3工程项目生产组织与管理

工程项目生产组织与管理集团公司副总工程师工程管理部部长

雷向锋

2023年10月15日浅析工程项目管理

主要授课内容共七大部分：

一、工程项目管理概述

二、项目标准化管理

三、提高项目管理水平的几大原则

四、项目前期策划管理

五、各层级在工程项目管理中的责任

六、项目技术管理工作要点

七、临时工程的管理

2023年10月15日浅析工程项目管理工程项目管理概述

2023年10月15日浅析工程项目管理第一部分工程项目管理概述

2023年10月15日浅析工程项目管理

建设工程项目管理规范（GB/T50326）明确规定，建设工程项目管理的概念就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。工程项目是施工企业生产和管理的基本单元，是实现企业施工产值和利润的源头，是创造企业信誉和充分展示企业形象的窗口，是培养企业管理、技术等人才的平台。以工程项目管理为中心，保证项目施工进度受控，确保工程施工安全和工程质量，提高项目管理水平和盈利能力，是施工企业生存和发展的永恒主题。通常情况下，我们作为施工方开展工程项目管理，首先就是要明确我们的管理目标，管理目标主要包括：施工的进度目标、施工的安全、质量管理目标、施工的成本目标等。其次，就是要明确我们的管理任务，管理任务主要包括：施工进度控制、施工安全管理、施工质量控制、施工成本控制、施工合同管理、施工信息管理及与施工有关的组织和协调等。（一）集团公司承担工程概况及特点截止2016年9月底集团公司在建工程445项在手任务886.36亿元，其中铁路工程96项在手任务372.78亿元、城轨工程138项在手任务262.69亿元、公路工程80项在手任务80.20亿元、市政工程80项在手任务83.44亿元、房建工程39项在手任务59.57亿元、其它12项在手任务27.68亿元。1、铁路工程特点

铁路项目是集团公司施工生产的第一大板块，对集团公司施工生产起到举足轻重的作用。铁路工程建设是一项复杂的系统工程，涉及面广、参与单位多、影响安全质量工期的因素多，特别是当前铁路建设，具有规模大、标准高、技术新、投资巨大的新特点，为保证铁路工程质量和施工安全、促进铁路技术进步、控制工程投资，行业的发展趋势倒逼我们必须要不断加强和改进铁路工程项目管理，积极寻求创新管理模式，争当铁路建设排头兵。同时，铁路项目一直以来都是集团公司生产经营的支柱板块，正所谓“铁路兴则企业兴、铁路衰则企业衰”，无论我们企业如何转型，如何发展壮大，都离不开铁路项目的强力支撑，因此，从主观来讲，加强和改进铁路工程项目管理，进一步提升铁路工程项目创誉创效能力，也是企业工程项目管理工作的重中之重。工程项目管理概述之铁路、地铁、公路、市政工程的特点

2023年10月15日浅析工程项目管理工程项目管理概述之铁路、地铁、公路、市政工程的特点

2023年10月15日浅析工程项目管理2、地铁工程特点

地铁工程项目是集团公司施工生产的第二大板块，工程项目数量最多，管理跨度大，基本覆盖国内地铁施工的所有城市。与一般建筑工程相比，城市轨道交通工程具有规模大、风险高、专业复杂、涉及主体多、与工程周边环境相互影响大。工程地质复杂，如上海、广州、深圳等沿海城市或南方城市的工程地质水文地质条件复杂多变，地铁线路经过海积、海冲积、冲积平原和台地等多种地质地貌，常位于“软硬交错”地层，还常遇到断裂破碎带和溶洞等特殊地质构造，穿越或邻近江河湖海，地下水丰富且水位高。工程周边环境复杂，由于地铁长距离穿行于城市交通要道和人员密集区域，建（构）筑物、轨道交通设施、桥梁、隧道、道路、管线、地表水体等周边工程环境复杂，不可预见因素较多。工程建设规模大，地铁工程的每公里造价一般在5～7亿元左右，有的高达8～9亿元，合理工期一般在5～6年，目前集团公司施工的地铁工程合同工期一般都在在3～4年，工期比较紧张。工程技术复杂，地铁是土建及机电设备复杂的综合性系统工程，随着地铁线路的建设，土建工程不断向“深、大、险”发展，如车站基坑深度一般在20m，甚至工程项目管理概述之铁路、地铁、公路、市政工程的特点

2023年10月15日浅析工程项目管理30m以上，长度在200m，甚至800m以上。工程协调量大，地铁参建单位包括建设、勘察设计、施工、监理、监测、检测、和材料设备供应等单位，专业多、项目多、环节多、接口多，作业时空交叉，组织协调量大，同时工程与周边社区居民、与工程周边环境的权属与管理单位的利益攸关、关系密切，沟通协调难度大。控制标准严格，为确保隧道、深基坑施工（含降水）过程中，建（构）筑物、轨道交通设施、桥梁、隧道、道路、管线、地表水体等工程周边环境不发生过量沉降和坍塌，严格控制沉降，确保其安全。安全风险大，前面的工程特点决定了地铁工程施工安全风险（包括工程本身的风险和对工程周边环境的风险）大，风险关联性强，例如如果工程水文地质条件不明，周边环境不清，措施准备不充分，很容易出现安全质量和险情。

工程项目管理概述之铁路、地铁、公路、市政工程的特点

2023年10月15日浅析工程项目管理3、公路工程特点

公路工程是集团公司第三大施工领域，也是我们工程项目管理的重要板块之一。公路工程具有配合协作要求高、干扰因素众多、场地流动性大等特点，为我们工程项目管理提出了较高的要求。配合协作要求高，公路工程施工技术复杂，公路形式多、线路长且变化多样，施工所处地理位置不同而导致公路用途差别大，往往一项大工程中包涵多个分项工程；而且工程的结构、造型也是变化的，所应用的材料标准不统一，因为道路、桥涵的构造不同，其建设施工方法也不同，这就形成了一项工程存在多个项目的局面，技术人员、所需材料、所需机械、施工方式、施工进度等等诸多元素集中在同一现场，存在多工种配合、多单位交叉作业，施工组织和施工技术管理变得非常复杂，加大了工程质量控制的难度。另外在具体施工期间还会涉及社会上的其他行业和部门，比如交管部门配合封闭道路，水利部门配合工程用水，电力部门配合工程用电等。这些问题的存在都需要我们施工企业来协调，其中任何一个部门和任何一个环节，都会对整体施工造成制约和障碍。工程项目管理概述之铁路、地铁、公路、市政工程的特点

