购物中心招商实践篇

购物中心招商实践篇招商工作向来是一个商业项目成功的关键。招商并不仅是单纯地将商户招进来就行。招商人员要了解项目本身的情况，商业形态，知道业态定位，要了解商户的情况，要知己知彼，才能通过招商来实现项目的主题和业态定位。作为一名招商人员，首先要了解项目商业形态的历史发展状况，以及未来趋势。还要懂得一些商业管理知识和商品知识，这样才能成为合格的招商人员。现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题平台上。不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从"商业管理"蜕变成"物业管理"，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。而一个商业项目的增值不是在前期实现，而是在开业之后，通过商业管理来实现的。

统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中"统一招商管理"又是后面三个统一工作的基础。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。

经过商场调研、经营定位、建筑规划设计、规划布局、商铺划分等工作阶段后，就要进入实质的购物中心招商工作。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。在招商工作中，应该遵循以下几个主要原则：1、维护项目的统一主题形象、统一品牌形象及统一业态定位。多业态组合的商业组织模式并不意味着杂乱无序，必须拥有明确的经营主题和品牌形象。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题、品牌形象和业态定位。要按照商业布局规律去做。

2、招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后；主营业态项目优先，辅助配套项目在后的原则。核心主力店的招商对整个项目的运营成败、辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个好的主力店的入驻，常常能带动整个业态或整个项目的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到项目的形态。核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

每位业态负责人都要仔细考虑一下自己所管的业态区域，哪种店属于主要项目，哪些属于辅助项目。哪些先谈，哪些后谈。如何安排具体铺位。

3、放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金。这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为"先做人气，再做生意"的原则。

4、统一招商的"管理"要充分体现和强调对商户的统一服务。统一服务包含统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的卖场布置指导服务、统一的物业管理服务等等。这个"统一服务"不但要体现在思想上和招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个"统一服务"就是要求"服务"出购物中心的品牌与特色来。

招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。5、租户的组成

确定购物中心租户组成需要考虑零售业的一些特点，包括：

经营组织形式（连锁经营、合作经营、特许经营、个体经营等）

销售方式（自助服务、柜台销售、自选商店、百货商店）

经营规模（大卖场还是小商铺）

经营范围（食品或非食品，日用品或耐用品，比较购物还是方便购物）

经营商品的档次（是高价、流行商品，还是低价冲动购买商品）

商品本身的特点（观赏性、送礼性、应季性、危害性、安全性等）租户种类和组成给购物者留下的印象非常重要，因此要突出个性和特色。不同的租户组成带来的吸引力可能大不相同。而一个商业项目本身是否具有一定的个性是与租户的组合有着直接的关系的。租户的适当组合能够在一定程度上提高销售额。各种租户之间的亲和力是不同的。一些经营项目的商店组成群体有助于加强吸引力，而另一些经营项目的商店需要避开。在组合上，既要保证购物者的便利和足够的选择余地，又要避免不良竞争，保证整体销售最大化。核心租户和普通租户的地位不同。核心租户应该放在线性步行街道的端点，不宜集中布置在中间，这样才能达到组织人流的效果。合理地组合商铺种类能够吸引更多的消费群体，能够聚集人气，特别是能够扩大有效商圈。商店组合的原则：

1）经营种类的相似性；

2）经营种类的互补性；

3）同类商品价格的相近与差异；

4）主流商品定位的明确性；零售专家Ghosh(1994)总结了三种商店之间的相容性（storecompatibility）：

1）服饰店与百货公司、珠宝店与化妆品店比邻而立，这些商店的顾客可以相互交流，具有互补性。

2）油漆行、五金、建材用品聚集，这些商店之间具有高度的功能互补性。

3）汽车、家俱以及古董商店群聚

这些商品有的是耐久消费品，有的是没有标准行情价格，价格都比较高。需要消费者花费较多时间去研究商品的质量与价值。

所以，聚集同类商品，可供消费者方便加以比较，较能吸引更多的消费者。

另外一位BermanEvans(1995)认为商店聚集一起有两个前提：

1）同类比较

同类商店消费者喜欢比较，其间的商品风格、价格与服务。

2）一次购足

消费者希望在一次购物旅程时，即能完全购足所需，包含不同互补与相同可比较的商品。他们认为，只要在同一地点，能够聚集互补或相容性商品，不管其是否为互补或竞争，均视为有亲和力（affinity）存在。按尼尔逊（Nelson,1958）法则-"零售经营的累积引力理论及互补性法则（theruleofretailcompatilbility）"，商店的业务量区分为下列三种形式：

