以风险为导向的企业子公司内控体系建设创新实践

疫情爆发以来，企业所面临的不确定性逐渐成为了企业经营的“达摩克里斯之剑”，很多企业都在思考，如何才能在层出不穷的挑战与困境中找到成功之道。然而，在新技术、用户需求、产品同质化等因素的驱动下，企业亟需在VUCA时代调整方向，优化或重塑企业竞争力。很显然，现代企业竞争已从过去的单纯市场竞争变为了整体经营水平的较量，企业想要实现高质量高速度发展，向内管理成为了重中之重。基于此，企业全级次的内部控制体系建立已成为业界公认的现代企业生存发展的基础。一、项目实施背景与现状分析(一)实施背景从外部监管情况来看，近年，国务院国资委明确提出建立健全企业内控体系，以进一步夯实企业管理基础，提升企业管控效能，提高企业经济效益，有效化解防范风险，全方位高质量促进企业发展。企业的外部发展环境要求及时对自身管理体制进行创新升级以适应新的监管要求。从企业自身的管理需求情况来讲，国企改革三年行动以来，经过大刀阔斧的改革，企业制定了新的战略目标，公司内部环境、组织机构设置、业务流程等均已发生巨大变化，原有的流程体系已经不能适应公司新的发展需求。为全面提升集团及各级子公司管理水平，实现公司内部控制规范化、精细化管理目标，促进公司高质量高速度发展，子公司的内控管理体系亟待更新，迫在眉睫。唯有对管理体制进行创新升级，增强公司内生发展动力，才能满足公司自身发展需要。(二)现状分析1.子公司内部控制制度的建设子公司的重要作用是落实出资人的权利，在集团公司的主导下，以相关法律法规和集团公司内部管理制度为依据，履行公司发展战略实施、企业运营、财务管理等职能。而在具体的内部控制体系建设时，部分子公司尚未按照集团公司的办法、管理模式建立基本制度、一般制度与具体管理办法的多层级制度体系，导致制度存在缺失、遗漏，或存在制度之间职责不清或相互冲突等问题。2.子公司内部控制特性从子公司内部管理方面来看，有以下特点：一是内部控制的经济性。子公司作为利润中心，在管理实施时更加强调对成本的控制，以获取最佳的成本效益。二是内部管理的集中化。国企三年改革行动后，企业子公司普遍存在内部管理高度集中化，如Y公司综合管理部的职能包括了战略管理、投资管理、行政管理、人力资源管理、法律事务、内部审计等，兼具管理职能与监督职能。三是内部管理简单化。基于子公司内部管理的实际需要，子公司在内部管理过程中的管理结构更为简化。一方面原因是管理结构上普遍是自上而下的线型管理，下属内部控制部门所涉及的权责较少，更多的是执行者而不参与决策。另一方面原因则是相应的内部控制手段较为单一，对于内部控制模式及手段运用较少。许多内部控制制度存在缺少执行监督。3.子公司内部控制制度对经营管理的影响子公司由于经营规模不大、产品结构单一等问题，在面临国际国内政治经济环境变化、市场竞争加剧等情况时，抗风险能力相对较弱，可能会发生因为单一事件而引起的连锁反应，因此对于子公司来说，依靠内部控制实现自身管理的高效运行是关乎企业长期生存发展的关键。内部控制可以为实现企业子公司总体目标提供合理保证，保障基础管理有效运行，包括其所制定的各种内部控制策略、规章和具体措施的落实；从而促进子公司对各项生产活动的有效控制。内部控制还能够通过充分利用管理资源、降低不合理的成本费用、减少资源的浪费和非必要的资金支出，以达到设定的利润目标，促进企业经营管理目标的达成。4.子公司人员内控意识淡薄子公司人员对内控管理的基本逻辑、基本理念以及内部控制对企业管理的重要作用认识不够深入。大多数子公司员工并未意识到内部控制不单是公司管理人员的职责，更是企业全体职工的共同责任，这种大家一起负责、相互监管、相互制约的理念并未完全传递到员工身上。