2023年10月15日浅析工程项目管理干扰因素众多，公路工程项目有大有小，工期也就存在有长有短；项目有单一有复杂，人员、材料、机械就存在差别。虽然工程总体是围绕路槽和构造物进行施工的，工序和工艺存在区别。施工场地上人员、材料、设备零部件和施工机具等同时存在一个项目中，小型工程可能短期就结束了，如果是大型工程要持续几年。这样的漫长工期，一些不确定因素众多，随时就会形成干扰施工的因素，变数大于定数。另外在一些大型公路项目建设中，征地、拆迁、环保等问题都是制约项目进展的绊脚石，所以公路工程建设是最容易受外来因素干扰的工程。场地流动性大，公路工程是个线形工程，其间的作业点和作业面是随着工程进度而不断变化的。工序进行到哪里，人员和施工机具就跟随移动到哪里。工程的进展由路槽、垫层、基层、面层到防护工程，作业地点和机具设备是不断移动的。同一道工序随着进度的推进，施工现场情况也是不一样的，一些不安全因素和事故隐患就在这样复杂多变的情况下悄悄地隐藏着。给施工人员及管理者的工作带来了很大的困难，需要我们认真对待。

工程项目管理概述之铁路、地铁、公路、市政工程的特点

2023年10月15日浅析工程项目管理4、市政工程的特点

市政工程也是集团公司核心专业产品之一，项目数量多、单个项目工程造价一般不高，但工期都比较紧，项目管理难度较大。与城市生活紧密相关，市政工程是属城市基础设施建设工程，与城市生存、发展、市民生活紧密相连，也是城市形象的标志。目前许多城市为了适应高速发展的经济，都在拓展改造原有的城市道路路网，采用城市快速干线、高架、隧道、轻轨、地铁，解决城市行路难、停车难的问题。又如各级政府的环境保护意识大大增加，纷纷建立污水处理厂、垃圾填埋场、对城市河道进行整治以及增加绿化面积等，这都说明市政工程与其他工程相比，更显示出它与城市生存发展，与人民生活质量紧密相连的特点。市政工程中的城市道路工程不仅是组织交通运输的基础，也是敷设各种地下城市管线网络通道的空间场所。城市管线网络通道极其复杂，一般城市新建道路下面有污水管道、雨水管道、自来水管道、煤气管道(还分高压、中压、低压)、热力管道、电力管道、通讯管道、光缆管线等十余根之多，各种管线均有其独特的专业要求，各自具有不同的设计规范和施工规程，彼此之间要求立体交叉、统筹安排、协调施工。同时，由于各种专业管线的主管部门不一，投资架道也不尽相同，施工时经常会受到工程项目管理概述之铁路、地铁、公路、市政工程的特点

2023年10月15日浅析工程项目管理多种因素的制约，常常发生建了拆，拆了修。此外，城市道路、桥梁、河道等市政工程还有一个与城市景观相统一的要求，要求协调，富有特色。这些要求与难度显然要比一般分布于田野农村的交通工程、市政工程更为高难。文明施工要求更高，市政工程建设位于市区，建筑密度高、拆迁难度与费用大，其文明施工要求更高。交通组织困难，由于道路扩建或立交桥、高架桥建设，是为了解决或缓解当前交通拥挤的现状，由于国情所限，总是在那些交通流量大的瓶颈口段才决定扩建或新建。因此在施工中，势必对己经是拥挤不堪的交通地段，产生雪上加霜的窘况，往往要求在施工中，尽量减少对原有交通流量的影响，这时的施工组织就需要半幅路面交叉施工，这对基槽开挖敷设市政管线带来更大困难，愈是这样严峻的场合下，工期愈是更加紧张，施工组织更需要反复论证和科学合理。工程项目管理概述之铁路、地铁、公路、市政工程的特点

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针对铁路、地铁、公路以及市政等工程属性，以及集团公司各领域在建项目特点，我们在工程项目管理中要针对性的制定相应的管理思路和建立管理责任体系，如管理组织机构设置、工作责任矩阵建立、施工组织形式选择、项目标准化建设等应区别对待不可一成不变和照搬照套，否则会弄巧成拙。工程项目管理概述之致胜法则

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工程项目管理具有系统性强、涉及面广、外界影响因素多等特点，往往受到投资、进度、质量等多种约束条件的严格限制，因此在实施过程中，应对资金、人员、材料、设备等多种资源进行优化配置和合理使用，并在不同阶段及时动态调整，同时必须从企业实际出发，结合项目具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题，充分发挥管理团队的集体智慧，确保工程项目进度、成本、安全、质量受控和达到预期效益目标。项目决定命运法则实力致胜法则未战先胜法则主要矛盾和木桶效应法则胜负在工期，成败在质量法则海恩法则技术入手，经济结束法则低成本盈利原则干中学，看中学是最佳的培训方法业主是上帝法则工程项目管理概述之致胜法则

2023年10月15日浅析工程项目管理1.项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它既决定项目经理的政治生命，甚至还决定子（分）公司（三级公司）第一管理者的政治前途。2.实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验，技术人员和专业骨干的素质，设备的先进性和配套能力，财务状况，测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是专业化施工能力和专业化的管理能力，只有不断优化生产要素，提升专业化施工、管理能力，才能保证项目战无不胜和取得最优业绩。工程项目管理概述之致胜法则

2023年10月15日浅析工程项目管理3.未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算则不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划（不仅包括工程项目实施开展前的策划，甚至在项目投标前就得谋划和策划），策划必须配足经验丰富的管理人员、技术人员积极开展施工调查和周密调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配足生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行不得敷衍了事或执行不到位。4.主要矛盾和木桶效应法则。组织项目施工必须善于抓住对项目起关键作用的矛盾，它关乎项目管理成败，是直接影响工期和收益的重要问题，往往会牵一发而动全身。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等要重点关注和高度重视。木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。工程项目管理概述之致胜法则

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5.胜负在工期，成败在质量法则。项目实施时其资源投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉和提高企业影响力。工程质量是企业的形象和饭碗，评价项目最重最后的砝码也是工程质量，必须严格质量过程控制，切实抓好原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等关键环节，确保每道工序、每个流程都符合质量要求，凭质量创信誉，真正做到“以现场保市场，以现场拓市场，以质量赢市场”。6.海恩法则。每一起重大安全事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。该法则强调两点：一是事故的发生是量的积累结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代操作者自身的素质和责任心。按照海恩法则分析，当一件重大事故发生后，我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理，以此防止类似问题重复发生，及时解决再次发生重大事故的隐患，把问题解决在萌芽状态。工程项目管理概述之致胜法则

2023年10月15日浅析工程项目管理7.技术入手，经济结束法则。加强设计沟通，优化施工设计，保证工程数量足量进蓝图；强化施工方案比选，科学优化施工方案，合理适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的和有效的手段。8.低成本盈利原则。利润最大化是企业生存的源动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%），邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利等。我们施工企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理以降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。工程项目管理概述之致胜法则

2023年10月15日浅析工程项目管理9.干中学，看中学是最佳的培训方法。经一事长一智，从自身的痛苦经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训以提升干部素质。10.业主是上帝法则。业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是相通的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计和监理单位，这样才能得到业主的尊重和信赖。项目标准化管理2023年10月15日浅析工程项目管理第二部分项目标准化管理2023年10月15日浅析工程项目管理

项目标准化管理是以确保工程质量安全为核心，以管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化为基本内涵，以技术标准、管理标准、作业标准和工作流程为主要依据，以机械化、专业化、工厂化、信息化为支撑手段，建立标准化项目管理运行机制，全面实现质量、安全、工期、投资、环保和稳定的建设目标。项目标准化管理是科学有序推进工程项目建设的基本方法，是实现项目建设目标的科学管理体系。管理制度标准化人员配备标准化现场管理标准化过程控制标准化项目标准化管理之大四化2023年10月15日浅析工程项目管理

