培训效果评估1

培训效果评价.为何要进展培训评价检验培训工程能否到达目的和要求；证明培训的投资获得报答；找出培训的缺乏，以便改良；发现新的培训需求；为管理者决策提供信息；.培训效果评价的六大步骤〔一〕确定评价目的、量化评价规范；〔二〕设计培训评价方案；〔三〕搜集培训效果评价信息；〔四〕处置分析数据；〔五〕撰写培训效果评价报告；〔六〕运用培训效果评价结果；.培训效果评价的模型柯克帕特里克的四层次评价规范框架层次标准重点4结果受训者获得的经营业绩3行为工作中行为的改进2学习知识、技能、态度、行为方式的收获1反应受训者的满意程度资料来源：BasedonD.L.Kirkpatrick,〞Evaluation〞inTheASTDTrainingandDevelopmentHandbook(2nded.),R.L.Craig(ed.)(NewYork:McGra-Hill,1996):294-312..反响层次反响层次评价反映了学员对培训工程的看法。评价内容主要包括：培训内容、培训师、方法、资料、设备、场地、培训时间、培训效力等。常见反响层次的评价方法是问卷法。.学习层次学习层次是培训效果评价的第二层次，其评价的关注点在学员对知识、技艺、原理、技术等的掌握程度。学习层次常见的评价方式通常采用测试的方式，如纸笔检验、任务模拟、角色扮演等。学习层次评价资料搜集的时间通常在培训活动终了后进展.行为层次行为层次的评价关注学员所学的知识、技艺在多大程度上转化为实践任务行为的改良，衡量知识技艺的迁移程度。行为层次的评价比反响、学习层次上的评价要难得多。行为层次的评价时间在培训活动终了后3-6个月进展。.结果层次结果层次评价企业的运营业绩与培训活动的关系，即培训活动的投资报答率。评价的内容包括：经过培训活动组织的任务效率能否得到了提高？组织的收益能否得到了提高？等等。结果层次的评价最难进展的。对结果层的评价在培训评价中运用较少。.评价培训工程所运用的成果成果举例如何测量测量什么认知成果安全规则电子学原理评估面谈的步骤笔试工作样本测试获取的知识技能成果使用拼图倾听技能指导技能飞机着落观察工作样本测试等级评定行为方式技能情感成果对培训的满意度对其他文化的信仰访谈焦点小组态度调查动机对培训项目的反应态度绩效成果缺勤率事故发生率专利观察从信息系统或绩效记录中收集数据公司收益投资回报率收益值确认并比较项目的成本和收益培训的经济价值.认知成果认知成果〔cognitiveoutcomes〕用来衡量受训者对培训工程中强调的原理、现实、技术、程序或流程的熟习程度。衡量受训者学到了什么。普通用笔试来评价认知成果。.技艺成果技艺成果〔skill-basedoutcomes〕用于评价技术性或运动性技艺和行为的程度。包括技艺学习和技艺转化两个方面。普通用察看法来判别。例如，实习医生在外科医生的察看、指点和协助下做手术；同事或管理者根据他们的察看来给受训者的行为和技艺打分。.情感成果情感成果〔affectiveoutcomes〕包括态度和动机。反响成果〔reactionoutcomes〕指受训者对培训工程的感性认识。通常在课程终了时搜集。普通方式是调查询卷。指点者评价〔instructorevaluation〕衡量培训者能否胜利。其他情感成果，如学习动机、顾客效力态度。.绩效成果绩效成果〔results〕是用来确定培训工程给公司带来的收益情况的。包括本钱降低、产量提高、设备停工时间减少、产质量量提升、顾客效力程度改善等数据。.投资报答率投资报答率〔returnoninvestment,ROI〕是指培训的货币收益与培训本钱的比较。包括直接本钱和间接本钱。直接本钱〔directcosts〕指参与培训的一切雇员的工资和福利。间接本钱〔indirectcosts〕指与培训没有直接关系的费用，如办公用品费和交通费。收益〔benefits〕指公司从培训工程中获得的价值。.评价实际培训目的必需与学习和培训成果转化严密相连。公司必需搜集与学习和培训成果转化都相关的成果衡量尺度。当学习行为已发生，同时察看到技艺、情感或绩效成果的正向变化时，培训发生了正面转化。.评价方案设计决议评价结果的可信度提高效度的方法前测和后测；利用对照组；随机抽样。.