公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案项目建议书

整体管理咨询—公司战略、组织结构、业务流程以及考核鼓励方案–工程建议书–上海2000年12月26日罗兰贝格SHA-4309-90099-01-03a目录 页码１. 访谈摘要 2. 工程的内容、方法和阶段结果 3. 工程时间框架4.工程组织5.工程的价值附录：工程成员SHA-4309-90099-01-03a1.访谈摘要SHA-4309-90099-01-03a通过访谈,罗兰贝格加深了对＊＊公司工程的理解问题的表现形式战略方面(纵向,横向,定位,方法)结构/流程(部门设置,流程设计)鼓励机制问题产生的原因没有相应的经历没有很好的总结没有主次的区分对本次咨询的要求各有侧重高层/中层/员工SHA-4309-90099-01-03a2.工程的内容、方法和阶段成果SHA-4309-90099-01-03a战略规划通过沟通,我们对工程模块和内容进行了调整,主要是单独列出内外分析模快,并明确战略规划模块的侧重工程概览内外分析21组织结构和关键流程设计3考核鼓励方案4特定行业(投资工程)市场的分析竞争对手的分析公司开展历史公司整体财务状况公司专有技术/竞争优势公司组织结构公司资源分析公司存在问题调查和分析公司核心能力的分析特定细分市场(投资工程)的评估战略的构成要素战略管理的方法公司组织模式总部职能部门设计公司内部集分权所属单位的组织结构建议〔举例〕关键流程内外局部析薪酬体系考核方案的制定实施方案SHA-4309-90099-01-03a内外分析是为了建立双方对公司理解的共识,为工程的下一步开展奠定根底工程方法模块1：内外分析内部访谈公司管理层访谈事业部负责人访谈职能部门领导访谈外部访谈行业主管部门访谈行业专家访谈国外案例基准研究问卷调查数据库桌面研究SWOT分析基准分析阶段结果加深对公司的了解,得出对公司的诊断结论进一步确定工程内容的侧重为后续内容的展开奠定根底SHA-4309-90099-01-03a战略模块的重点是培养＊＊自己的能力,并在明确核心能力的前提下,明确将来的开展方向工程方法模块2-战略规划专题培训会研讨会专题指导头脑风暴桌面研究阶段结果明确公司的成功因素和核心能力未来公司的远景和开展方向,包括对公司投资工程的意见(横向开展)公司延伸开展的定位(纵向开展)公司战略要素的组成公司战略的制定\执行\调整SHA-4309-90099-01-03a组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略,明确做事的职责和程序,提高效率工程方法模块3-组织结构和关键流程设计研讨会重点访谈内部讨论阶段结果总部与业务单元的关系结构设置原那么总部与特定业务单元的组织结构部门职责岗位设置主要业务活动的流程预算销售财务管理等SHA-4309-90099-01-03a设计新的薪酬体系，做到公司有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力阶段结果模块4-考核鼓励方案制定具有竞争力的报酬体系〔收入构成＼各局部的比例和数量〕公司总体薪酬规模估算〔公司可以承受〕公司高级管理人员和业务骨干对考核鼓励的意愿考核鼓励的主要指标业绩考核的组织和程序过渡方案工程方法内外访谈薪酬调查案例研究研讨会桌面研究SHA-4309-90099-01-03a3.工程时间框架SHA-4309-90099-01-03a123456789101112131415161718192021222312345月周罗兰贝格认为整个工程期限为3个多月〔1〕工程时间框架(1)工程启动模块1：现状评估-外局部析-内局部析模块2：战略规划-公司核心能力-公司开展方向-战略要素-战略制定/执行/调整中期讨论会或报告启动会最终报告内容SHA-4309-90099-01-03a123456789101112131415161718192021222312345月周罗兰贝格认为整个工程期限为3个多月〔2〕工程时间框架(2)模块3：组织结构和流程设计-公司组织原那么-公司组织结构-所属单位结构建议例子-关键流程模块4：考核鼓励方案-薪酬体系-考核方案的制定-过渡方案中期讨论会或报告启动会最终报告内容SHA-4309-90099-01-03a4.工程的组织SHA-4309-90099-01-03a＊＊公司和罗兰贝格紧密合作是推开工程进展的关键要素罗兰贝格创始人宋新宇博士和合伙人夏柳伟先生将承担罗兰贝格在该工程中的全面责任宋新宇先生将有30%的时间用于本工程夏柳伟先生将有60%的时间用于本工程梁利平小姐将有50%的时间用于本工程丁维先生将有100%的时间用于本工程4-5位富有经验的咨询参谋全力参加本工程，绝大局部咨询参谋投入100%的工作时间SHA-4309-90099-01-03a5.工程的价值SHA-4309-90099-01-03a工程将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案(1)为＊＊解决战略定位〔纵向/横向〕，即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制定战略，提供方法和流程的演示为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有解决困扰企业的管理幅度和管理层次〔扁平化〕问题总部和事业部协调〔如市场筹划、研发〕问题地域部门的作用和设置〔北京办事处〕工程结果SHA-4309-90099-01-03a工程将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案(2)优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度总部功能和事业部对接〔如财务、市场筹划、研发、生产、人事管理等〕质量控制售后效劳效劳工程管理为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬鼓励方案和完善的绩效考核制度薪酬制度绩效考核工程结果SHA-4309-90099-01-03a附录：工程成员简介SHA-4309-90099-01-03a宋新宇