（一）标准化管理基本内涵

管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化是标准化管理的基本内涵。管理制度标准化是前提，人员配备标准化是保障，现场管理标准化和过程控制标准化是关键，四个方面的标准化工作相辅相成、缺一不可。项目标准化管理之大四化2023年10月15日浅析工程项目管理1.管理制度标准化。在严格执行国家法律法规和强制性标准的基础上，建立完善一套目标明确、结构清晰、职责分明的项目管理制度，做到实施有标准，操作有程序，过程有控制，结果有考核。

主要内容包括：国家、行业制定的各类管理制度、标准，建设单位制定的规范性文件和办法，施工单位项目部制定的规定及细则。要以此为基础，建立起包括施工技术、安全质量、工程试验、验工计价、变更设计、物资机械、责任成本、劳务队伍、环保水保、文明施工等内容在内的制度化管理体系。各项制度要做到具体、量化、细化，要具有可针对性和可操作性。项目标准化管理之大四化2023年10月15日浅析工程项目管理2.人员配备标准化。明确项目领导层、各管理部门、各岗位及作业层职责分工，制定具体的岗位任职标准，选配素质和能力达标的人员，确保岗位设置满足管理需求，人员素质满足岗位要求，使项目管理机构满足施工需要，实现“有事必有岗、有岗必有人、有人必有责、有责必有果”的管理要求。

主要内容包括：建立相应的项目组织机构，根据人力资源管理制度制定项目人力资源配置及对相关人员的素质要求，明确项目部（包含作业层）所有人员的岗位职责、工作内容、工作方法、工作程序、工作要点和工作标准，制定培训制度、组织学习和培训考核。3.现场管理标准化。将现场布局和临时设施建设、施工组织安排和资源配置、现场检查、技术管理、内外协调等现场管理工作的内容和方法具体化、定量化，制定统一标准，实现规范管理和文明施工。

主要内容包括：安全文明工地建设标准、物资设备管理标准、内业资料（包含过程资料和竣工资料）管理标准、合同管理标准、劳务用工与分包管理标准、试验室管理标准，路基、桥梁、隧道、站场等工程施工作业、专项施工方案及技术交底规范。

为规范项目临时工程建设管理，有效控制临时工程建设标准、规模和造价，全面实现临时工程规范化设计和标准化管理，充分展示企业良好形象，提升精细化管理水平，集团公司制定和发布了临时工程建设标准。主要内容包括施工便道、项目部驻地、五牌一图、预制梁场建设、轨道板预制场、钢筋加工场、混凝土拌和站、铺轨基地、施工现场临时用电管理、企业文化建设标准等内容，各单位和项目部必须严格实施。项目标准化管理之大四化2023年10月15日浅析工程项目管理项目标准化管理之大四化2023年10月15日浅析工程项目管理项目标准化管理之大四化2023年10月15日浅析工程项目管理4.过程控制标准化。项目建设过程中要细化分解项目建设目标，建立健全管理流程、作业流程及相应的制度、标准，落实到具体部门和岗位，实现管理和作业过程的闭环有效控制，保证每一个环节工作质量和成果达到规定标准要求。

主要内容包括：质量管理体系及质量控制标准（各项检查制度）、安全管理体系及安全管理标准、工期控制标准（计划管理）、成本管理标准（动态成本管理）、环保管理标准、技术创新标准。各项过程控制记录规范统一：检验批，分部、分项验收记录，隐蔽工程检查记录，试验资料如钢筋、混凝土试件合格报告，各种记录如混凝土灌注记录、预应力张拉记录、测量记录等，会议纪要、往来文件、联系单、通知、函、工程日志等。项目标准化管理之四大特点2023年10月15日浅析工程项目管理

项目标准化管理具有先进性、科学性、统一性、文化性等主要特点。

1.先进性。充分借鉴运用ISO9000质量认证体系、风险控制、信息技术等多种现代管理技术和方法，采用先进成熟、安全可靠、经济适用的标准，体现先进生产力水平，符合科学发展要求。2.科学性。管理目标、管理制度、流程设计、责任分解、控制手段等方面科学合理、相互协调，形成一个职责分明、运转有序、持续改进的有机整体，全面落实管理制度、人员配备、现场管理、过程控制标准化。先进性科学性统一性文化性项目标准化管理之四大特点2023年10月15日浅析工程项目管理

3.统一性。技术标准规范统一，管理标准相对一致，作业标准协调统一。各项标准的基本规定和要求，能够在不同项目、不同单位、不同工程的相同专业、工种、工序等层面重复、持续运用。4.文化性。营造人人参与其中、标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准的文化氛围，形成全员参与、共创共荣的工作格局。项目标准化管理之小四化2023年10月15日浅析工程项目管理

项目标准化管理以机械化、专业化、工厂化、信息化为支撑手段，全面提升项目管理质量和效率。1.机械化。优先实行机械化施工，合理选择机械化实施方式，系统配置机械设备，以机械化实现标准化作业。2.专业化。围绕技术、人员、设备等要素，在工程项目全过程实施专业化管理和专业化施工。3.工厂化。施工现场制作的产品或构件，按照工厂化生产要求集中生产。4.信息化。以现代网络、通信、电子设备等信息技术手段为载体，有效监控和管理项目建设过程。机械化工厂化专业化信息化项目标准化管理之小四化2023年10月15日浅析工程项目管理机械化工厂化专业化信息化项目标准化管理之四大依据2023年10月15日浅析工程项目管理

（四）标准化管理的四项依据

项目标准化管理是以技术标准、管理标准、作业标准（三大标准）和工作流程为主要依据，各单位（项目部）要严格执行三大标准，加强流程管理，牢记“让标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准”的重要理念，建立“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”的标准化工作秩序，形成长效机制，使标准化管理成为全体员工共同的价值理念、共同的行为规范。技术标准管理标准工作标准工作流程项目标准化管理之四大依据2023年10月15日浅析工程项目管理1.三大标准

项目建设三大标准是指技术标准、管理标准、作业标准，是实施标准化管理的必要前提和依据。技术标准是基础依据，管理标准是落实技术标准的重要保证，作业标准是落实技术标准、管理标准的工作载体。

技术标准。技术标准是对标准化管理领域内重复性技术事项做出的统一规定。工程技术标准包括国家标准、行业标准、地方标准和企业标准。我们工程单位要以技术标准为准绳，认真开展标准化作业，提高一线作业水平，确保现场作业有序受控，工序质量全面达标。

管理标准。管理标准是对一定范围内需要协调统一的管理事项所制定的标准，是关于某项管理工作的内容、职责范围、程序和方法的统一规定。管理标准包括国家法律、法规、规章及行业建设管理制度、企业管理制度等。我们施工单位就是要严格落实这些相关规定和建设项目管理标准，细化完善内部各项管理制度和工作流程，并建立考核激励机制。项目标准化管理之四大依据2023年10月15日浅析工程项目管理

