如何对员工进行培训3

如何对员工进展培训HumanResourceDept.寇家伦.您将了解如下内容培训与人力资源开发的区别与关系为什么要进展培训培训任务的流程如何分析培训需求常用的培训方法一线主管对员工培训的责任.培训与人力资源开发的区别培训经过对员工教育或指点使其具备目前任务所需求的才干与知识。人力资源开发企业经过培训及其他任务改良员工才干程度和企业业绩的一种有方案的、延续性的任务。.培训与人力资源开发的关系培训是人力资源开发的主要手段，但不是独一手段。人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟HRM的其他职能有关，特别是跟绩效考核有关。HR开发培训.为什么要进展培训培训是企业发明竞争优势的重要途径培训是提高企业整体绩效程度的有力武器培训是调发动工积极性的有效方法培训是加强企业凝聚力的有力杠杆.培训任务流程培训流程的三个阶段：培训需求分析阶段培训设计和实施阶段培训评价阶段.培训任务流程图解培训需求评价目确实立培训内容和方法设计实施培训制定规范对象预先检验培训过程监控培训评价效果评价反响需求分析阶段设计与实施阶段评价阶段培训任务流程图.经过绩效考核，分析呵斥业绩差距的缘由搜集和分析关键事件对员工及其上级进展培训需求调查

进展职务分析，分析完成义务所需的知识、技艺、行为和态度。根据组织目的断定知识和技术需求将组织效率和任务质量与期望程度对比制定人事继续方案对员工进展知识审查评价培训组织环境如何分析培训需求需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决议性的作用。McGeheeThayer分析模型①组织分析②义务分析③人员分析断定组织的培训目的断定岗位的培训内容断定谁应该接受培训和他们需求什么培训.简单分析培训需求的方法培训需求可以从企业规划和日常管理任务中积累出来企业开展规划人力资源规划日常对员工的察看集中出现的错误或欠缺绩效考核结果业绩、才干、态度差距员工绩效改善方案新工程的需求普遍存在的才干缺乏政策法规需求必需持证上岗必需继续教育企业决策者一线主管人事部门人事部门.确定培训目的根据培训需求确定培训目的，培训目的可以指点培训内容、培训反方法和培训效果评价的规范。知识目的行为目的结果目的培训后受训者将知道什么受训者将在任务中做什么经过培训要获得什么最终结果如何正确运用丈量仪器正确运用丈量仪器进展任务丈量员全部可以正确使用丈量仪器丈量员丈量仪器操作培训.培训内容设计的原那么循序渐进，逐渐深化根据培训对象的接受才干设置培训内容亲密联络企业实践实际方法与案例结合力求生动.常用的培训方式授课学徒制讨论会任务轮换录像任务模拟案例

局域网

远程教育自学.授课本钱最低由于MBA教育方式的冲击，授课式培训开场注重讲师与受训者的互动，受训者阅历与感受的交流案例式教学法的运用，决议了授课式培训人数不宜超越25人。.学徒制师傅(n)学徒(2)学徒(n)学徒学徒(1)学徒(n)师傅学徒(1)师傅〔1〕师傅现行教育方式传统方式学徒制的变异继任方案培训周期长培训目的明确培训内容全面.讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的时机，受训者比较自动。培训者可以及时准确的把握受训者对内容的了解程度。对提高受训者的责任感或改动任务态度特别有效。适宜由企业高层指点组织非知识性培训.任务轮换可以有效的扩展员工的知识和技艺，使其胜任更多方面的任务，添加任务的挑战性和乐趣。企业因此而获得人员调配更大的灵敏性。任务轮换的原那么岗位任务内容应具有类似性轮换对象应具有才干开发的潜力与动机.录像培训企业可以购买或自制培训用的录像资料可以异地培训，节约游览本钱可以对不同对象反复运用而不添加本钱在行为方式化以及人际技巧培训中具有优越性。不适宜进展技术、技艺性培训开发费用比较高，不适宜自行开发.模拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反响的任务，比如：飞行员培训、管理决策制定。经常用于管理培训，如：公文处置、商业游戏等培训者将联络中的行为和受训者的任务环境相联络使受训者获得改良任务的启发。.案例培训对真实的管理情景和问题进展描画，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将假设干管理问题综合在一同。特点：真实性、适用性、参与性强案例分析采用个人思索、小组讨论与集体讨论的相结合的方式，所以既可以锻炼受训者的分析才干，又可以锻炼团队协作才干。企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且适用性更强。.局域网网络与多媒体技术的开展为企业培训提供了便利的手段文字、图片、音像资料都可以成为培训资料突破了培训必需一致时间与地点的传统概念成为企业培训研讨的新方向——知识管理.远程教育借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现人员异地交互的一种教育培训方法。与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐普及。.自学集体培训与自学结合。企业及可以要求员工经过局域网自学，也可以指定或者提供学习资料，提倡或要求员工利用业余时间自学。.培训效果评价作用决议能否在公司内继续该项培训对培训内容或方式进展改良内容反响学习效果行为结果受训者对培训的印象如何受训者对培训内容的掌握程度受训者接受培训后任务行为的变化培训导致的组织相关产出的变化回任考核问卷调查回任小结.培训战略福利性培训奖励性培训将培训内容进展分类，培训制度与绩效制度严密联络将培训提升的时机留给组织内的优秀员工，而不是吃大锅饭人人有份，从而对员工进展有效鼓励。公司根本情况引见管理才干与技巧培训人力资源管理培训管理制度培训岗位操作技艺培训岗位必备知识培训岗位轮换培训进阶培训.员工的培训内容与岗位的结合容易出现的问题利益驱动潮流驱动应对战略培训内容应以有利于提高岗位胜任才干为原那么培训内容应以企业需求为原那么培训内容应以员工绩效改善方案为根底拿到证书就可以享用高薪追逐社会潮流，赶时髦.根据不同的内容选择培训方法知识培训内容才干培训内容态度培训内容授课、学徒为主模拟、案例为主任务轮换、讨论会为主技艺培训内容录像、学徒授课为主制度培训内容自学、授课、局域网为主.根据不同的对象选择培训方法高级管理人员普通管理人员普通任务人员局域网、录像、模拟、案例培训任务轮换、讨论会、局域网培训学徒、授课、自学、局域网培训.一线主管对员工培训的责任向员工提供胜任岗位的培训信息向人事管理部门提供部门的培训需求信息对人事管理部门的培训内容设计方案提出修正意见配合人事管理部门组织培训实施任务配合人事管理部门进展培训效