目前公司职位：首席代表

教育经历：

1979年-1980年 北京大学数学系

1980年-1981年 上海同济大学留德预备班

1981年-1987年 德国科隆大学工商管理硕士

1988年-1990年 德国科隆大学经济学博士

工作经历：

1991年-1993年 德意志银行科隆分行 国际部参谋

1993年-1999年 罗兰贝格国际管理 中国区总经理

1999年-现在 罗兰贝格文化交流 总裁

罗兰贝格管理董事长

工程经验：

中国一大型进出口公司 电子商务策略

欧洲一著名家电制造商 销售及市场筹划

中国一家报纸 发行策略

一大型中外合资企业 机构重组

一上市公司 兼并整合策略

一食品处理机制造商 可行性研究

专业能力：战略，组织，市场，合资企业机构重组，电子商务,投资,金融SHA-4309-90099-01-03a夏＊＊

教育经历：

1986年9月---1990年6月复旦大学管理学院经济管理系

工作经历：

1990年7月---1993年3月交通银行上海分行信贷组长

1993年3月---1996年8月正大国际财务经理

1996年9月---2000年4月罗兰贝格国际管理咨询〔上海〕经理

2000年4月---罗兰贝格文化交流合伙人

罗兰贝格管理

工程经验：

世界前三位的家电企业之一建立中国的营销体系

一家农用机械上市公司兼并后的整合

一家全国性的进出口公司战略和组织，目标体系和鼓励机制

一大型民营企业控股组织的建立和管理流程设计

全国前三位的进出口公司之一战略规划

上海一家大型商业集团购物中心概念和布局设计

上海商业主管部门零售商业开展规划和管理框架

专业能力：战略、组织、人事、管理流程

行业能力：消费品、进出口、贸易、金融SHA-4309-90099-01-03a梁利平

目前公司职位：北京办事处总经理

教育经历：

1991年—1994年 北京师范大学 英语教育专业

1999年—2000年 澳大利亚La’trop大学及北京人事局在职MBA毕业

工作经历：

1994年—1995年Haggai协会北京办事处 总裁助理

1995年—1999年 罗兰-贝格国际管理咨询(上海)北京办事处人事咨询参谋

1999年至今 北京罗兰贝格文化交流 总经理

上海罗兰贝格管理北京办事处总经理

工程经验：

一世界大型工业空调设备制造商人事政策

一欧洲家电制造商 薪酬鼓励

欧洲一著名家用电器制造商 管理团队寻找

一欧洲机械工具合资公司 寻找副总经理

专业能力:组织、人力资源、薪酬鼓励

行业能力:消费品、化工、机械、汽车SHA-4309-90099-01-03a丁维

目前公司职位：高级咨询参谋

教育经历：

1987年9月---1991年6月中山大学电子系自动控制专业

1998年9月---2000年6月清华大学经济管理学院工商管理硕士(MBA)

工作经历：

1991年7月---1993年3月南方四通广州公司工程师

1993年3月---1998年7月广州联合交易股份经理

2000年3月---2000年9月e-DAS首席营运官

2000年10月---罗兰贝格文化交流

罗兰贝格管理

工程经验：

希望工程战略和组织体系

e-DAS创业企业、电子商务

专业能力：公司战略、组织、运营管理

行业能力：电子商务、金融、家用电器

SHA-4309-90099-01-03a朱斌

目前公司职位：咨询参谋

教育经历：

1998年9月---现在上海交通大学管理科学与工程系经济学硕士

1994年9月---1998年7月 上海交通大学国际金融系工科学士

计算机科学与工程系工科学士

工作经历：

1998年4月---1998年12月上海亚洲商务投资咨询工程经理

1999年7月---1999年12月罗兰.贝格国际管理咨询〔上海〕工程助理

2000年6月---罗兰贝格管理咨询参谋