作业标准。作业标准是针对生产作业过程或作业岗位的工作事项所制定的标准，主要包括作业指南（工法）、操作规程、作业指导书、作业要点等。我们施工单位应结合工程特点，依据技术标准、管理标准制定各类工程作业标准。对于工程项目关键作业和重复作业，制定先进、通用的作业标准，统一使用。2.工作流程管理

工程项目的流程管理是落实过程控制标准化的有效手段，通过流程分级、制定和控制，实现工作程序的标准化。我们施工单位要制定如工作指南、工艺流程、作业指导书等管理或操作流程，制定施工进度、质量、安全等各类施工管理工作流程，明确各项工作流程的牵头部门、参与部门，把责任分解落实到相关岗位；对流程中的关键风险点，制定防控措施，实施重点控制；加强流程检查、优化，实施动态管理。项目标准化管理之九大问题2023年10月15日浅析工程项目管理

（五）标准化管理存在九大问题

一是标准化管理总体方面标准化落实不到位。

部分项目未完全按照《项目标准化管理达标考核办法》的规定，建立健全标准化管理体系和工作机制，明确管理责任矩阵、落实专门人员和制定工作目标；标准化建设仅停留在纸面上，而未系统和有效推进标准化建设，仍存在驻地建设、施工便道、拌和站、加工场建设标准偏低、现场管理混乱、文明施工、临边防护不到位、标准化作业差、成品半成品标识不清、临时用电混乱不规范等现象。项目标准化管理之九大问题2023年10月15日浅析工程项目管理

二是在人员配备标准化方面资格能力不足和配置不全。

岗位设置、人员定编大部分项目都较好的执行了精细化管理的要求，但存在部分岗位人员的资格能力不能满足岗位条件的要求，尤其是关键岗位和现场管理层方面，一些项目还存在项目部和分部、或者是项目部和工区体制不清、管理机制不顺、责任不明的问题，项目管控和推动明显乏力，导致项目进展始终处于节奏上慢半拍和后劲不足的局面。有的项目甚至未设置资料管理岗位和配置管理人员，从而造成项目内业资料缺失、资料签认不全和系统整理归档不及时，资料管理不规范和不具可追溯性。项目标准化管理之九大问题2023年10月15日浅析工程项目管理

二是在人员配备标准化方面资格能力不足和配置不全。

岗位设置、人员定编大部分项目都较好的执行了精细化管理的要求，但存在部分岗位人员的资格能力不能满足岗位条件的要求，尤其是关键岗位和现场管理层方面，一些项目还存在项目部和分部、或者是项目部和工区体制不清、管理机制不顺、责任不明的问题，项目管控和推动明显乏力，导致项目进展始终处于节奏上慢半拍和后劲不足的局面。有的项目甚至未设置资料管理岗位和配置管理人员，从而造成项目内业资料缺失、资料签认不全和系统整理归档不及时，资料管理不规范和不具可追溯性。项目标准化管理之九大问题2023年10月15日浅析工程项目管理

三是管理制度标准化方面制度建设不规范和针对性不强。

部分项目未有效建立标准化管理组织机构、明确岗位职责和建立科学合理的管理责任矩阵；相关制度照搬照套现象比较突出，不能根据严格按照建设业主要求及股份公司、集团公司制度办法并结合项目实际制定针对性的制度办法、实施细则，不能形成刚性的和机制性的管理标准，无法对项目实施有效管控。同时，集团公司的一级管理制度、二级管理制度以及各子分公司的制度和办法在项目也不能很好地落地生根，同股份公司开展项目管理实验室活动基本背道而驰，也违背了项目管理实验室开展系统梳理、实践检验和修订完善制度的要求。项目标准化管理之九大问题2023年10月15日浅析工程项目管理

四是现场管理标准化方面也存在标准不一和执行不到位。

集团公司在临时设施和工地形象展示方面制定和发布了《临时工程建设标准》、《临时工程管理办法》和《企业标识应用手册》。根据股份公司精细化管理和集团公司临时工程管理办法要求，项目临时工程在实施中要按照“先批后建、按图施工、量价双控、过程控制”的要求进行技术方案和建设预算双审批，从目前情况来看，不管直管项目、托管铁路项目还是三级公司自管项目，临时工程管理还未完全执行到位，进场后不能认真进行调查、规划设计、技术经济方案比选、履行报批程序和严格实施，实施过程中未严格验收和建立临时工程管理台帐，预算控制就是一笔糊涂账。修建标准上也是各自为政，同一个项目内部也不完全统一，临时工程技术标准多数项目难以满足项目标准化管理的要求，造成业主的开工验收不能一次通过，新开项目迟迟不能全面开工。另外工地形象展示也存在投入不足，标准偏低的问题，“一局形象”的展示还不到位。项目标准化管理之九大问题2023年10月15日浅析工程项目管理

五是过程控制标准化方面控制不力和未全部到位。

为提高项目的过程管控能力，集团公司高度重视项目的前期策划管理，把集团公司托管项目也纳入到集团公司层面进行管理。在策划安排中，集团公司充分结合公司管理实际，针对项目的风险评估及预控、管控模式、施工组织部署、资源配置及管理、标准化管理、安全质量管控、信用评价、科技创新、成本管控、二次经营、项目文化建设等十三个方面明确了具体措施和要求。部分项目未认真落实审批的项目策划书内容，实施时策划书有变更内容也未履行审批程序。各项目对重视成本管控相对重视，但要防止忽视或放松对项目施工组织、安全质量、标准化管理等方面的管理，确保项目工期进度成本受控、施工作业规范、安全质量保证、标准化管理到位，实现项目管理的全面受控。项目标准化管理之九大问题2023年10月15日浅析工程项目管理

六是专业化生产管理制度办法落实不到位和执行不力。

为进一步夯实专业化生产管理基础，增强施工生产管控能力，提升施工技术水平，保证生产安全和工程质量，集团公司在2014年、2015年先后发布了《专业化生产管理指导意见》和《专业化生产管理评价考核办法》，公司专业化生产管理虽然取得了一些进展，但仍然存在制度执行不到位、核心专业经营开发不明显、施工任务不足、专业化生产管理策划书执行不到位、核心专业（工装）设备配置不到位、专业队组建缓慢和使用不规范等问题，这就要求三级公司每年要组织不少于两次专业化生产管理专项检查，切实督导各项目认真落实专业化生产工作，发现问题立即制定措施和督促整改落实，不得放之任之、任其发展，否则专业化生产管理将无所作为和停滞不前，各单位（各项目）要切实推行专业化生产和认真落实专业化施工要求，不得使专业化生产指数长期处于低位徘徊。项目标准化管理之九大问题2023年10月15日浅析工程项目管理

