管理概论第7章 领导

管理学概论

第七章领导第七章领导7.1领导与领导者7.1.1

领导的性质

7.1.2领导与管理

7.1.3职位权力

7.1.4个人权力7.1.5领导特征理论7.1.6专制型领导者与民主型领导者7.1.7领导的方格理论7.1.8菲德勒权变理论7.1.7路径—目标理论7.2激励7.2.1激励的概念7.2.2激励的基础7.2.3员工激励的一般原则和方法7.3沟通7.3.1什么是沟通7.3.2沟通过程7.1领导与领导者什么是领导？领导是一种影响人们有助于实现组织目标的能力。领导是一种影响一个群体实现目标的能力。领导可以定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地、满怀热情地努力实现群体目标的艺术或过程。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。…………7.1.1领导的性质领导的定义：

领导是为了实现组织目标而对他人施加影响的能力。领导的三个突出方面：领导出现于人群之中涉及影响力的应用用来实现既定的目标7.1.2领导和管理管理职能领导职能侧重于对人的指挥和激励，强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性7.1.2

领导与管理管理者和领导者的不同领导者才能管理者才能

灵魂思想高瞻远瞩理性热情顾问创造力持之以恒灵活解决问题鼓舞人心意志坚强敢于创新善于分析勇敢有条不紊富于幻想深思熟虑经验主义权威主义激发变革稳定性个人权利职位权力7.1.2领导与管理

权力的五种类型法定权利奖励权利个人影响权处罚权力专家权利来自于领导者在组织中担任的职务来自于领导者的个人魅力建立在下级的恐惧感上来自于下属追求满足的欲望领导者因具有某种专长而赢得的尊重和服从权力的来源7.1.2领导与管理

领导者影响个人或群体的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。来自于职位的权力来自于个人的权力+7.1.3职位权力法定权力奖励权力处罚权力

7.1.4个人权力专家权利个人影响权利授权7.1.5领导特征理论

领导者的个性特征

生理特征

个性与工作相关的特征活动自信出类拔萃的愿望精力诚实与正直实现目标的责任感热情克服障碍，坚忍不拔领导的愿望独立性智力与能力社会特征社会背景智力、认知能力社交能力教育知识合作意识流动性判断、决断力参与合作的能力策略、外交能力

领导者的个性特征7.1.6专制型与民主型领导者专制型民主型权力分配权力集中于领导者个人手中。权力在团体之中。决策方式领导者独断专行，所有的决策都由领导者自己做出，不重视下属成员的意见。让团队参与决策，所有的方针政策由集体讨论做出决策，领导者加以指导、鼓励和协调。对待下属的方式领导者介入到具体的工作任务中，对员工在工作中的组合加以干预，不让下属知道工作的全过程和最终目标。员工可以自由选择与谁共同工作，任务的分工也由员工的团队来决定。让下属员工了解整体的目标。影响力领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者。领导者以自己的能力、个性等心理品质影响被领导者，被领导者愿意听从领导者的指挥和领导。对员工的评价和反馈的方式采取“个人化”的方式，根据个人的情感对员工的工作进行评价。采用惩罚性的反馈方式。根据客观事实对员工进行评价。将反馈作为对员工训练的机会。7.1.6专制型与民主型领导者坦南鲍姆和施米特进一步研究得出：领导方式是一个连续的统一体，该连续的统一体反映了员工不同的参与程度坦南鲍姆提出管理人员选择领导方式因素：①管理人员本身的因素；②下属方面的因素；③环境的因素最终得出领导方式：①管理人员做出决策并予以宣布；②管理人员说服别人接受决策；③管理人员提出设想，欢迎提问；④管理人员提出可行的暂定决策；⑤管理人员提出问题；⑥管理人员规定范围，请求集体做出决策；⑦管理人员允许集体在规定范围内作决策坦南鲍姆的领导行为连续体理论