（1）名牌吸引型（generativebusiness）

通过商户自己的经营努力所获得的业务。商店自己的商品定位、服务管理和宣传推广都会对自己的业务产生影响。

（2）客源分享型（sharedbusiness）

指因邻近商店的集客力而获得的业务量。消费者主要受到邻近商店的吸引，顺便来店看看而产生的生意。

（3）诱发冲动型（suscipientbusiness）

指消费者从事其它活动时，由于受到受到商品某一特点的吸引而来店购物所产生的冲动式消费。因此，商店的业务量，不只是产生式一种。分享式与顺便式的业务量，对于商店组合而言，也更应该受到重视。

商店的合理安排会对店与店、店与客、客与客之间产生积极的互动影响。组织得不好，就会产生不利的排斥性。6、根据招商经验，在商品布局和租户筛选的关系上，我总结了四点：

1）以点带面：这个“点”是指品牌商家。无论哪个业态，都会有自己的几个"名牌"，由于这些名牌在管理上和商品上都有自己的独到之处，因此能吸引很多客源，也能使周边的小品牌沾光。好的品牌可以将影响力幅射较广。

2）以大带小：

根据业态布局，购物中心的商业部分一般分成几个大块，每一块都要有一个相对的热点或重点。这个点可能是大，也可能是强，也可能是主，但它一定具有一定的代表性，可以称之为局部主力店。根据它的特点，周边安排兼容的小型店。

3）以强带弱：

强，是指在销售上有自己的强势，品牌可能不大，管理也可能不是那么尽善尽美，但由于它的销售好，能够吸引很多消费者，能为整个项目带来人气。

4）以主带次：

主是指主要业态。现在的商业项目的主要业态一般是餐饮、酒吧、特色精品和时尚服装服饰。次是指相对次要业态：美容美发、珠宝首饰、化妆品、烟酒茶叶专卖店、钟表、工艺品、照片冲印、洗衣店、药店、旅游产品、鞋类、体育用品、家居家饰、数码产品、照相器材、健身护肤、钟表眼镜、宠物店、汽车用品等。

次要业态的安排与主要业态的安排要做到相容的原则。

顾客购物疲劳度对商场单店规模的制约。一般情况下，顾客在商场购物的时间不会超过3小时，其中一般有半个小时到一个小时是休息时间。超过这个时间就容易处于疲劳状态。顾客购物休闲的步速一般是30-40米/分钟，浏览购物的步行距离一般不超过4800米。顾客对商场单店营业面积的最大承受能力在2.5万平方米左右。

商铺的引入要异想天开，不要墨守成规。商业业态，是指经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或营业形态。购物中心的商业业态规划，则是指充分利用各种商业资源，为实现成功招商、销售和日后的成功营运，而对商业项目各功能分区和各楼层营业项目所进行的规划。商业业态规划是一个购物中心整体性的、具有战略意义的商业组合，它综合反映了该购物中心的整体定位和特色。合理的商业业态规划能为项目的招商提供方向性的指导，促进项目招商的进度；同时也能在项目的营运过程中为个体商家创造利润，更能通过整体的效应扩大项目的商业影响力，吸引尽可能多的目标顾客，增加购物中心的内在价值，提升市场竞争力，为项目的长期繁荣奠定基础。因此在宝龙集团商业地产快速发展的情况下研究业态规划的综合考虑因素有着现实的意义。购物中心业态规划一、购物中心业态规划应考虑的宏观因素

1、项目当地的经济发展水平

丰富的业种、业态组合是购物中心项目发展所必需的，但这种组合不是没有原则的“堆砌”，一定要有市场作为支撑，一定要考虑与项目定位和目标市场的一致性，这是购物中心空间资源充分利用、租金回报稳定上升的先决条件。

