南京智联招聘-学员版

1主讲：李澄尘人力资源管理实务系列研讨主题企业人事管理的主要任务和人事管理的角色扮演企业人事任务全局鸟瞰归根结底要做的两件根底任务从角色认知到角色扮演1－任务全局鸟瞰组织的目的：使命、目的、战略人力资源管理：哲学、制度、技术政策选择人岗匹配组织设计规划管理人员选聘绩效考核薪酬福利培训发展劳资关系考核管理安全健康4人力资源战略性实务性选择政策薪酬福利总体战略背景区隔系统简约整合聚变设计制度宣贯文化招聘甄选培训开展考核鼓励盘整资源体能技艺个性志愿势矢史市事士试是契合战略，胸有全局67S共同价值观Sharedvalues构造structure战略strategy制度systems人员staff作风style技巧skills2－两项根底任务岗位管理薪酬管理业绩奉献“做蛋糕〞劳动报答“分蛋糕〞任务分析职位评价薪酬体系多元鼓励8任务目的任务事项任务流程义务要求履职要求任务分析知识技能态度员工运用员工酬劳员工开展员工关系企业愿景产品和效力营运方式组织构造部门职能职位阐明岗位职责任职素质中心业务流程任务态度任务技艺专业阅历梳理流程，落实职责业务协作管理组织构造分解、落实目的义务和组合人员、协调任务的体系职能专业化管理部门化规范化规定集权分权规定管理跨度贯穿指挥链组织设计组织构造设计组织构造设计步骤组织调研问题诊断确定责任中心确定组织整体构造与上级和外部的关系部门和职位设置组织变卦的宣贯和调整本组织的历史、开展阶段、业务特点、竞争战略；组织构造与战略的匹配度中心业务及其价值追求、上级对相关部门的管控方式；组织中的作用和分工根据现实条件确定组织的功能归类、层级划分和确定法人治理构造和公司治理构造框架下的内外关系和责权关系确定部门划分以及内部层次、职位设置、管理道路、岗位职责、任务聚合确定组织机构的调整步骤，估计和预备处置相关问题；宣传发动、沟通协调，达成共识组织机构设计的原那么高效分工科层明晰有利制衡人事匹配契合战略组织预备—落实流程与职责公司总经理销售部质管和技术支持部采购部供应链管理部消费制造部消费工程部事业1部事业2部质量管理部技术开展部方案中心财务部人力资源部信息技术部法务部厂务部副总经理大流程－全社中心业务商贸公司业务制造物流设备动力品控技术市场客户财务人事总务HSE办公管理IT供料采购合规第一步，确定部门职能行政文秘制度建立公关接待后勤效力指点日程公文拟制会务管理印鉴管理方案统筹报批公布制度拟定宣贯知会制度审计档案管理物业管理食堂管理通勤管理福利管理邮件收发对外公关总机接线来访接待平安管理统筹招聘才干开展考核薪酬福利员工关系人事规划人事制度方案预算资源清点统计报告渠道拓展组织面试干部选聘人岗调适定岗定编职称评审体系建立培训方案迎新培训师资库培训档案考核规范体系构建试用转正绩效考核干部考评能级考核薪酬体系薪酬调研考勤休假薪酬调整福利计缴统计表报劳动合同严密协议人事档案离任面谈争议协商EAP体系构建和运转－开展规划和任务战略－建立健全规章制度－事故和突发事件防备－信息网络、沟通渠道、互动机制中心业务－主要事项－任务流程内部管理－部门任务方案和预算管理－平安管理－人事管理、团队建立－员工素质提升－信息系统严密和合规运用－领用物品的维护保管－搜集整理和保管本部门任务档案部际协作－配合相关业务部门完成的事项－配合职能部门完成的事项第二步，流程梳理中心业务任务细节价值目的考核要点培训管理建立健全培训管理体系完好、适用、合规制度拟定后报公司审批；经过咨询专家评价认可；年终完成效果审计完成年度培训需求分析搜集的完好性、分析的客观性、提交分析建议报告的时效性符合培训需求搜集分析的任务流程；培训建议与各部门实践相符合制定和实施培训方案方案报批的时效性；方案达成率；方案总结的参考价值反映在当期<人事任务报告>中目的定义:实践完成数/方案完成数×100以下是某市场部的职责分布图。市场部的功能之一是市场调研。其任务流程和市场部各岗位围绕市场调研所做的任务和角色如下专员主管经理助理经理总监起点搜集数据起草市场调研报告挑选数据需修正需修正审核可行性分析数据建议应对方案总监决议市场应对方案的可行性决议应对方案完成可行不可行需求不需求需求不需求专员决议此工作流程起点任务分解—为编写<部门职能>和<岗位阐明书>做预备所长中心职责主任工程师科长课题组长制定并组织实施开展规划，使本所构建并坚持技术竞争优势指点开展信息资料搜集分析任务；参与分析研讨，确定各科研发方向和重点对各科所报各课题组提交的信息资料进展综合分析，组织会商研讨组织课题组长开展相关领域研讨方向和领先程度的调研搜集掌握信息资料；参与研讨根据本课题的开展方案，搜集信息资料，提交分析和建议报告，完成科长布置的相关任务任务展开追踪搜集产品、市场等信息，找准