二、项目组织与实施(一)内部控制体系建设的范围内部控制体系建设主要包括了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五大要素，包括但不限于财政部等五部委发布《企业内部控制规范》(财会[2008]7号)要求的18个业务流程。(二)子公司内部控制体系建设的工作思路1.整体思路结合子公司各自管理资源，在内部控制管理现状基础上，按照“整体设计、稳步推进”的思路开展，即在公司层面首先建立内部控制总体框架，勾画整体设计；在此基础上，以集团管控为基础，以风险控制为导向，构建内部控制体系。整体内控体系建设工作分阶段、有重点地循序推进。2.具体思路(1)进行业务梳理，形成流程目录列表；(2)识别各项业务流程风险点，形成风险清单；(3)流程图设计，编写控制矩阵，明确控制点与控制措施；(4)编制内部控制现状诊断说明，指出内部控制设计缺陷；(5)组织内部控制缺陷的整改,包括优化业务流程，完善业务表单和文件，完善公司授权体系与制度体系；(6)编制《内部控制管理手册》《内部控制自我评价手册》；(7)内控体系建设过程开展理念与技术培训，通过针对性的系统培训，培养公司自己的内控人才。(三)工作重点内控体系建设是系统性工作，其重点包括：1.部门职能的梳理企业不同子公司原有的管理结构中，不同程度的出现部门职责界定不明确、责任划分不清楚、工作界面不清晰等问题。同时，企业还缺乏科学、有效的信息沟通渠道，企业内部配合存在一定障碍，组织运行效率有待提升。因此，在内控体系建设过程中，重点关注管理职能和岗位职责的明确划分，以确保“业务落实到部门、职责明确到岗位”，岗位职责真正有效发挥作用。2.对现有制度、流程的梳理与优化对已建立的规章制度体系进行梳理查验，重点关注各类管理制度规定的系统性、全面性、规范性、可操作性、衔接性以及监督机制实施等问题。内控体系建设过程中，从管理制度缺失、漏洞两个层面提出完善建议，并在梳理规章制度的同时，将实际运行流程与内控规范和标准进行对照，深入查找关键业务流程以及关键控制点的控制缺陷，经过风险识别、分析与评估等工作，发现风险隐患，重新确定关键业务流程和高风险点，并提出针对性的改进建议。3.宣贯内控和风险理念，培养企业内控团队以建设内控体系工作为契机，将实施过程中的理念灌输、技术与方法培训进行贯穿，争取横向到边、纵向到底，从而达到内部控制体系建立和人才培养的双重目标，促使企业各类管理人员强化内控意识，提升企业内控执行力和风险管理水平，培育出企业自身的内控管理团队，保障企业内部控制体系有机地、不断地自我完善。三、项目实施的创新举措(一)风险点梳理与内控体系建设相融合子公司内控体系建设时以风险为导向、坚持业务优先的理念，通过全面梳理业务流程，确定流程目录，明确风险点和控制措施；确定关键控制点、控制措施和风险点的匹配关系，实现有效管理防范各类风险的目的。内部控制管理手册编制完成的同时梳理完成了业务层面风险事件库，为风险管理工作的开展打下坚实的基础。(二)使用PDCA管理理念，持续推进内控体系落地见效子公司内控体系建设时创造性的将PDCA管理理念应用到内控体系建设中，一方面在体系建造初期缜密策划，工作开展时结合各子公司实际情况对计划进行修正，然后付诸实施。另一方面为保证内部控制管理手册的有效实施，坚持“执行是内部控制的生命”，加大内控执行检查力度，促进内控手册落地。内控管理手册编制完成后，编制相应的内控管理评价手册，将内控体系评价作为内控体系建设的重要组成内容，以提升公司内控体系的执行力和管理水平，通过内控评价，实现“以评促建”的目的。