某集团管理人员组织管理培训课程

第二篇组织管理

.企业组织演化轨迹图家长制协专家管理整合管理集团组织方格管理企业中心化调本钱低消费、财企业运作决策中心职能与项一个中心指凝聚力强务、营销、有效制度利润中心目交叉二挥各地业务初创阶段技术、人效应表达本钱中心维矩阵功能网络化事专业化直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制虚拟制.案例：某公司战略白皮书带来的----战略转型与组织再造效力商运营商广度业务灵敏性效力态度分布式管理深度一向的质量效力速度集中式管理专业化产品效力规范流程管理企业内部信息化集中一向制组织对管理的新要求.依托管理目的,在持股方式中有33个不同的管理理念集团/公司总部管理运转的管理战略管理财政管理商业部门/总部的强大的财政管理执行管理/总部管理的强大影响执行管理/经过金融目的的较小影响.适当的管理理念依托管理要求的指点程度概要财政指点纯粹的财政指点主要职责:纯粹经过财政目的担任作业单元的全面管理不干涉战略或操作事务总部对操作商业几乎没有影响战略指点财政和战略指点主要职责:执行管理功能在作业单元之间的功能协调(分割方式)战略控制一切的作业单元(功能方式)总部对操作商业仅是有限的影响运转的指点财政的,战略的和运转的指点主要职责:执行管理和中心功能运转控制类似的商业(分割方式)功能控制主要的商业功能(功能方式)总部对操作商业有影响Degreeofintervention+管理要求的指点类型.管理方式显示不同的组织特性BUBUBUBUBUBU效力BUBUPCPCPC财政战略管理运转管理/商业中心关联人关联人关联人功能效力特性"瘦的"关联人(30–50雇员)无管理功能目的:经过独立BU的无协同的股东价值在持股级的无BU代表适宜较宽的多样化和较高的分支动摇特性为中心功能关联人中心才干(100–250雇员)聚集效力或全部义务目的:经过增长和战略管理的价值BUs很少表如今关联人级适宜工业聚结和多样化的集团特性总部全面担任中心功能和全部义务作业单元作为利益中心或分支目的:经过协同和“商业移民"利益中心不表如今第一级适宜管理相关的商业活动,有主要的一样胜利要素.组织和战略步骤的历史开展战略组织分割组织商业区域组织距阵组织阅历曲线1960s1970s1980s1990s业务组合管理战略作业单元(SBUs)PIMS竞争战略价值发明管理中心才干“文化管理“减本钱/流线形组织结合/持股组织管理掌控.企业增长和强迫的组织调整企业增长Time难题区域组织要求单个产品国际化产品规范化市场浸透效率在销售管理消费劳动部门代表团管理风格管理/控制手段企业哲学通讯/组财政/合理化经过分散来接近用户革新潜力/R&D管理文化地域间的管理超载改动雇员技艺组织/HR短少总览较差的协作和协调控制缺乏市场导向陈旧的产品集团营销.提高企业增长确实有朝着分散的历史趋势分散集中功能组织部门组织距阵组织根据中心组织的才干网络组织持股组织商业段组织+在集中和分散之间的集团组织的类型.在企业环境的猛烈变化意味着：总部需求新的中心才干和过程以及新的角色观念企业总部要求环境变化在整个组织中开展/建立价值导向的管理观念开展更明晰的集团战略开展/管理复杂的一切权构造经过总部来自股东渐增的压力以发明增值商业段业务组合的延续开展竞争战略的延续回想资源收买的,管理的,以及增值构造的全球化在竞争环境中的猛烈变化在商业系统和竞争构造中的革新驱动变化(如IT,电子和医药工业)集中(化学品,钢,航空工业,银行业,电讯)国际化/全球化疏通的更大的重要性企业过程和政策的全球规范化在不规范的市场提高潜在的规范作用和跨国竞争优势的利用在全球企业环境中的变化社会立法宏大的经济趋势环境友好政策反常.从一个价值添加观念的企业功能的来历实例价值提高观念的特性企业总部的中心功能开展管理过程/有一切权的系统通讯和人员指点为一切功能/一切员工/一切公司朝着价值导向活动的延续过程财政控制投资管理/资源分配用上述平均的利润来管理SBU资产分配战略控制和战略比较有ROA的运转结果(市场/)本钱集团业务组合规划和基准M&A功能/才干全球化战略------集团构造和组织经过业务组合优化/集成技术和资源的目的利润战略规划/讨论预算规划/控制目的设定和目的协议------------估价/控制管理人员设定价钱添加目的并用市场定位和增长战略来加强他们高级管理人员的报酬制度一向的人员管理和手段鼓励体制控制/审核结果监控措施/工程缺乏分析和补救措施.