、技术部、流程与IT部、法律服务部、综合服务部、组织部、战略市场部、政府事务部和产品部这十个主要部门的员工为发放对象，发放时间为期2周，回收样本总数330份，有效问卷326份。问卷分为两部分，对员工的基本情况共设置3个问题。对员工的绩效管理情况共设计10个问题，其中包括绩效考核标准对员工绩效管理的影响度，员工与管理层沟通频率、沟通方式等部分。序号绩效环节题目选项反馈人数比例1绩效计划您有关注过自己的工作绩效吗？A.有24173.93%B.无8526.07%2您是否有定期做绩效计划？A.是22167.79%B.否10532.21%3您认为制定的员工工作计划是绩效管理的一部分还是全部？A.全部329.82%B.一部分24374.54%C.其他5115.64%4绩效实施是否有人力资源部门的员工或部门领导对您的工作情况进行绩效沟通？A.偶尔19258.90%B.经常123.68%C.完全没有3310.12%D.不清楚8927.30%5绩效考核您觉得现行的绩效考核制度设计怎么样？A.赞同329.82%B.部分赞同17453.37%C.反对5215.95%D.没意见6820.86%6绩效反馈当您觉得绩效分配不合理的时候您一般会怎么做？A.到人力资源部门讨说法216.44%B.忍气吞声，心想下次努力提高绩效7623.31%C.向所在上级部门反映，尽量和平谈判8927.30%D.匿名投诉61.84%E.其他13441.10%7您认为当前的绩效管理存在主要问题？A.员工没有参与上级的绩效计划的制定6720.55%B.内部缺乏绩效激励环境，缺乏发展与晋升机会9127.91%C.上级没有与员工做好绩效沟通反馈工作8425.77%D.绩效考核标准不合理或模糊不清6620.25%E.其他185.52%8绩效结果应用您的绩效优化方案是如何制定的？A.与上级一起商量267.98%B.自行制定，上级管理层在形式上参与11535.28%C.自行制定，上级不参与6820.86%D.没有时间，没有制定过5316.26%E.无所谓或不清楚3410.43%9您认为现行的员工绩效管理方式在推动您工作业绩上的作用如何？A.作用很大278.28%B.作用较大5416.56%C.作用一般16450.31%D.没什么作用8124.85%10您认为企业对员工绩效管理结果的重视程度?A.非常重视226.75%B.重视5617.18%C.一般重视20362.27%D.不重视4513.80%3.2.1员工绩效管理观念意识不强在对北京市明略科技集团访谈过程中了解到，很多员工对自己的工作绩效只是简单理解，但并没有认真核算过。在员工个人工作绩效问题上，北京市明略科技集团员工对于自身绩效情况关注度的问卷数据如图3.1：从图3.1可以看到，明略集团有73.93%的员工有关注过自己的工作绩效，有26.07%的员工对企业绩效管理的观念意识不强。又通过进一步地访谈发现，虽然这73.93%的企业员工在填写问卷是表示有关注过自己的绩效，但大部分员工也仅仅只是关注每月企业内部软件里发布的工资明细上的绩效结果，对企业如何进行绩效管理的过程模糊或不明确。其实大多数员工所关注的绩效其实就仅仅是绩效管理中的一个环节，那就是绩效考核，甚至片面地认为绩效管理就是是被动接受管理层的考核。到人力资源部催要绩效管理表单和数据的时候，部门负责人要求下属员工期限内完成，下属员工很多都是随意填写数据，应付了事。部门负责人汇总后，会发现很多问题，也清楚原因，无奈只能自己凭印象修改数据。把表单和数据交给人力资源部的时候，是一种获释的感觉，总算完成了。在人力资源部催要考核数据时，不必过度追求和理性，不用考虑溯源性，只要完成了表格数据，就算完成了任务，完全的形式主义。3.2.2计划与实施不紧密绩效计划是绩效管理的开始，强调管理层和员工互动式的沟通和全员参与，使管理层与与员工在如何实现预期绩效问题上达成共识。[5]图3.2数据显示，32.21%的员工没有定期做绩效计划，管理层单方面布置任务，员工只能接受并服从安排，大部分都不了解绩效计划的流程，只知道绩效的结果。为什么要制定这样的绩效，制定这样的绩效的意义是什么？让员工产生困惑，产生顾虑，思想不统一。由于员工对绩效考核的内容产生质疑，在绩效管理落地的过程中，员工处于被动状态，你要求我做了，我不得不做，为什么做不知道，做了有什么意义不清楚，更谈不上对绩效管理方面的意见和建议了，持续下去，员工甚至产生负面情绪。