选对相关业务平台的发展方向职务—岗位规定完成的任务职责—任务的目的或做好的要求院长〔1人〕副院长〔1人〕中心业务副院长〔1人〕综合管理部〔16人〕副总工程师〔1人〕平安运保部〔13人〕技术开展部〔12人〕成果转化中心〔N人〕工业催化研讨所〔N人〕过程开发研讨所〔N人〕精细化工研讨所〔N人〕分析测试中心〔N人〕高分子材料研讨所〔N人〕院长助理〔1人〕常务副院长〔1人〕表达中心价值的目的及相关的职能支持运转的内部管理配合相关部门的职责其他义务第三步，内部职责分工数值化的方法指标形式举例衡量指标目标值比率销售额/销售费用根据当年公司要求、部门和个人具备的条件，通过沟通、协议达成每股实际净收益/预算的比率绝对值人均创利数额生产30万吨、增加边际利润2千万指数学习型组织评价指数、培训有效指数百分比目标达成率、考核通过率新客户拓展率、老客户巩固率名次排序某产品华东区域销量排名评分等级能力素质评估等级、星级达标状态描述及时性、有效性、无主观责任差错、标识性的流程、活动或行为第五步，编写职位阐明书部门职务编号姓名设置目的组织中的相互关系主要任务职责任务内容考核目的KPI任务要求任务权限任职资历学历专业知识技艺其他要求态度人力资源部签署部门担任人签署任职者签署第六步，提取考核目的部门中心业务考核目的库一览表核心职能工作展开工作目的工作要求考核指标检核方法达成本部门绩效制订年度全年绩效目标和指标集中资源，落实公司下达的任务及时预测需求，契合公司经营方针和预算计划目标的依据充分性、实现目标的可行性一次通过公司考核评估委员会的审核分解本部门目标和计划将任务合理分配给各位员工，并优化资源配置使部内每个员工明确自己的工作职责和行动计划，优先排序，有效工作计划分解的及时性任务分配的合理性自我举证，被考核者签署了《绩效合约书》过程追踪和督导激励员工按时完成任务，并有质量或效果保证及时协调或指导解决绩效目标执行中出现的问题阶段计划达标率指导下属解决问题的时效性统计和自我举证总结和改善积累经验，提高工作水平，提升员工职业素养有可资借鉴的经验总结，对今后工作有推广意义，引导员工完成角色自我认知上级的评价员工满意度专题会议记录第三方调查评估绩效目的和考核方案1目标类别指公司以及下达到部门的绩效目标的分类。目前公司将年度重点工作分为财务、客户满意、内部流程、学习成长等四类2目标公司以及下达给部门的绩效目标，通常是一个定义清晰、结构完整的句子3指标体现目标的核心价值和衡量方法4指标值体现数量、质量、时限等客观状态的具体要求5达成时限完成任务、实现指标的日期或者期限6权重在整个绩效目标中，某项目标所占的比重；比重用具体数目表示，体现了某项目标在整体评价中相对的重要程度7考核者通常是被考核者的直接上司或汇报对象，因特殊原因不便明确的可由公司领导指定8审核者通常由被考核者上司的上司担任。目的为了减少或避免差错和对非客观因素评估保证公正性；其次审核者可以接受被考核者的越级申诉9考核频次/日期某些绩效目标的达成为时较长，需要按月、按季和按半年、全年考核；某些绩效目标只须在完成的时刻一次检查即可；决定考核频次首先要根据绩效达成的规律，其次要兼顾被考核者的心理因素。10检核方法用什么方法检查绩效达成的时效性，关乎绩效管理是否落地和考核是否公正；具体检核方法见下表；检核方法与绩效目标一并讨论、知会11评分细则规定某绩效项目的评分方法，分加分制和扣分制。扣分又分为一票否决和低于一定要求则一票否决，还有按实际得分相乘。总之既要保护积极性又要防止平均主义，还要兼顾管理简化，容易操作责权索引才干模型岗位阐明部门职能考核目的流程梳理任务分析后的产出物经过流程梳理，明确各级目的规划战略杰事杰新资料公司年度运营总目的支持公司实现年度运营目的的本部门KPI团队职能岗位阐明书企业高层管理者企业中层管理者基层管理者组织内成员支持上级的有关目的岗位职责支持团队的有关目的合肥杰事杰新资料股份的使命团队目的个人目的本部门职能岗位分析职位职权职衔职能职务职责岗位描画唯此，才干使耳熟能详的“人〞“事〞管理落到实处。有此做根底，构建全面、系统和先进的人力资源管理体系才不致流于空谈。