对总部创建〞集团价值〞有用的功能和管理技术管理技术经过〞重新发现〞,收回投资和商业活动的协作开展来优化集团业务组合在SBUs之间设别配合潜力市场,程序,共享效力“客观化的〞投资管理,特别是在内部竞争和收回投资的情况中管理支持全国化和在新兴市场“来自上面〞的压力经过降低本钱和价值优化程序来获得结果内部活动的“商业驱动“控制和管理透明度/内部类似性内部竞争/〞最好的清单〞提供鼓励/支持SBUs与“集团董事会的阅历产生的增值〞之间的战略对话功能增值过程的战略规划和控制集成采购力量和财政资源理财和资产管理企业特性和才干的对外代表权主要帐目/区域财力/可信性对股东和赌金保管者的吸引为投资者关系和管理恢复的PR任务为集团规划/开展的全面管理人员的开展,以及在整个集团为收回投掷和收买的〞管理人员的部署〞选集团(补充)专家(员工)M&A,纳税,l法律,地域性技术集团代表.朝着在第一管理层构造的集团特定调整的趋势CEO财政营销技术…管理睬企业总部CEOFinan.管理委员会总部传统范例新的总部特定的构造CEOFinan.CIOPerso.…管理委员会总部根据功能的第一管理层根据部门的第一管理层网络第一的管理层地域X范围Y作业单元或地域单元作业单元或地域单元地域单元地域单元总部管理和管理睬中的运转代表在管理委员会仅是功能专家企业中心管理和管理委员会中的功能专家和/或运转代表其它委员会,支持团队和工程组来协调企业管理网络.典型争论赞成和反对构造范例备份p根据功能的第一管理层在第一层无利益冲突的专家无太多讨论的快速作出决议涉及业务组合的决策灵敏性“瘦的〞总部,对于运转商业无员工集中协调和综合战略根据部门的第一管理层对企业决策的运转影响分享知识,信息的直接程度流程民主决策过程在总部和BU管理之间无接口作为网络的第一管理层顺应现代企业需求的灵敏性用不同的焦点协调专家功能知识和信息的最大能够的分享和分配一切重要的接口结合在一个管理层企业总部能够离运转商业太远对运转无管理层影响在作业单元无直接衔接,业务组合优化上的企业管理的限制在企业总部决策中的政策兼并的危险由于权威人士知识,来自运转区域的代表(如BU管理的CEOs)能够有相当多的优势管理层区域管理人员的时间的损失不灵敏的决策过程,长讨论阶段企业总部能开展太严重的运转的官僚主义复杂的决策过程需求复杂的信息网络在企业层的战略决策的低灵敏性朝着大企业总部的趋势一直无明晰的商业职责(赢利/损失).方法根底:基于战略的组织接近组织设计(SBO)设计全面管理构造顺应管理系统商业领域分割来自战略商业要求确定中心功能建立作业单元市场商业领域中心商业多样化投资商业要求中心功能内在构造商业系统选择功能线路功能?效力功能?制造或买?全面管理线路中心功能Cttees.效力中心作业单元持股.确定管理观念之后,有5个中心问题来决议企业总部的组织设计1. 哪种管理和组织单元构造是最正确适宜于执行企业战略?哪些总部的管理功能和责任是必要的?企业总部的大小应该是什么?在企业集团里如何确保管理和协作?总部单元如何供应资金给它们商业增值奉献?.问题1: 哪种管理和组织单元构造对执行企业战略是最适宜的?商业分割根据功能产品地域管理单元的构造增值和支撑活动的分别个人执行,外部来源或协作管理层的数量垂直管理构造的兼容性层次的复杂性作决议的速度和灵敏性管理原那么企业管理经过管理睬,向一个人进展管理职责的多样分配,报告的线路程度构造垂直构造企业战略的构造执行.问题2:哪种总部功能和职责是必要的?中央功能的增值中心功能范围?企业中心集团战略和资源运用资产负债表和运用资金现金管理关怀和开展管理人员控制纳税/法律集团审核执行中心消费研讨和开展销售/营销后勤收买/全球资源…效力中心会计决算人员数据处置公共关系设备管理….