评价方案设计1、后测在培训后搜集资料，对培训效果进展衡量；简单易行；2、前测与后测在培训前后都对学员的某一程度或才干进展测试，经过培训前后的比较来阐明培训的效果；简单容易的对培训效果进展比较。.评价方案设计3、时间序列在培训前后每隔一段时间就检验一次培训效果；对培训活动进展长期的评价，准确度高；任务量大、适用于受训者人数较少的情况。.评价方案设计4、有对照组的后测在后测的根底上添加对照组的设计方式；假设是培训前培训组和对照组之间没有差别，培训后两组的差别来自于培训的效果；很难阐明培训真正的效果。.评价方案设计5、有对照组的前测与后测在培训前后分别搜集培训组和对照组的程度；假设导致学员变化的缘由是多方面的，培训组培训终了后与培训前相比的变化不完全是由于培训带来的；更加准确的判别培训的效果；操作繁琐。.评价方案设计6、有对照组的时间序列在培训前后每隔一段时间对培训组和对照组进展一次检验的设计方案；当对照组在一段时间内有继续的变化，而对照组没有变化时培训效果便可以得到证明；继续察看培训效果、有压服力；操作尤为繁琐。.评价方案设计7、所罗门四小组、综合了后测、前测与后测、有对照组的前测三种设计方案；选取四个小组，其中两个小组为培训组，在培训前后都接受检验，两个小组为对照组，在培训组培训后与培训组同时进展检验；假照实验组的成果比对照组的成果好，那么阐明培训活动获得了效果。.人员开发.人员开发方式人员开发通常课采用四种方式：正规教育；人员测评；在职体验；人际互助。许多公司在人员开发任务中综合运用了这四种方式。.人员开发方式——正规教育正规教育方案〔formaleducationprograms〕包括专门为公司雇员设计的脱产和在职培训方案、由顾问或大学提供的短期课程、EMBA课程及住校学习的大学课程方案。方案内容：企业专家的讲座、商业游戏、仿真模拟、冒险学习及与商户谈判。正规教育为基层管理者、中层管理者和高层管理者分别制定了开发方案。.人员开发方式——正规教育高层管理者开发工程的三个趋势〔1〕广泛采取远程学习方式如，杜克大学商学院的远程教育；〔2〕由公司或教育机构为目的学员提供一些为满足学员需求专门设计开发的短期课程如，哥伦比亚大学的全球指点工程；〔3〕借助顾问或大学教员来提供各种其他的开发活动如，雅芳公司的“护照方案〞。.人员开发方式——人员测评人员测评〔assessment〕在搜集信息的根底上为雇员提供有关其行为、沟通类型、技艺等方面的反响。用途：衡量雇员的管理潜能、评价现任管理者的强项和弱项、确认管理者的提升潜能。.人员开发方式——人员测评绩效评价和360度反响系统绩效评价〔performanceappraisal〕是评价其任务表现的过程。360度反响系统同事管理者顾客下属本人评价表评价表评价表评价表.人员开发方式——人员测评运用360度反响拟定的开发方案〔举例〕1.了解优点和不足。回顾对自己优点和不足的评估。2.明确开发目标。选择一项需要开发的技能或行为。设定一个明确清晰的目标，并预期会产生的结果。3.制定目标的实现过程。4.制定实现目标的战略。

制定诸如读书、在职体验、参加培训课程、人际互动等方面的战略。制定获取进程反馈信息的渠道。制定强化新技能或行为的战略。反响会议上的活动安排.人员开发方式——在职体验在职体验〔jobexperiences〕指雇员在任务中面临的各种关系、难题、需求、义务及其他事项。开发前提：过去的阅历和技艺与目前任务不匹配。假设雇员视在职体验为积极压力，可以促进其学习和生长。.人员开发方式——在职体验如何利用在职体验来进展人员开发提升降级调动〔程度挪动〕任务轮换〔程度挪动〕其他组织的暂时性任务安排拓展现有任务在职体验.人员开发方式——在职体验任务拓展〔jobenlargement〕是指对雇员的现有任务提出挑战或赋予新的责任。如，德勤公司允许员工重新设计任务。任务轮换〔jobrotation〕指让雇员在公司的不同部门任务或同一部门内部挪动。艾瑞电子公司〔ArrowElectronics〕为效力满7年的雇员提供10周的公休假，在此期间安排任务轮换。.人员开发方式——在职体验调动、提升和降级调动〔transfer〕是给雇员在公司的不同部门安排一份不同的任务，不涉及任务责任或报酬的添加。