职级职数优化人事管理的根底职位管理：职位分析、职位描画人力资源开展战略长期鼓励职业规划培训辅导人员招聘薪酬福利岗位评价考核目的才干模型继任方案绩效评价供需方案职位分析和职位描画是任务管理也是人力资源管理最根底的任务，它为企业的管人理事提供了客观而必要的根据企业开展战略企业人事政策企业薪酬政策企业薪酬制度－付薪体系－薪酬构造－调薪规那么付薪程度－市场定位－级差等差－宽带幅度企业人事政策定薪规那么－新入职定薪－特殊缘由定薪－调改性定薪效果评价－员工士气－企业本钱－社会影响薪酬调整－调整根据－调整技术－调整流程薪酬体系定薪规那么薪酬政策付薪根据薪级矩阵薪酬规范薪酬政策要包含的内容本公司开展薪酬管理的根据本公司薪酬体系的竞争定位本公司保证公正付薪的措施本公司薪酬构造和调薪机制本公司薪酬管理的流程……问题和决策收入程度定位于行业的领先、居中还是靠后提倡竞争拉大差距还是适当平均照顾大多数管理岗位与消费、营销岗位能否要做区别、区别在哪里、区别的程度定多大岗位不同，工资奖金福利的比例差别多大为宜工资定位和调整的根据是什么高弹性流动率高，员工积极性差，埋怨收入少以鼓励员工发明高绩效为导向；奖金津贴比重较大，根本工资部分小员工缺乏安全感和长久计划高稳定崇尚平均主义企业文化且有财务上的优势能满足劳动成本的较快增长强调长期效力和收入稳定；根本工资部分大，奖金比重小，且按一致规范计发员工平安感强，但缺乏鼓励功能调和折中企业财务形状好，劳动本钱比重小，员工与企业的认同度较高注重稳定平安，兼顾鼓励差距；使员工追求近期绩效并关注长远，平衡企业目的、任务特点、收益情况部分员工接受；部分员工持反对或张望态度针对情况管理意图员工反响预测固定浮动薪酬构造等级差幅职位评价定职定级考评体系经过才干考评经过职位评定经过绩效评价经过薪酬政策薪酬构造－付薪根据3P方式确定职位确定等级确定表现职位评价绩效评价技艺评价岗位工资能级工资绩效工资岗位评价工具〔IPE〕职责规模职责范围任务复杂程度对企业的影响监督管理影响规模人数类别责任范围沟通技巧独立性频率广度技巧营业知识面内外用途任职资格解决问题难度环境条件学历发明性风险阅历复杂性环境1对组织的影响规模影响范围机构指点〔A级职位〕影响公司〔B级职位〕影响功能/部门〔C级职位〕任务在某层面〔D级职位〕专家个人影响123456789101112131415123456789101112131415级别级别12345678901-1011-1551-200201-10001001-50005001-10000100001-5000050001-普通员工下属有专业技术人员但无管理者下属有专业技术人员及管理者下属有专家和高级管理者1234级别级别下属人数下属类别2监视管理管理人数下属类别偶尔频繁时常132内部外部内部外部内部外部121212用于内外普通重要极大沟通技巧123联络频率级别级别级别4沟通沟通才干沟通频次沟通范围确定薪酬程度的两维准那么强弱低高内部公平性外部竞争性参照当地和行业薪酬程度，吸引人才和稳定队伍根据岗位责任和奉献要求、任职者才干付出确定根本薪酬怎样建立薪级矩阵调整后的薪资体系44454647484950515253545556575859600100002000030000400005000060000700008000090000100000工资构造确立工资定时调整由于市场情况，高等级幅度略宽设计薪酬规范薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差无重叠级差等差及重叠适度重叠大部分重叠综合思索重叠度的各种变化情况，尽量坚持由低到高逐渐减少的趋势，从而为低职级员工提升跃级提供方便，加强任务积极性根据目前在职者的薪酬程度调整带宽，以使相邻等级的重叠度可以符合现实变动需求估算公司全部薪酬本钱。假设不能接受，那么应适当添加重叠度，使薪酬程度扁平化等级最大值：该等级员工能够获得的最高工资等级最小值：该等级员工能够获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因任务性质及对公司影响不同而在薪资上的差别。普通说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而添加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场程度所決定的。重叠度从某种程度上可以反映公司的薪资战略及价值取向。普通说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的添加率。普通说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大建立宽带薪酬的意义针对职位一样但奉献不一的情况，设不同的等级规范，以便给予不同的报答针对技艺开展快但职级空间有限的情况，给予不断继续的鼓励，支持扁平化构造加强者事管理的灵敏度，变一次调、调一级为在规定的区域内相机行事改动高报酬为行政类独揽，鼓励员工多渠道开展引导员工按3P薪酬理念，经过技艺增长添加收入，配合开展能及考核顺应扁平化组织构造，层次少、责任面宽的管理特点弹性大，有利于亲密跟踪变化实施薪酬管理级差和等差分析2500027500302503000