比较分散和集中组织集中组织方面分散组织方面集本钱质的战略和运转管理功能来加强日常商业的影响高管理浸透,但在战略定位上相对笨重资源的直接和短期集中分配的能够性对详细信息的高需求来确保决策的质量协同潜力的直接纳理平的组织构造便于快速运转决策职责代表促进个人自动性和鼓励胜利活动的清楚分配在战略义务上的控制公司的集中经过组织自治分单元/部门化来提高灵敏性和改善透明度除了由分公司(合法的)自治推进的M&A活动之外,还发明了协作.一个企业总部必需承当本质的中心功能中心功能主要职责企业总部的主要职责集团战略和商业政策集团管理和董事会为附属的规划指点战略兼并和作出决议公共关系I.集团全面执行的透明度和管理金融政策/管理资源政策/分配集团结果的管理集团内部控制关于战略,目的协议和经济基准值风险商业集团报告(资产负债表)监控财政和流动性维护(现金管理)价钱政策II.集团开展(按照商业政策)管理人员潜力协同协调要求企业律师和工业财富权的维护控制多样化和投资(业务组合管理)确保和开发配合集团品牌和质量政策开展管理人员附属管理/控制IT组织和战略III.重组管理为分散执行的工程集团管理观念开展和工程组织/转换方式决策者和构造调整措施的实施IV.本人构造的管理持股会计决算学董事会援助/分配管理睬/行政委员会支持V..在分配中央功能时,在中心功能和选项功能之间有区别中心功能选择功能战略运转财政纳税和法律(咨询)房地产管理为股东的资产管理协同管理答应证和专利知识/技术转让设备管理其它效力集中采购,销售,R&D,等集中管理人力资源、培训、绩效、调配运转控制、运维、客服。战略规划/集团开展M&A功能为高级管理的人员开展金融和会计决算附属控制.企业总部的中心功能金融管理战略管理运转管理管理职权典型的中心功能在企业中心的员工数企业总部本钱金融金融和战略金融,战略和运转15–60120–280>3000.1–0.25%的资产0.25–0.7%的销售0.7–2%的销售金融/财政企业规划/集团业务组合集团控制/附属兼并&收买控制金融/集团会计决算企业规划/集团战略集团控制兼并&收买研讨和开展采购/后勤集团销售/分布薄记/会计决算人员公共关系行政人员的开展法律/纳税稽核集团营销金融/集团会计决算企业规划/集团战略/部门战略集团控制兼并&收买公共关系行政人员的开展法律/纳税稽核集团营销现金管理现金管理+本身组织的管理+本身组织的管理+本身组织的管理.案例：企业功能的平均大小问题3：企业总部的大小应该是什么?.问题4: 如何在企业集团中确保管理和协作?管理手段根据企业管理理念提供或调整管理手段商业分配方案程序的内部规那么公司条例政策协作规那么内部调试和结算规定分配规范组织手册等规划和控制系统报酬系统人员规划和开展系统投资规划系统管理信息系统战略早期警告系统等.一个组织单元自治原那么上表现为一个本钱,利益或投资中心目的管理方式经过管理公司提高干涉的力度中心思念资本利润的长期优化金融管理投资中心增长和收益率的长期维护战略管理利润中心确保完成短期效果和利润目的运转管理本钱中心经过金融目的和目的的单元管理不干涉单元的商业活动经过战略目的和目的的单元管理管理公司的业务组合和协同管理经过运转目的和目的的单元积极管理(预算)经过管理公司干涉日常的单元商业.企业总部功能设计的清单管理理念功能中心的分类/选项其它A1规划/控制/设计A2行政功能A3法律要求功能A4工程功能B1为关联人的效力功能B4位置效力B5销售效力B选择功能C中心功能商业区域适宜的接口?大小?最小?效率?程度结合?运转责任?外部内部关联人作业单元大小?内部外部放弃最主要的BU外部资源每个BU本人公司效力中心作业单元持股战略要求?自信心?才干?快速转移定相转移作业单元企业总部的中心功能A.瞄准提高有效率经过降低功能和更逻辑地分配它们的系统检查集中分散内部重新布置流线型过程规范化改良的容量利用改良的信息资料运用ERP办公设备的投资更有效的分配更有效的过程发明根底更有效地提供效力2.2我们能经过集中利用潜在的协同?现场运用专家意味着更短的作决议过程?其他人能做得更好吗?我们是太复杂吗?我们是太个人主义吗?我们充分快速配合需求的才干?我们必需一直重新运用车轮?我们有必要的手段吗?我们手动处置太多的量和常规商业吗?详细的理念