七是工厂化生产水平不高和管理不规范。

工厂化体现的是规模化、集约化和自动化，多数项目规模化和集约化程度不够，自动化水平较低，工厂数量设置不符合项目实际，生产车间内不能配备专用工装和建立流水线作业的生产线，仍然依赖人工操作和小型设备加工制造，基本上还是“小作坊式”的生产，标准化不足。另外集团公司在《临时工程建设标准》中明确生产车间要推广采用装配式结构，便于周转和降低成本，目前这个问题各公司和项目解决的都不太好甚至基本没有实施。物贸公司在项目积极推广装配式彩钢车间，钢筋加工采用数控设备提高加工精度和质量，实施流水线作业，工厂化生产水平做得比较好。项目标准化管理之九大问题2023年10月15日浅析工程项目管理

八是机械化程度不高和认识不到位。

集团公司《专业化生产管理指导意见》规定，各单位要根据企业核心专业需要，配备满足核心专业各工序施工必须的生产专用设备，并进一步开发适合核心专业技术标准和施工工艺要求的新的施工机械、施工用具，做到生产设备专业化。而目前铁路建设项目正在尝试推行隧道施工机械化，股份公司也在大力推行包括小型辅助工装在内的机械化施工，可以说机械化施工将是今后工程建设的一种必然趋势。一些单位和项目对推行机械化施工的认识还不到位，在设备配置、相关人员的培训、设备管理方面准备不足，仍然以来分包队伍自带设备和人员，以及完全采用租赁社会设备，无法实现真正意义上的施工机械化。项目标准化管理之九大问题2023年10月15日浅析工程项目管理

九是信息化管理重视不够和投入不足。

集团公司要求在安全、质量、进度方面都要实行信息化管理，目前项目在工程进度信息化管理方面做得相对较好，但在质量、安全管理方面差距较大，质量管理对拌和站的配比信息化监控基本到位，存在问题的是原材料和工程实体的质量检测数据未实现实时数据上传和及时信息化归集管理，质量缺陷的检测和整改也未纳入信息化管理系统；安全管理方面问题最为突出，隧道洞口和洞内的电子识别及可视化监控在一些高风险及以上隧道上，按要求安装了监控系统，但现场信息没有及时传输后台进行集中监控，一些非重点隧道甚至连门禁系统也未装设更谈不上信息化监控，安全隐患较大。另外相当一部分隧道的超前地质预测、监控量测开展的不规范，观测点的埋设、量测频次不符合设计和规范的要求，观测数据不能做到及时归集、分析和反馈，不能发挥指导施工和判释安全的作用。洞外工程中深基坑、高大边坡、地铁明挖车站支撑系统的安全监测也存在信息化管理不规范的问题。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理第三部分提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

工程项目管理是企业管理之基、效益之本，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展的能力。要提高项目管理水平就应遵循以下原则：

（一）整合资源，合理投入的原则

急剧增长的生产规模与施工能力的矛盾是企业目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前增长，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。而解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。

要高度重视工装设备的投入。关键设备、大型设备、核心专业施工设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现有资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入和浪费现象。工装设备是提升专业化施工能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优和成本最低。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

要有效整合人力资源形成合力。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，它山之石可以攻玉，要充分借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。

应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。集团公司《专业化生产管理指导意见》明确要求，各子（分）公司应积极组建专业化公司和自己的施工专业队，全面实施核心专业、重难点工程专业化生产，其它非核心专业和重难点项目可选用信誉好、讲诚信的合格分包队伍施工。各单位应对施工队伍采取严管与善待相结合，形成良好的合作关系。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

（二）分级管理，优势互补的原则

对施工生产管理，集团公司、三级公司和项目部应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。

集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发。

从施工管理责任的划分上，应突出三级公司的主要责任。生产要素集中在三级公司，三级公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全工程项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配；具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施；整合企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力；对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结、果断解决，及时消除危机；加强基础建设，形成桥隧等专项施工能力，提升对重难险项目的攻坚能力，对技术干部分类、强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，机具的改良配置及其相应人才的配套，考核奖惩办法的建立健全等。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

项目法施工的核心是项目经理负责制，项目部在施工管理上的责任是各级机关都无法替代的。项目部必须立足自身解决好施工中的具体问题，主要包括：分解目标，分解责任，建立并落实终端责任制，建立高效的组织运行机制；负责过程管理，落实项目管理的各项制度要求，全面实现工期、质量、安全、效益目标；协调外部关系，与业主、监理、设计单位以及当地政府、群众建立良好的关系等。

（三）超前谋势，强化预控的原则

凡事预则立，不预则废。施工管理是一门科学，必须强调超前谋势、方案领先。项目一旦中标，集团公司相关部门要积极参与，三级公司总经理要亲自带队，拿出一周以上的时间组织相关专业人员，主要是工程、技术、机电等方面的专家认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分揭示矛盾，深入研讨对策，拟订有针对性的、详尽的施工方案和各种预控措施，解决好这一仗怎么打的问题，确保项目高起点开局、理性化运转。良好的开端是成功的一半。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

高度重视谋篇布局。所谓布局是指生产线和施工能力的设计与分布，包括便道和电力保障设计，弃碴场、取土场、拌和站、制梁场的规划，材料供应渠道的安排，长大隧道辅助导坑的优化，桥梁桩基钻机的选型和水中墩施工方案，整个管区责任区的划分等。在布局上高人一筹，胜算的把握性就较大。集团公司或子（分）公司机关必须协助项目部把关现场布局。

认真抓好生产要素配置。项目经理和项目总工等项目关键岗位人员的配置要慎之又慎，要选合适的人办合适的事，特别是项目经理要懂行，要有经济头脑，要有强烈的事业心和责任心，要善于与人相处，要廉洁奉公；在队伍安排上要贯彻专业化原则，尽量选用干过同类工程的队伍，用熟手会使管理事半功倍；在初期投入上要统筹兼顾，一次到位，克服小农意识，纠正凑合、观望心态，该投入的坚决及时投入到位。

建立完善的责任体系。制订切合实际的管理奖罚措施，并坚决执行，使项目上事事有人管，人人有事做，始终运行在有序、受控的轨道上。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

（四）树立自主创新，攻克难关的原则

技术创新是一个国家和民族生机与活力的体现。随着当前科学技术的飞速发展，以及工程项目建设标准和质量要求的日益提高，创新显得尤为重要。创新必须坚持的六种途径：

一是自主创新、原始创新。施工技术可以采用拿来主义，引进、消化和吸收，也可自主创新和开发新的技术、新的工艺和形成新的科技成果，我们施工单位一定要树立创新意识，创新是一个不断积累，不断改进的过程，是一个由量变到质变的过程。

二是借鉴、模仿。改进就是创新，不要总想发明创造，要在借鉴、模仿的基础上，边实践边改进，积少成多，推动技术进步。所谓创新，关键是要率先模仿。在高起点上创新，少走弯路，不要一切从头摸索，事倍功半，得不偿失。在借鉴模仿过程中既要知其然，又要知其所以然。

三是从外部借脑。聘请企业内外的大师级专家指导我们攻克难关。专家不是万能的，主要提供理论依据，帮助我们把关，具体实施方案要靠我们自己去思考、去制定和去完善。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