一个城市的经济发展水平决定了这个城市消费能力的强弱。一个成功的购物中心必须与当地城市的发展水平相匹配，符合当地人民的消费习惯和消费能力。同时必须主动顺应城市发展的需要，主动为城市经济社会发展服务。只有这样，才不会与城市的发展相脱节。在面临竞争的情况下，如果购物中心项目不能满足目标消费者的需求，消费者就会流失，即转移到其它能够提供更好的商品、价格和服务的购物中心，这样势必降低本项目的客流量，而其它卖场却扩大了市场范围。

城市经济发展的潜力直接决定了购物中心业态规划，必须具有一定的超前性。一个购物中心可以在一定的程度上改变当地的消费习惯。进行业态规划时，在参考当地的消费能力的情况下，可以保持适度超前的规划，但不能和当地的消费情况偏离太远，否则就会出现“曲高和寡”的局面，导致购物中心的经营失败。

当地的经济发展水平也是业态规划创新的一个保证。购物中心的准确市场定位的一个重要依据是项目所在地的经济发展水平。对当地经济发展潜力的充分分析有利于业态规划准确的定位，在此基础上进行一些业态的组合的创新，并形成一整套经营管理系统的整合。否则就容易盲目跟风，频繁变换业态规划，把握不住市场定位，很难保证在业态创新上取得成功。2、项目当地的商家资源

项目当地的商家资源在很大程度上决定了该项目日后招商的资源和方向。

在进行业态规划时，应对项目所在地的商业资源情况进行市场调研。根据市场调研的结果，进行分类汇总，计算出各分类项目的比例。一般来说，商家资源可以分为购物、餐饮及娱乐三大类。进行市场调研的目的在于分析当地的商业发展情况，把握项目当地商业发展的情况，为商业经营规划提供依据。

分析了市场调研报告之后，依据项目的自身体量面积，参考项目当地商业发展的情况针对各业态的经营面积作出预估。同时可以借鉴国内外的一些大型的商业成功的规划经验，比如目前常用的规划黄金比例，即一个购物中心中购物、餐饮、娱乐的面积比为52：18：30。预估所需经营面积时应把经营的类别和商店种类的面积分类列出，这样有利于从整体上对招商面积进行控制。

预估面积之后，还应根据项目当地的情况进行市场需求的核实。核实市场需求的目的在于核实所有规划面积/店铺的需求是否存在。没有需求就没有市场，如果当地的需要不存在或者说市场的需求不充足，就应及时进行相关的调整。如果整个的规划与项目当地市场的需求相差太远，那将对后期的招商造成很大的困难，对将来的经营产生不利的影响。二、购物中心业态规划应考虑的微观因素

1、租金水平

购物中心的租金支付通常分为单一租金或租金与营收抽成配合两种给付方式，但不同业种商户的租金承受力各有差异。租金是商户经营成本的一个重要组成部份。租金过高，商家的经营压力就会很大，商家赚不到钱，整个购物中心的经营结构就会变得十分脆弱。另一方面，租金是购物中心主要的收入来源，购物中心的投资回报主要是通过租金来实现的。因此在进行业态规划时，应考虑不同业种商户的租金承受能力，从而进行合理的业态规划，以达到租金收益的最大化。

例如在购物中心规划中，餐饮业态规划大多往高层进行设置。将较多的小餐饮商家往高层放置，除了考虑到可以将人流往上带动牵引外，还有一个重要的因素就是租金价格因素。一般而言，中式餐饮相对于服饰品牌旗舰等其他业态，整体可以承受的租金价格水平较低。而在一个商业项目里，首层的租金水平往往较高。租金测算的结果往往显示出普通的小餐饮是无法承受较低楼层的租金价格的。所以它们在业态规划时不宜放置在较低的楼层。

2、面积要求

面积要求是业态规划的一个重要内部考虑因素。不同商家需要的面积不同，在进行业态规划时就应充分考虑不同商家的经营面积要求的差异。如果规划的面积太大，不适合引进商家的特定经营，则是一种资源的浪费；如果规划的面积太小，则不适合相应商家的要求，也会对招商造成阻碍。因此，商家的面积要求是在商业业态规划时不容忽视的要素。