提升〔promotions〕指提升到一个新的职位，这一职位具有更大的挑战，并被赋予更多的责任和权益。伴随工资添加。降级〔downwardmove〕是指雇员的责任和权益被削减。.人员开发方式——在职体验其他组织的暂时性任务安排最明显的例子，雇员交流工程。芝加哥第一国民银行〔FirstChicagoNationalBank〕与柯达公司的互换雇员的工程。.人员开发方式——人际互助人及互助，是指雇员经过与组织中资深成员的交往来开发其本身的潜能，并增进对公司的了解。主要方式：辅导〔导师〕和教练；.人员开发方式——人际互助导师〔mentor〕是指协助缺乏阅历的雇员〔受助者〕进展人员开发的阅历丰富、卓有效果的资深雇员。从辅导关系中，双方获益；职业支持、社会心思支持；人际交往才干；Adobe公司的例子。.人员开发方式——人际互助教练〔coach〕就是通雇员一同任务的同事或经理。鼓励雇员、协助其开发技艺，并提供鼓励和反响。教练的三种角色：一对一训练、协助雇员自学、向雇员提供资源。开展教练法的目的：培育未来的首席执行人员。如，可口可乐公司。防止经理不情愿提供辅导。.培训开发教学实务.模块一培训课程开发的流程主要内容根本的培训课程开发的流程和内容；如何设计教学方案和开发学习；普通的多媒体课件开发软件的运用、视听设备等教学资料的运用等技艺。.培训课程开发流程图

分析教学需求学员分析学习需求分析制定教学目的开发教学战略课程实施评价课程效果设计教学内容选择培训方法

.一、分析教学需求学员分析学习需求分析教学需求分析的方法察看法、调查询卷法、关键咨询法、访谈法、群体讨论法、绩效差距法、才干行为分析法、全面分析法等培训课程开发.培训课程开发二、制定教学目的教学目的的内容教学目的的编写A－－对象〔Audience)B－－行为〔Behavior〕C－－条件〔Condition〕D－－规范〔Degree).培训课程开发三、设计教学内容四、选择教学方法主要教学方法“破冰〞法、案例教学法、民主讨论法、阅历分享法、集体讲授法、情景模拟教学法、无指点小组讨论法、莱单教学法、流动课堂教学法、公文事务处置训练法、管理游戏法。教学方法的选择课程内容、教学效率、学员的差别性、学员的兴趣与动力、评价手段的可行性。.培训课程开发五、开发教学战略先行组织者教学战略掌握学习教学战略学员定向、学习方法指点、实施教学情境-陶冶教学战略创设情境、自主活动、总结转化示范—模拟教学战略动作定向、参与性练习、自主练习、技艺的迁移.培训课程开发六、实施培训过程教学大纲课程设置规定教学科目规定各学科的陈列顺序规定各门学科的授课时数教材及设备课程时间场地.培训课程开发七、评价教学效果培训方案的评价培训环节的评价教学活动的评价教学方法的评价.培训教学的设计主要技艺：〔1〕课程简介主要包括的内容〔2〕课程大纲和课程时间表的编写步骤〔3〕培训教师手册和学员手册的编制方法〔4〕PPT的制造及其相关技巧〔5〕如何编写培训教学案例〔6〕小组讨论中培训教师的本卷须知.培训教学的设计一、课程简介的编写培训目的1.培训需求调查2.受训学员技艺和知识程度划分培训对象培训教师简介培训时间.培训教学的设计二、课程大纲与课程时间表的编写课程大纲的编写总体要求内容组成课程时间表的编写原那么.培训教学的设计三、教学资料和设备的设计教学资料的选择的影响要素培训教师手册的编写学员手册的编写活动白板与白板幻灯片演示文稿的设计.培训教学的设计四、案例的设计案例的根本要素背景、主题、细节、结果、评析案例设计的原那么明确目的、突出主体尊重现实、适当加工挑选细节、信息适量案例的分类主题式、综合型、研讨课题型.培训教学的设计五、小组讨论的设计集体讨论小组漫谈会争辩.模块二培训课程教学方法与技巧主要内容〔1〕培训课程教学的四类方法〔2〕每种培训课程教学方法的定义〔3〕每种培训课程教学方法的优缺陷〔4〕每种培训课程教学方法的运用技巧或原那么.培训课程教学方法与技巧一、课堂培训类教学方法与技巧课堂讲授多媒体教学暗示教学——“洛扎诺夫教学法〞情境化教学模块教学.培训课程教学方法与技巧二、启智培训类方法与技巧运营模拟实战模拟沙盘模拟案例分析假想构成.培训课程教学方法与技巧三、体验式培训类方法与技巧观赏访问团队训练野外拓展小组竞赛敏感性训