四是总结自身经验教训，杜绝类似错误。我们要从自身痛苦的经验中学习，总结经验教训，不犯类似的技术错误。

五是结合实际制定科学的技术方案。我们要从项目实际出发，把施工中的难题作为攻关的课题，先拿出预案，边实践边修正边分析因果，总结出带规律性的东西。

六是加强协调，互相补充。集团公司和其他兄弟单位之间要竞合共赢，相互学习，优势互补，实现全系统技术资源共享。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

（五）抓住主要矛盾，注意矛盾转化的原则

事物是由相互作用的各种矛盾影响的，其中存在着处于支配地位、对事物发展过程起决定作用的主要矛盾。组织项目施工必须善于抓住对项目起关键作用、关乎成败、直接影响工期和效益的主要矛盾，重点突破，收到牵一发而动全身的效果。不同的项目有不同的主要矛盾和关键问题，如大桥的关键是水中墩，隧道的关键是洞口段施工，地铁的关键是竖井等。我们有的项目开工一年有余，旱地桥墩都起来了，但水中墩进展缓慢；或者是路基填土都差不多了，但结构物未施工，这等于项目还没有开工。

项目在不同时期的主要矛盾是不同的，必须注意主要矛盾的转化。如有的项目一上场，主要矛盾是征地拆迁或催要图纸，那就要集中精力搞征拆或催图；征拆矛盾、图纸矛盾解决后，主要矛盾就转化为主体工程施工。又如在隧道施工中，开始的主要矛盾是顺利进洞，进洞后的主要矛盾是掘进，掘进中的主要矛盾是光爆和出碴，再之后的主要矛盾则转化为二衬。随着主要矛盾的转化要及时调整工作重心是一条十分重要的原则。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

（六）施工管理有序，安全质量受控的原则

所谓有序，就是：项目经理力能胜任；施工方案科学合理；生产要素匹配适用；责任制尤其是终端责任制落实到位；形成重点突破，闭环优化的态势。

所谓受控，包括进度受控、质量受控、安全受控、成本受控、作业受控。

进度受控：日均进度保月进度要求，月均进度超过年计划要求，简称“日保月，月保季，季保年”；

质量受控：结构安全，原材料合格，模具可靠，工艺先进，操作熟练，监管到位，工序质量优良；

安全受控：易发事故点控管严密，手段先进方法可靠；

成本受控：分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本，责任成本有挖潜空间；

作业受控：岗位责任横向到边，纵向到底，人人照着规范做。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

落实标准化作业规定。要认真落实作业指导书管理办法和集团公司发布的十一册核心专业标准化作业指导书，结合本单位核心专业和重难点工程实际，编制项目关键工序（特殊过程）作业指导书，并经公司审核、审批、培训后严格实施。要全面实行项目标准化作业，确保作业指导书执行不打折扣、操作不出偏差，全面提升项目标准化作业水平，保证工程质量和施工安全。

（七）技术入手，经济结束的原则

必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量、安全与进度，同时也决定项目的经济效益。主要体现在两个方面，一是优化设计，加强施工单位与设计单位的沟通，工程数量要足额进蓝图；二是树立“方案决定成本”意识，认真对待施工技术方案预控，把降低成本作为一条主线贯彻于施工技术方案论证的全过程，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路。这是保证项目效益最重要的两条途径。提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

（八）预防风险，化解危机的原则

危机是企业的一种常态，特别是安全质量事故对企业的杀伤力巨大，往往转瞬之间企业风光不再。因此，必须增强危机意识，始终谨慎小心，建立风险预防和危机管理的机制，确保不发生大问题。

首先是要见微知著，对项目上的事态要洞察秋毫，防患于未然。如项目连续几个月完不成计划，就说明工期风险迫在眉睫，有酿成信誉危机的可能；又如项目资金紧张，现金流枯竭，就很可能潜伏着巨额亏损的危机；还如在安全质量上发生小问题，就说明在管理上存在漏洞，很可能引发严重的安全质量事故，等等。对这些蛛丝马迹，都要认真对待，看重问题，紧抓不放，彻查原因，采取果断措施，把隐患消灭于萌芽状态。

其次是坚决不犯同类错误。要真正从自己和别人的痛苦经验学习，分析原因，采取有针对性的措施，消灭薄弱环节，防止悲剧重演。

提高项目管理水平的几大原则2023年10月15日浅析工程项目管理

第三是要学会处置危机的方法。万一发生安全质量事故，要沉着冷静，立即组织有关专家分析事态，掌握事故真相，判明危机真正的方向，制订正确的处置方案；调集精锐，奋力抢险，同时要防止忙中出错，一般来说，发生了大的事故，同类施工先暂时停下来，防止祸不单行；加强与社会各界沟通，防止媒体炒作，尽可能把事态的影响降到最低程度。

第四是在安全质量上要十分谨慎。对易发事故点和处理不良地质及高空作业要有万全之策，确保不出问题；要用好管好我们自己的专业化分公司或核心层队伍，如果我们自己的队伍不够用，也要十分慎重的选用诚信度高、有同类工程施工经验的合格分包方队伍。在抓大项目时不要忽视小项目，在抓关键问题时不要忽略一般问题；要始终坚持标本兼治的原则，注重从根本上解决问题。项目前期策划管理2023年10月15日浅析工程项目管理第四部分项目前期策划管理之四大关键须策划到位2023年10月15日浅析工程项目管理

项目前期策划是指工程项目中标后，根据（招）投标文件、现场施工调查等信息，通过对项目组织、管理和经营等方面的科学分析和论证，实施全过程预控管理，促进项目科学、有序推进，有效规避风险，降低工程施工成本。

（一）前期策划的四大关键必须到位

前期策划工作涉及的内容很多，在短时间内对各个方面内容都完全策划到位是比较困难的，但是我们在策划时应至少抓住以下四个方面的策划并做到最优和落到实处：1.项目部组织机构的设置；2.临时工程设置和建设标准；3.重难点工程施工方案；4.重点工程资源配置。项目前期策划管理之策划工作组织与管理2023年10月15日浅析工程项目管理

（二）策划工作组织与管理1.项目前期策划工作实行分级管理，即：集团公司、直管（局指管理）指挥部、子（分）公司、项目部。各层级相关部门应在主责领导组织下开展项目前期策划的各项工作。2.工程管理部是项目前期策划工作的主责部门，负责组织、督促、检查、指导各单位开展项目前期策划工作；成本部、物设部、技术中心、人力部、安质部、财务部、经开中心、宣传部应按照精细化管理的相关要求并结合部门职责，开展相关策划交底和评审工作。3.直、托管铁路项目前期策划工作由集团公司分管生产的领导带队，工程管理部牵头组织，物设部、成本部、技术中心、安质部、财务部等相关部门参加，对项目的前期策划工作进行现场交底。4.直管项目的管理策划书编制由指挥长组织，托管铁路项目的管理策划书编制由托管主体单位分管领导组织，各参建单位根据集团公司策划交底按施工任务范围进行策划书的编制。项目前期策划管理之策划工作组织与管理2023年10月15日浅析工程项目管理5.子（分）公司负责组织自管项目、参加集团公司组织直管、托管铁路项目的前期策划工作由子分公司总经理带队，分管生产领导组织工程管理、施工技术、成本预算、物资设备、人力资源、安全质量、试验检测、分包方管理、财务、法律、宣传等业务部门以及项目部开展项目前期策划工作，并编制项目管理策划书。总经理至少持续一周时间参加项目前期策划，制定项目管理方案及预控措施。6.有两个及以上单位参建的工程项目，其参建单位的工程管理、施工技术、成本预算、物资设备、人力资源、安全质量、分包方管理等主要业务部门应配合托管主体单位或局指挥部共同进行项目前期策划，并参与编制项目管理策划书。项目前期策划管理之策划工作组织与管理2023年10月15日浅析工程项目管理7.项目部由项目经理组织工程部、工经部、物机部、安质部、财务部、办公室、试验室等部门参加由集团公司或所在子（分）公司组织的项目前期策划工作。项目部重点负责施工调查、设计及投标文件复核等各方面的准备工作，配合公司或局指挥部编制项目管理策划书。8.其它项目如规模大（合同额大于5亿元）、风险高（高瓦斯隧道、营业线施工等）、经济效益对集团公司影响大的项目，其前期策划工作由集团公司总经理组织（或委托分管领导、片区领导组织）进行。项目前期策划管理之策划主要内容2023年10月15日浅析工程项目管理