(后来)备份机器能否比人更有效地并节约本钱地完成一项任务吗?.

总经理

华北大区

职能部门1

华东大区

西部大区

华南大区

副总

分公司1

分公司2

分公司3

分公司5

分公司4

分公司1

分公司1

分公司1

分公司2

分公司2

分公司2

分公司3

分公司3

分公司3

分公司4

分公司4

分公司4

分公司5

分公司5

分公司5

职能部门2

职能部门3

职能部门6

职能部门4

职能部门5

职能部门7

职能部门9

职能部门8

副总

副总

职能部门…

部门1\2\3\4

部门1\2\3\4

部门1\2\3\4

部门1\2\3\4

分公司…

分公司…

分公司…

分公司…

案例：组织构造.大区高级行政总监大区高级专员分公司两总监分公司部门经理员工总部专业部门总监总部专业部门经理总经理总部副总董事长11级专业化事务的组织道路员工分公司经理大区高级专员总部经理专业经理担任制----把专业化的日常事务交给专业化经理管理。总监只担任“例外管理〞。将大区的管理职能设计成专业效力/咨询功能，而不是行政管理职能。.组织和岗位设计中的一些原那么组织扁平化大部制〔一向制〕单一主控制〔少设副职〕能集中的职能集中管理非中心业务外包一线不设专职管理人员一专多能不设看守人员用暂时工／顾问.辅助剥离一个原那么：非中心业务都可以OUTSOURCING〔外包〕外包的几个条件：具有独立承当责任的才干比我们更加专业化承当部分员工不把鸡蛋放在一个篮子里.企业流程重组BPR：集中一向制的导入什么是“集中〞实行直线—职能制〔Line—Staff〕管理体制的企业，这种制度贯彻的必然结果就是管理上高度集中和集权。也就是说，企业的运营决策权完选集中在企业的决策层，企业的专业管理权也完选集中在企业的专业管理层。什么是“一向〞从管理方式的角度来了解，一向管理原那么的根本含义就是：在确定某项专业管理的职能和设计他的管理制度、方法时，该当保证某项业务〔某一种物流、某一个任务〕都能得到自始至终的一致管理，以求到达物流畅通和管理过程的延续。另一种是从机构职务设计的角度来了解：在管理机构和职务设计时，要在实行专业分工的前提下简化横向分工，能由一个部门统管的业务不要分散到两个或者更多的部门去管，能由一个