领导者向下属“推销”其决策

领导者提出决策方案并向下属征求意见

领导者提出草案供下属讨论修改

领导者提出问题向下属征求意见再决策

领导者提出限制条件由集体决策

领导者允许下属在规定的条件下自由行动

一切决策由领导者做出并向下属宣布独裁民主以领导者为中心以下属为中心以领导者为中心的领导模式以下属为中心的领导模式领导者运用职权下属的自由权

7.1.7领导的方格理论

布莱克的管理方格理论987654321高低123456789低高关心生产关心人布莱克的管理方格理论987654321高低123456789低高关心生产关心人1.1贫乏型管理对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系9.1任务型管理由于工作条件的安排达到最高效率的运作,使人的因素的影响降到最低程度1.9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至,创造了一种舒适友好的氛围和工作基调9.9团队型管理工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系5.5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能7.1.8菲德勒权变理论菲德勒将权变理论具体化为三个方面

：职位权力。领导者所处的职位能提供的权利和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。任务结构。工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。上下级关系。领导是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他菲德勒的权变模型人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导人际关系不明确工作最有效的方式低LPC高LPC低LPC好中等差7.1.7路径——目标理论罗伯特•豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。领导者行为的激励作用在于：它使下属的需要-满足取决于有效的工作绩效它提供了有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。路径——目标理论环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属权变因素控制点经验知觉能力领导者行为指导型支持型参考型成就导向型结果绩效满意7.2激励7.2.1激励的概念

什么是激励？激励指的是存在于人的内部或者外部，能唤起我们的热情和耐力去执行某一行动方案的力量。管理者的一部分工作职责就是，通过激励手段去激发员工为实现组织目标而努力工作

。需要、动机与行为的关系图需要行为动机目标引起决定达成反馈7.2.1激励的概念

奖励分为内在奖励和外在奖励内在奖励是指人在完成某个特定行为的过程中所获得的满足感。外在奖励是由他人(特别是管理者)给予的奖励，包括提升和加薪。

现在，管理者们发现，仅仅通过金钱和福利待遇，甚至包括表扬和荣誉这些手段，很难激励那些最有才干的创新性员工。相反．他们追求的是来自工作中的满足感。7.2.2激励的基础员工激励的理论：

传统理论人际关系理论人力资源理论当代理论

满足型激励理论

——马斯洛需要层次理论生理需要安全需要尊重需要归属需要自我实现需要个体的需要是逐层上升的。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。

满足型激励理论

——弗雷德里克·赫茨伯格双因素理论使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的因素——保健因素。如：公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利……使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的因素——激励因素。如：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、成长和发展的机会……满足型激励理论

——大卫·麦克利兰成就动机理论麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要——争取成功希望做得最好的需要。归属需要——争取建立友好亲密的人际关系的需要。权力需要——影响或控制他人且不受他人控制的需要。满足型激励理论

——道格拉斯·麦格雷戈XY理论X理论

人类本性懒惰，厌恶工作；大多数缺少雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；绝大多数人只有极少的创造力。

Y理论

员工自觉勤奋；有很强自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；每个人不仅能承担责任，且主动寻求承担责任；大多数人都具有做出正确决策的能力。激励的过程理论

——亚当斯公平理论公平理论基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

横向比较，即他要将自己获得的“报偿”与自己的“投入”的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，才认为公平：

0p／Ip＝Oc／Ic

公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身是一个相当复杂的问题，其主要原因：

与个人的主观判断有关与个人所持的公平标准有关与绩效的评定有关与评定人有关激励的过程理论

——维克多·弗鲁姆的期望理论期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标维克多·弗鲁姆的期望理论弗鲁姆认为：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该成果的期望概率。M=VE其中：M——激励力量。指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V——目标效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E——期望值。指根据以往的经验进行的主管判断，达成目标并能导致某种结果的概率。维克多·弗鲁姆的期望理论个人努力取得成绩组织奖励满足个人需要程度关系1关系2关系3在进行激励时要处理好三个方面的关系：努力与绩效的关系绩效与奖励的关系奖励与个人目标的关系激励的强化理论正强化

所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得