1.工程概况及边界条件2.项目评估3.项目总体目标策划4.项目管理责任矩阵5.施工组织设计策划6.经营目标策划7.质量目标策划8.安全、环保、文明工地目标策划9.科技创新目标策划10.信用评价策划11.财务资金策划12.项目文化建设与宣传策划13.相关奖惩办法。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理1工程概况及边界条件1.1工程概况

项目名称、地域位置、起止里程、管段长度、合同总价、详细工程数量及项目产品清单。1.2工程所在地环境

当地气候特征，工程所在地居民民族、民风、风俗习惯，经济收入来源。1.3工程及水文地质条件

总体地质情况、不良地质分布、地质灾害等；环境水是否有侵蚀性；地表水是否丰富、跨江河流水位涨幅特征。1.4施工条件

现有交通条件，施工用电、用水，资源（人、材、机）分布、市场供应。1.5业主、设计、咨询、监理单位情况项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理1.6合同环境1.6.1合同价款以及价款水平分析

从投标报价分册合同价编制原则、取费标准、降造幅度、当地资源调查价与投标编制价差、中标单价与当地市场成本价的横向对比、限制性条款等方面进行经济分析。1.6.2合同类型

阐述本项目属于总价、单价承包何种类型合同模式，风险包干范围。1.6.3合同价款调整条款

招标文件与价款调整相关的通用、专用条款以及施工合同相关具体价款调整条款。1.6.4合同限制条款

招标文件、施工合同对承包商在管理人员、机械设备、分包模式、材料采购等方面的强制要求。1.6.5有关承诺

投标文件和合同关于进度、资金、特殊设备等方面的履约承诺。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理1.6.6投标阶段设计文件的深度

招标设计图属于初步设计、技术设计或施工图设计何种深度，招标图与已到位施工图在工程项目、工程数量等方面存在的差异。1.7合同约定目标1.7.1工期目标

施工合同明确的开竣工日期。1.7.2质量目标

施工合同明确的质量目标，全段综合工程创何级别优质工程及重点工程创部级或国家级优质工程等相关要求。另外质量管控方面要杜绝较大质量不良行为，避免一般质量不良行为。1.7.3安全目标

施工合同明确的具体目标要求。1.7.4环保目标

施工合同明确的具体目标要求。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理2项目评估2.1工程特点、重点、难点分析

工程特点从管理跨度、施工环境、工期条件、地质条件、管理要求等方面进行分析，工程重点从施工组织的关键线路及控制性工程施工安排、质量安全控制要求等方面分析，工程难点从技术标准、工法应用及工艺要求、影响工期、质量、安全的重大因素及对策进行分析归纳。2.2风险评估

根据合同文件的强制要求、合同种类、合同总价、单价水平、当地资源价格预测涨幅、风险包干费用范围，对项目实施可能存在的合同、地质、安全、质量、工期、成本、环境等方面的风险进行定性定量识别，对发生风险的可能性、风险的损失程度、企业承受能力等方面进行分析评估。2.3总体评估

从项目实施的施工环境、自然环境影响、重难点工程的施工难度、安全风险、中标价格水平、项目赢利能力、经营风险、合同目标约定的实现难易程度等方面对承担项目进行总体评估分析。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理3项目总体目标策划3.1工期目标

兑现合同工期，关键节点目标（线下主体完工，铺轨基地和梁场建成投产，铺架开始、完工时间，站改完工时间等）。3.2质量目标

等于或高于合同约定目标，确定质量总体目标。3.3安全、环保目标

等于或高于合同约定目标，确定安全、环保、文明工地总体目标。3.4经营目标

通过内部成本测算，对建造成本、现场管理费进行量化明确后，以目标责任书形式约定具体目标利润。3.5信用评价目标

制定信用评价名次目标。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理4项目管理责任矩阵4.1项目组织结构

策划成立精干高效的组织结构，绘制组织机构框图、明确项目班子、各部门岗位职责，成立相关质量保证、安全保证、QC活动等组织体系。4.2主要管理人员

对主要管理人员进行具体职能分工。4.3工区划分及作业层配置4.3.1工区划分

根据工程专业类别、工程分布、管段现场条件，依据策划配置资源，进行工区划分。4.3.2作业层配置方案

依据工程类别、工程规模，策划各单位工程或工序采用的用工模式及分包方式，控制项目管控风险措施。4.4管理责任矩阵

利用工程分解技术制定管理清单和管理责任矩阵，将项目管理工作的每一项职责明确到项目部各个业务部门及人员。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理5施工组织设计策划5.1施工进度计划5.1.1总工期、节点工期

明确总工期目标，依据总工期目标，分别对工程项目、重难点工程、重点工序转换等方面里程碑节点工期进行分解，以确定主要工序持续时间及完成时间节点。5.1.2主要工序时间安排及指标

工程项目主要工序进度计划时间及完成主要工序的时间指标。5.1.3保证措施

从工期预警管控、工期应急预案等方面制定进度保证措施。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理5.2施工方案策划5.2.1总体施工方案1施工顺序策划

依据各单位工程的逻辑关系（如先后顺序，分重点、一般），结合项目实际进行统筹安排。2施工方案比选

对施工组织总体部署（包括施工段落划分和流水单元确定）、施工顺序安排（结合铺架工期要求对各单位工程和分部分项工程之间的先后顺序进行明确）、重难点工程所采用的施工方法、关键设备的配置和选型等进行对比分析，制定不少于2套施工方案，对方案的技术可行性、经济合理性及环境保护等方面进行研究比选，综合各方面因素确定出最优的实施方案。3征拆迁改协调

针对现场实际情况做出征地拆迁、管线迁移的工作量及计划安排，说明目前可开工的工点和后续拆迁工作部署。市政工程应结合设计文件及施工计划安排，明确道路交通疏解分期围挡的时间节点及交通分流方案。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理5.2.2临时工程、营地建设策划