图3.3数据显示，74.54%的员工认为北京市明略科技集团目前制定的员工工作计划是绩效管理的一部分，说明大部分员工认为绩效计划不只是简简单单完成一份工作计划，作为绩效管理的第一个环节，企业需要与员工达成共识，以便于实现绩效管理的目的与作用。3.2.3绩效考核内容的设计缺陷在部门内部，所谓的绩效管理实际上等同于绩效考核，所谓的绩效考核就是让员工填写绩效表格。长期以来，企业对员工的绩效管理实行填表考核的方式，即由人力资源部在企业系统中发放考核表格，各部门的员工在规定的时间填写，再由部门的负责人给予员工打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。图3.3数据显示，仅有9.82%的员工赞同现行的绩效考核制度设计，53.37%的员工对现行的绩效考核制度设计部分赞同，这就说明现行的绩效考核制度存在着设计缺陷。现行的绩效考核的内容不分工种，部门通用，统一标准、统一执行。人力资源部在制定绩效考核内容时，对于合作的各个部门的具体业务不熟悉，在制定绩效考核内容时，没有办法考虑不同部门、不同工种的特殊因素，这就导致了虽然制定了考核内容，但是下发到各个部门后，各个部门的负责人没有办法对绩效考核内容进行分解。即使勉强的分解、执行，下面的员工也是一脸茫然，不知所以，最终导致绩效考核内容成为一种形式。比如生产部门是流水线作业，每天记录工时和加班时间，按工时奖惩，按加班时间付加班费。这一制度也应用到了项目开发部。但是项目开发部不是流水线作业，没有绝对的标准能确定一本程序的开发时间，所以导致一部分员工特别是单身员工，白天磨洋工，下班后不回家，使用免费的电、免费的空调、免费的电脑，还可以躲避交通高峰，上报领导说是加班编写程序，其目的只是为了赚加班费，领导一走，大部分都是做和工作无关的事情。这种现象很容易传染，原本上班时认证努力工作的员工最终也只能被同化。3.2.4绩效管理体系环节缺失想要制定出公证、公平、合理的绩效管理计划，需要协调多方资源。找公司领导层了解战略目标，确定初步方针，探讨奖罚方案，制定落地计划，然后走审批流程等。如图3.5所示，58.90%的员工表示在绩效实施过程前后人力资源部门的员工或部门领导对员工工作情况偶尔进行绩效沟通，仅有3.68%的员工表示人力资源部门的员工或部门领导对员工工作情况经常进行绩效沟通。如图3.6所示，与上级一起商量制定绩效优化方案的员工仅有7.98%，在落地过程中，要求部门负责人与员工进行绩效沟通，帮助员工提高绩效能力。当部门负责人把绩效管理的内容贯彻给下属员工时，下属员工也是一脸的无奈，对于每日的数据记录也就都变成了到时候再说。需要多次约见上级领导，而上级领导业务繁忙，认为绩效管理就是人力资源部自己的事情，约见不易。找部门负责人了解部门的相关情况，业务内容、人员配置、存在的问题等等，部门负责人认为我们是负责生产和开发的，绩效管理就是人力资源部的事情，你们制定计划，制定的计划是否合理，那也是你们的事情，我们只负责自己的工作业务。甚至在找财务部协调绩效和奖金挂钩的事情，财务部认为你弄得那么复杂，我们的系统对应不了，我们的财务人员也应付不来，这是给我们找麻烦。部门内部的绩效考核这一个环节，只根据结果来判定员工的积极性、贡献度。而对于考核的结果是如何得出的，是谁统计的数据，绩效考核结果是否具有溯源性，是否反映了员工的真实工作绩效情况，能否帮助员工在以后的工作中改进绩效，可以说是没有人关注。3.2.5团队人力资源配置不合理和绩效管理看似没有相关性，实际上如果团队架构不合理，在绩效管理方面即使做出诸多努力，其评价结果也可能与实际背道而驰，误导给高层管理者决策，甚至最终影响到企业的战略布局。项目组内除项目总监外，人员的年龄基本相同，都在26岁到30岁之间。学历基本相同，都是本科以上硕士以下，工作年限基本相同，都在3年到5年之间。一个项目组有项目总监，UI设计、前端开发、后台开发、测试、数据库管理人员构成。每个环节对人员的要求不同，比如测试人员，需要能看懂开发代码即可，不需要会编写，但是前端开发和后台开发人员则需要精通代码。如果测试人员编写代码的能力高于前端开发、后台开发的能力，员工之间就会产生矛盾，绩效考核的结果也很难反映真实情况。同时一个环节之内，也就是同一工种，也要有能力的高中低之分，比如后台开发人员，开发内容大部分都是功能相似、结构简单的程序，这就需要认真细致的基础员工来完成。