例如麦当劳和肯德基，其经营所需要的面积一般不需要超过500㎡。再如沃尔玛超市，其面积约20000-30000平方米(不含停车场)，每一单层租赁面积至少8000平方米，至多租赁3个楼层。了解不同商家的面积要求，有利于解决主力商家所需要的面积太大或太小的问题，又可以增加项目整体的可售面积，增加商业项目的整体利润。比如在业态规划时可以将超过主力店面积要求的部分进行分割，使之形成一些独立的店面，而且由此分割出来的店面紧邻主力店，可以分享其巨大人流量，店面的价值自然非同寻常。

3、工程技术条件

在业态规划时，还要考虑所要引进商家其经营的业态有何特殊的工程技术要求，是否适合在本项目建筑楼层内经营。层高、柱距、结构负荷、电气、给水、排水、排烟、消防等方面都是业态规划时应考虑到的工程技术条件。

业态规划时综合考虑各业种的工程技术条件，对于工程建设有着实际的指导意义。比如沃尔玛超市，其层高要求就是保证商场内无吊顶区域灯具底标高不低于3.7m，甲方所有管线(含支架、风口)的底标高不应低于4.0m；结构负荷方面，鲜食楼层：1000kg/㎡，非食品楼层：700kg/㎡。

再比如规划影院业态的时候，一般电影院的层高都要求在8-9米之间。而普通电影院的层高也要求有8米。如果项目本身在建筑上不具备这样的层高条件，那么在业态规划中是不合适设置电影院这一业态的。

在其他业态的规划设计中，餐饮类的业态商家在规划引进时还要考虑其供水、供气、供电瓦数等是否合适；建筑类的商家规划引进，要考虑到其本身的承重要求是否与项目本身建筑相适应等等。

4、业种的聚客能力

在购物中心的业态规划中，要充分考虑不同业种的聚客能力。

一般而言，具有经营能力的商店即具有聚客力。聚客能力强的商店对购物中心的贡献，不仅仅局限于单店经营业绩好，更重要的是它们会吸引周边商店的人流，形成整体良好的经营效果。一旦经营业绩效果开始显现，成群的知名厂商必定想办法争取成为该购物中心的一员。因此一个经营良好的购物中心，不但没有空置的卖场，而且排队等待争取参与经营的厂商将形成一股热流。所以在进行业态规划时要充分考虑不同业种的聚客能力，使各业种之间形成良性的互补。

我们通常认为，大主力店具有较强的聚客能力。比如大型超市、大型百货、美食广场等。但不同的主力店其聚客能力也有不同，例如建材超市，相对于大型超市的聚客能力就会弱一些。再如自助式KTV，它的聚客能力就不同于其它的业种，顾客进入KTV后消费就会相对单一，对于周边其它的小业态的带动也会相对减弱。业态规划中要详细考量主力店的聚客能力。

各业种对于消费的吸引力也会相对不同。有些业种的消费者层基本是全客层的，比如餐饮业；有些消费则具有很强的针对性，比如服装服饰的聚客能力就会强于文化办公用品的聚客能力；餐饮类的聚客能力则强于电器类的。因此，不同业种的聚客能力也是业态规划的考虑因素之一。

5、辅助功能区需求

辅助功能区，是指在商业场所中那些必须具备，而又不能用来当作商铺销售招商直接创造利润的面积。例如楼梯、道路、厕所、休闲空地、设备间、绿化、停车场都属于辅助功能区范围。

不同的商家对商业辅助功能都有不同的要求。如大型超市，就要求有一定面积的卸货空间和停车场。例如家乐福超市，就要求单体购物中心有1000个以上的停车位，其中有200个可以提供给家乐福及其顾客专用。再如TESCO超市，就要求其入口前有深度＞15m的小型广场，铺花岗岩面积不少于1500平米。有些餐饮业种要求有一定的设备用房。所以商家的辅助功能需求是业态规划必须考虑的因素之一。

同时结合购物中心原有的辅助区进行业态的规划，有利于充分挖掘这些辅助空间的价值，提升租金的水平。例如楼梯附近的店面其租金水平相对较高，这样就可以安排一些租金承受能力较强的业态。