(三)人才培养与内控体系建设相生相伴开展子公司内控体系建设时充分考虑到各子公司内控体系建设的复杂性和专业性，子公司的内控体系建设主要由集团内控主管部门牵头。但随着项目的持续深入，子公司的管控方式和管理方法会随着国内外发展条件和公司的经营实际情况不断发生改变。此外，各子公司原有的制度体系中也有很多制度规定未来得及进行制定或完善，给内控体系建设带来很大困难。最后，还存在一个较为严重的问题，完全依靠集团公司专业部门，可以编制内控管理手册，但随着业务的变化、改革的深入，内控体系必然需要不断优化和调整，需要动态更新，否则就会出现“两张皮”的现象。为了从根本上解决这些问题，内控体系建设主管部门在内控体系建设的同时更为注重对子公司参与人员的理念、工作方法及工具使用的培训。坚持以内控体系建设为契机培养自己的内控人才，达到“自我开发”的目的。创新性的提出“咨询+辅导”的建设模式，在项目建设过程中子公司与集团内控主管部门组建工作组，在内控主管部门咨询、辅导的基础上，由建设单位承担内控体系建设的实施主体。通过内控体系建设培养的内控人才，反过来又不断推动内控体系的优化完善，将内控体系建设工作进一步完善。(四)内控体系建设与审计监督的融合创新性地将内控体系建设与审计监督进行全过程融合，提高工作效率，增加企业价值。企业内部审计构建以风险评估为导向、以内部控制为主线、规范企业管理为目标的全新的审计模式，其核心是通过设计以内部控制为重点的审计模板，并确定具体审核标准、项目内容和审计方法，从而实现提高效率的目的。通过审计成果修正内部控制制度及业务流程，同时补充、完善风险数据库，进而促进企业内部控制体系的调整优化。再通过内部控制，进一步引导审计模板的完善，引导审计实际操作，形成工作闭环。四、项目创新实践效果(一)完善了子公司制度体系各子公司内控管理手册编制完成后，各子公司对照内控手册的管理流程针对性地进行进一步梳理，对内控手册缺少的制度进行修订，完善了子公司制度体系。(二)运营效率效果进一步提升通过梳理优化公司内部控制，营造出阳光、高效、诚信、公正的良好企业发展生态，公司管理的科学化、标准化、规范化和现代化管理水平得到全面提升。公司的运行机制更加合理，沟通成本、决策成本和试错成本大幅降低；公司收入再创新高，职工收入不断提高，各项经济指标得到有效实现。(三)防范化解重大风险通过内控体系建设，公司管理缺陷得以及时整改，苗头性、倾向性风险及时化解，杜绝了风险演变、扩大，有效避免了重大或颠覆性风险发生。坚持把防范化解重大及颠覆性风险作为重要的工作来抓，及时采取措施避免风险损失，不断挖掘风险管理的价值创造功能，持续发挥风险管理促进内控体系建设作用，创造安全稳定的生产经营环境，为公司高质量高速度发展打下坚实基础。(四)推动公司人才建设内控牵头部门自主设计培训课程，将理论学习与体系建设推进相结合，充实丰富学习内容，提高学习针对性，各子公司内控体系建设参与人员系统地了解了内控体系建立的流程、步骤和工具方法，培养了一支内控专业队伍，对内控体系建设工作产生了强大的促进效果，各主要子公司已初步具备内控体系建设、评价的能力。(五)获得省国资委、省审计厅等监管机构的检查好评在高质量、高标准完成省属企业深化改革、提质增效三年行动内控体系建设任务后，连续接受省国资委、省审计厅等监管机构的现场检查，内控体系建设工作获得了监管机构的大力肯定。同时，公司对现场检查发现的问题进行及时整改，进一步促进了内控体系的有效落地。五、结语综上所述，企业内部控制体系建设专业性强、涉及面广、工作量