只有一小部分开发内容属于高难度的，这就需要经验丰富的老员工来完成。同一组内人员构成需要阶梯状的，同一工种内的人员构成也需要阶梯状的，不仅仅是能力要阶梯状的，年龄、学历、工作年限、男女比例都是要考虑的因素。只有这样，对员工的绩效管理才能够更加公正更加合理。如果人员配置不合理，绩效考核结果会失真。3.3北京市明略科技集团员工绩效管理问题成因分析3.3.1绩效管理计划不明确一个优秀的管理者是一个团队成功的必须条件，一个优秀的团队一定要在能力和资源上形成互补，不同的结构具有不同的稳定性，不能的工种需要不同的资源，同一工种需要稳定的金字塔结构，团队成员之间必须各有特点，才能充分发挥成员的优势。项目初期团队筹建之时，作为部门的负责人，必须要全面考虑如何搭建一个结构严谨、分工明确、协作性强、便于监控管理的团队。根据项目组的方向目标要考虑不同工种的需要人数、学历、能力、工作经验，还要考虑团队的稳定性、协同作战能力和个人的发展空间以及将来的晋升机会等。综合考虑之后制定详尽的招聘计划，并把自己的意图和招聘计划转达给招聘管理者。团队组建之后，需要一个长久的磨合期，在这期间会发生各种各样的矛盾，管理者必须能够及时做出反映，随时调整团队架构，确保团队高效、稳定。3.3.2绩效计划没有实现双向沟通绩效管理体系包含绩效考核内容，但绩效管理体系不仅仅是绩效考核内容。所以人力资源部如果能够从一开始就把绩效管理看作是管理层和员工进行双向沟通的过程。绩效计划是绩效管理的首要环节，是绩效管理成功的第一步。而绩效计划最关键的特点是双向互动式沟通，这个制定过程是要求企业全员都参与的，需要管理层与员工共同讨论沟通后制定。绩效计划制定应包括三个程序：准备、沟通和确认。[6]但北京市明略科技集团在绩效管理计划制定过程中，沟通部分很欠缺，员工对绩效计划的准备只粗略了解，不了解绩效计划的全过程，只知道结果。绩效目标确立之后，还需要制定详细的衡量标准，也就是考核表的内容，这一部分也要和员工达成共识，一定是基于员工的工作内容，本着公平、公开、公正的原则，尽可能的简化填写内容并得到员工的认可。3.3.3绩效考核体系设计不科学设定的项目简单粗放缺乏针对性，一个考核标准适用于多个岗位，不能充分体现绩效管理的战略目标。[7]现行的绩效考核的内容不分工种，部门通用，统一标准、统一执行。人力资源部在制定绩效考核内容时，对于合作的各个部门的具体业务不熟悉，在制定绩效考核内容时，没有办法考虑不同部门、不同工种的特殊因素，这就导致了虽然制定了考核内容，但是下发到各个部门后，各个部门的负责人没有办法对绩效考核内容进行分解。由于绩效考核的内容是通用的考核表格，考核内容繁琐，存在不必要的项目、和本部门无关的项目，部分内容与部门的管理文档相重合，导致员工重复填写。比如上下班要在打卡机上打卡，系统记录上下班时间，考核表中要再次记录上下班的出勤时间、加班时间。项目组为了管理项目进度，本身已有人别日别的工作计划、项目进度、完成程度，内容非常详尽了，但是在考核表单中仍要重复填写，给员工造成不必要的负担，同时也引发了员工的不满情绪。3.3.4绩效管理体系中的角色错位对于管理者而言，绩效管理的是给管理者提供一个更加高效的管理平台，是帮助管理者规范管理手段，提升管理水平的一个工具。这将极大地节省管理者的时间，让管理者有时间去完成只有他才可以完成的工作。所以管理者和员工必须意识到绩效管理不是人力资源部的工作，而是自己的工作。在绩效管理体系中，每个人都有自己的职责和明确的分工。企业高管对绩效管理体系的建设负责，企业高管态度是否坚定，决定了绩效管理走向的深度。人力资源部为企业绩效管理体系的建设提供可行性方案，绩效管理的宣传、员工培训，过程的管理，绩效管理实施状况的监督与反馈，提供各种咨询辅导，提供绩效管理的分析报告等。部门负责人是绩效管理实施的中坚力量，再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果。当然在绩效管理体系的建设和诊断中，也缺少不了部门负责人的作用。部门负责人是最了解基层员工的，通过对员工的管理和对员工的对话，为企业绩效管理体系的不断改善出谋划策。员工是绩效管理的终端，对自己的绩效进行管理和提升，最终实现自身能力和自身价值的提升。