对管段内的项目部驻地、工区驻地、便道便桥、配电设施、拌和站、梁场、铺架基地、钢筋加工场、炸药库、弃碴场等平面规划的安全性、经济性和科学合理性进行分析，考虑永临结合，明确修建技术标准，体现标准化管理的相关要求，做到安全环保、功能齐备、标准适度和经济合理。1临时工程设置方案

主干便道和引入便道规划，钢筋加工场、拌合站、配电设施、炸药库、弃碴场的设置情况等。2营地设置方案

将办公区（含中心试验室）、生活区、生产区分区设置，采取封闭式管理，房屋面积应按人均指标进行控制。3铺架基地和梁场设置方案

布局方案、现场标准化管理体现具体设计，如办公区、生活区、生产区隔离规划，临时用电规划（基本上不用明线、远端集中控制、插座式取用电，厂区照明），通道规划，绿色设计等。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理5.2.3重难点项目施工方法

对重难点工程的工序流程、工艺标准、资源配置、安全防护、保障措施等方面进行简述。5.3资源配置策划

依据工程类别、工程规模、现场施工条件、工期要求等确定施工队伍数量及所需劳动力、主要物资需求、关键设备配置计划及分阶段供应、调配方案。5.3.1劳动力需求计划

按照“利于组织生产、利于协调管理”的原则，对桥、隧、涵、路基、车站、区间、铺架、电力等工程分专业编写劳务队伍数量、分年度劳动力总量需求配置策划。明确各自承担的施工任务，合理划分各作业队的施工界面，最大程度减少各工点之间的施工干扰。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理5.3.2物资需求策划

依据施工图数量、参考图、砼配合比等资料，计算分工号（单位工程）主要材料设计用量，做为成本核算的依据；并根据总体工期安排，编制分年度、季度、月度材料需求计划。

依据总工期计划、周转材料倒用周期等基础资料，做好桥涵定型模板、预制梁模板、小型构件模板（涵洞盖板、无砟道床模板等）、移动模架、悬灌挂篮、脚手架、二衬模板台车、钢支撑、钢管扣件等周转材料的配置策划。5.3.3设备需求计划

依据工程项目施工图、施工方案、工程数量、工期要求、进度计划等基础资料，从设备的选型、配置数量、进场时间分专业编写机械设备需求计划并明确调配方案。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理5.4项目标准化管理策划

铁路项目标准化管理要充分体现“大四化”(管理制度、人员配备、现场管理、过程控制等标准化管理)的要求，以“小四化”（工厂化、信息化、机械化、专业化）为支撑手段，并结合建设单位的规定制定拟采取的推进措施。5.4.1工厂化策划

适合工厂化生产的项目和构配件，如拌和站、梁场、钢筋加工场、铺轨基地、轨道板（枕）预制、小型构件预制等一律采用工厂化生产方式，工厂化生产规划时应综合考虑生产布局、占地面积、生产规模、关键设备配置、生产线设置、运输半径等各项因素。5.4.2机械化策划

一般工程采用常规的机械化施工配套模式，特殊或关键工序采用专用工装的配套方案（包括路基、桥涵、轨道工程等）。针对目前隧道机械化施工要求，策划方案中应明确新型专用设备配备和应用情况，如凿岩台车、钢拱架架设台车、砼喷射机械手、液压仰拱栈桥、防水板自动铺设台车等的配置方案。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理5.4.3信息化策划1工程质量控制的信息化手段（包括拌合站信息化管理、原材料检测、实体检测的信息化采集）。2安全监控的信息化手段（特殊风险地段的监控量测、高风险区域的风险监控、架梁作业的安全监控、工程线行车监控系统）。3工程进度的信息化管理5.4.4专业化策划

针对高、难、新重点控制工程以及质量、安全敏感工序必须由专业队伍承担施工任务的要求，明确专业化作业队的施工能力、专业人员配置以及承担的施工任务。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理5.5物资管理策划5.5.1物资的组织供应方案

参照业主对甲供、甲控、自购范围的规定，按照集中采购的原则确定各类材料的组织供应方案。

依据施工调查、经济比选结果、业主甲供材料厂家、甲控指定厂家、自购材料供料地点（按自采加工、与地方联合加工、利用地方料厂三种方式选择）；按汽车或火车运输方式明确实际运输距离；对工程消耗材料来源及运输方式进行策划。

对周转材料依据经济比选论证结果按集团公司内部统一调拨和对原有周转材料进行改造以及集团公司集中采购或项目部报批采购、租赁等方式进行策划。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理5.5.2采购成本的控制

对甲控材料指定厂家从生产能力、料款支付方式、运输距离方面进行综合比选；对自购地材、路基自购填料从具备实施条件、满足供应、价格对比方面对自采加工、与地方联合加工、全部利用地方料厂三种方式或混合模式进行经济比选；对周转材料从社会租赁资源是否充沛、租赁市场价、新购价、调拨成本方面对社会租赁、内部调拨、集中新购三种方式或混合模式进行经济比选。5.5.3物资的消耗管理5.6设备管理策划5.6.1业主的相关要求

招标文件对设备要求。5.6.2经济比选及配置方式

根据自有资源拥有数量、使用时间长短、社会资源是否充沛、市场租赁价格、是否新购、充分利用自有资源等方面对设备来源方式进行经济比选；对需新购设备选型要从性能、通用性及内部资源等方面综合考虑；依据综合经济比选按新购、自有调配、租赁三种方式进行策划分析。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理5.6.3机使费的控制策划6经营目标策划

主要包括合同及结算管理，成本控制（价格、预算、核算、后台监控体系）。6.1合同管理策划

针对专业分包、劳务分包、材料采购、设备租赁等不同类型的合同，从建立以合同管理为核心的组织机构，合同谈判、评审、签订工作流程，管理制度以及与之相应的工程数量、变更、材料、设备、已完工程检查验收程序，合同交底、责任分解、合同变更、强化分包合同管理、建立合同档案、对分包范围进行动态跟踪管理等方面，充分考虑工程实际情况、划清合同界面、明确合同主体双方权利、义务，依据工程项目管理标准进行周密策划，降低合同风险，减少合同争议。6.2成本控制策划

重点反映成本管控的价格、预算、核算、后台监控体系如何建立。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理6.2.1价格体系的建立1劳务分包方面

依据集团公司劳务信息平台，结合当地市场行情，搜集工程所在地造价部门基本信息，从做好劳务成本价分析，及时发布劳务指导价，强化劳务指导价控制约束力，卡死分包单价上限等方面进行策划控制。2周转材料方面

从做好来源方式经济比选、合理配置，对自购材料、定型模板进行统一招标、货比多家，进一步压低采购价；加强周转材料过程使用管理，做好工序衔接，提高周转材料利用率等方面进行策划控制。3机械设备方面

从机械设备调配方式经济比选，依据集团公司机械租赁信息平台，控制租赁价格；对燃油消耗按照单机核算、施工作业环境等方面进行策划控制。6.2.2预算体系的建立

成本预算、现场管理经费预算的编制与控制。项目前期策划管理之项目前期策划编写指引2023年10月15日浅析工程项目管理6.2.3核