3.3.5未形成健全的绩效管理体系我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的过程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理过程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。[8]过程管理的控制其意义要大于绩效考核。没有过程管理，绩效管理就变成了一年一次的填表仪式，只是在绩效考核的时候，大家才关注绩效，才打分，低分者的问题其实很早就已经出现了，但是由于没有过程管理，原本很好的改进机会已经错过了，原本可以避免的问题已经出现了，这时候采取补救，就是亡羊补牢了。而管理者在其中只做最简单的填表打分工作，在思想上和技能上都都没有转变和提升，所以只能被动应付，敷衍了事，导致绩效管理流于形式。第四章北京市明略科技集团员工绩效管理优化设计方案4.1完善绩效管理计划绩效计划是整个绩效管理过程中的第一个环节，也是最为重要的一个环节。我们把北京市明略科技集团员工绩效管理计划中有待完善的功能整理为以下2点：4.1.1完善绩效管理目标优秀的绩效管理目标能为提升企业的品牌力，实现企业战略目标提供有力支撑，也能够提升员工的能力、激发员工的潜能。确保绩效管理目标和企业愿景一致、和公司战略目标一致、和员工未来发展挂钩。这点是绩效管理实施过程中的指明灯，也是绩效管理实施效果的评价标准。[9]企业的管理层员工共同认可的绩效目标可以保障绩效目标在执行过程中的有效性，将有助于绩效管理进程的顺利推进。因此需要管理层和员工依据工作内容达成绩效共识，准确定义绩效衡量标准，最终形成书面的、可追溯的员工一年期绩效的目标。最后，绩效管理目的不是把员工分成各类等级，根据等级确定工资，调整工资，而是为了提高员工的能力，使员工的绩效能力获得快速的提高，不断激发员工的潜能，使员工的能力与发展与企业战略目标的要求相匹配，因此要改变绩效管理目标的初衷，要站在员工共的立场为员工的发展着想，而不是一开始就站在员工的对立面上。4.1.2完善绩效管理体制、职责分明绩效管理体制不清、职责不明，最终导致在绩效管理落地的过程中，每个人都会认为与自己无关，相互推诿，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事，其结果必然导致绩效管理流于形式主义。因此建立完整的绩效管理体制，成立绩效管理体制领导小组是必要的，而且绩效管理体制领导小组中必须要由高层领导、人力资源部经理、业务经理、员工共同组成，对绩效管理整个过程负责。高层领导是绩效管理方向的指引者，是绩效管理实施的支持者。监督绩效管理体制领导小组成员，并对其进行绩效考核和绩效评价。人力资源部经理是绩效管理的管理者和推动者。需要根据企业的具体情况，制定适用于企业员工的绩效考核计划，避免绩效管理过程流于形式主义。在绩效管理实施过程中，要发现问题，总结问题，对绩效管理体系进行诊断，对绩效管理制度进行修订。绩效管理实施的效果，很大程度上取决于业务经理的表现。业务经理是人力资源部和员工之间的桥梁，在业务经理的带领下了解和掌握企业的绩效管理制度，根据工作内容和自身实际情况，与业务经理一同制定绩效管理目标。员工在绩效管理过程中，要按要求、按时记录自己的绩效数据并上报业务经理，要不断保持与业务经理的绩效沟通。4.2持续的绩效沟通与辅导人力资源部经理和业务经理需要绩效沟通，要协助业务经理制定绩效目标，沟通绩效管理实施的状况，包括员工业绩档案、绩效考核、绩效反馈、满意度调查，要组织业务经理的绩效管理培训和研讨。业务经理和员工更需要绩效沟通，在沟通的过程中，业务经理扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工一起确立目标，理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，与员工一起清除障碍，一起完成并超越目标。为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，业务经理要记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的数据支持。4.3加强绩效考核与反馈的力度绩效考核是依据绩效管理目标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案，由业务经理对员工的绩效目标的完成情况进行考核。[10]绩效考核的结果要和员工的奖惩、晋升相关联，虽然奖惩不是目的，但是为了做到公平、公正、公开，运用绩效评价结果进行适当的奖惩是必要的，可以促进绩效管理制度朝良性循环方向发展。绩效考核不是终点，考核的目的也不是为了奖惩，而是激励员工，让员工快速提升自身能力。所以绩效考核之后，还需要与员工针对绩效考核结果进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。业务经理经评价结果上报人力资源部，人力资源部作为绩效管理的组织者和咨询专家和业务经理要有反馈面谈，绩效管理计划是否有问题，执行过程中哪里做得好，哪里做的不好，不好的地方应该如何改进，员工对绩效管理有什么意见和建议。同时业务经理也要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致意见，并提出建设性的改进意见。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中的表现，清楚自身不足之处，如遇到困难，可以请求得到支援和帮助。4.4定期检查和优化绩效管理体系要定期对企业绩效管理体系进行检查诊断，发现存在的问题，解决问题，不断优化绩效管理体系。诊断要从不同的角度去发现问题。首先绩效管理体制领导小组要有勇于剖析自己的勇气，从内部着手，定期开展研讨会。为避免遗漏和疏忽，制定工作状况考核表，把绩效管理体系、管理方式、培训内容、监督职责等和自身相关的内容一一记录到表格中，然后逐一排查，逐一列出问题所在。其次要对业务经理进行诊断，业务经理在绩效管理过程中，充当着重要的执行者的角色，又是处于绩效管理体制领导小组和员工之间的桥梁，也是问题的集中所在。业务经理首先要自己对自己进行诊断，绩效管理过程中自己的工作有哪些过不足之处，觉得哪些工作让自己力不从心，哪些工作可有可无，哪些是可以自己改进的，哪些需要上级支持的，除了口头反应给绩效管理体制领导小组，还要形成书面材料。另外绩效管理体制领导小组也要对业务经理进行诊断，比如业务经理提供的员工绩效数据的真实性、可溯性，是否会通过作弊手段包庇员工或者排挤员工的行为。对于员工的诊断主要以员工的意见反馈为主。最后，要对员工考核结果进行诊断。通过一些方式可以是实质性的，对考核结果优秀的员工给予鼓励和认可，对考核结果不是很好的员工给予帮助与建议，督促他们进步。诊断的目的是为了改进和提高，诊断结束，形成诊断结果一览表。然后确定问题的重要度，确定解决的优先顺序，确定解决方案和解决时期，然后把待解决的问题放到下一PDCA循环里加以改进和提高。参考文献［1］魏晓卓，梅健，张光明;高科技企业知识型员工管理对策初探[J];华东船舶工业学院学报(社会科学版);2003年01期［2］徐莉，陈华.我国高科技企业人力资源管理策略统计与决策,2005,5［3］陈淑妮，黄渊明;高科技企业的薪酬战略设计[J];技术经济;2003年01期［4］冯光明.人力资源开发与管理[M］.北京：机械工业出版社，2013：162-173［5］谌新民,彭穗香;高科技企业的人力资源管理创新[J];科学管理研究;2003年01期［6］李军,于咏华;对知识型员工绩效考核的建议[J];科学与管理;2003年01期［7］刘玉军.我国企业绩效管理问题的分析[J].现代报,2004,(6):33-35.［8］周华.浅析企业绩效管理中的问题及对策研究[J].三峡大学学报,2011,(2):7-9.［9］张文斌.企业绩效管理存在的问题及对策探讨[J].中小企业管理与科技,2012,(3):88-91.［10］马燕.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技,2010,(3):24-26.1.您的性别[单选题]A.男B.女2.您从事人工智能行业的时间：[单选题]A.一年及以下B.2-5年C.6-10年D.10年以上3.您的最高学历是：[单选题]A.大学专科B.大学本科C.硕士D.博士第二部分员工绩效情况1.您平时有关注过自己的工作绩效吗？[单选题]A.有B.无2.当你所在部门制定绩效计划的时候，你是否参与其中？[单选题]A.是