6、项目的人流动线

购物中心空间价值的最大化体现在能够吸引充沛的人流并使其在此区域停留。在进行业态规划时应与人流的规划充分结合，能够较好的避免商铺人流死角，并且最大限度地吸引人流，使商铺价值达到最大化。

现代的购物中心层数越多，营业面积和租金就越多，购物中心的利润和投资回报也就越大。但要把购物者引至高层并不容易，因而很多商家不愿意租用上面的楼面。将业态规划与人流动线相结合，有利于将顾客引至购物中心的各个楼层，形成良好的经营氛围，提升整场的租金水平。（宝龙月报）购物中心的营销推广策略(上)旧式的行销推广是为商品寻找合适的对象销售出去，达成交易后即大功告成，不理会购买者的满意度及是否适用，反正这些顾客愿者上钩，也不知道他们从何处来，又向何处去。行销是生产的最后目的，生产者除非是生产中间产品自行加工出售或当成未完成制造过程的再制品出售，否则不可能为自己需要而制造，故生产的目的是通过行销的各种手段，把产品分散到需求者手中，为达到此目的必须采取推广的策略。购物中心则居于生产者与消费者之间，采取顾客导向的手段，首先发现商圈内的目标客层，调查分析所有各项需要，再依各种需要比较市场上的供应量，确定业种后，精心研究采用哪种有效的方法，把规划业种所提供的商品或服务分配出去，此即是行销推广的功能。因此购物中心挖空心思规划，请顾客再来、重复来成为常客，逐步地追求心理占有率。前述规划，例如服务水准、硬件设施、媒体广告、热场活动等均是。行销推广除经营商圈客层心理占有的广度，及将巨细的信息广布于商圈内各个角落外，争取口碑，建立形象争取更大的广度，均是行销推广的重要手段。行销推广即是与顾客建立关系，负责人应居于指导如何提高服务品质、提供高差异、高品质的商品，让顾客满意并使购物中心获利发展。一、行销推广的具体做法

行销推广的角色任务，在于与顾客建立关系，而不是如何协助商店与顾客达成交易，也就是通过行销推广人员的努力，使普遍性、一般性的购物中心与顾客结合，以创造商机。所谓S.P.(SalesPromotion)即是指提高经营效益的销售业绩的一切活动，其目的不但以既有顾客为目标，更扩大吸收更多的顾客，呈现集客的目标及提袋率。为达到行销推广的目标，购物中心的具体做法有二：（一）拥有特色拥有特色是集客的最基本条件，处于现今这一个多变的社会，创新必能制造较多商机。购物中心拥有的特色如下：1、独特的产品展示：这些展示将提供消费者具体的商品资讯及视觉刺激购买效果。展示的商品为事先规划安排，展示方式也由专家设计，能充分发挥吸引顾客注意的功能。顾客进入购物中心，由于动线规划周详，每个商店尽量能拥有均等的流动人潮与商机，但商机的掌握则需要有吸引力的商店，商店亦可自行记录，尝试不同的商品展示方式，评估个别效果指标，各个商店在求新求变的过程中，逐渐获得商店吸引力的形成要领，这些经验可以利用商店组织的研讨方式相互琢磨，力求精进，以达到特色与吸引力的相关指标，而实现整体购物中心提袋率逐步提高的目标。2、独特的形象商店特有的形象表现在对特定客层的吸引力上，商店特有的形象易于进行商品区隔规划。购物中心的经营绩效必须各商店相辅相成，否则目标无法达成。购物中心在招商阶段，必定以具形象的商店优先录用，开发商甚至全力争取最具形象的各业种代表，以吸引更多具形象的商店加入经营行列。一般商店若发现列表名单中有大量具形象的商店加入经营，便极易造成一股热潮，招商作业将获得最优良的经营组合。3、发展顾客计划外的需求由于商店街的交易行为大部份是卖场的诱因产生购买意愿而即兴购买，因此购物中心必须有整体规则，以整合服务客层的需求。零售业本身产品即具有多样化的特性，能吸引顾客购买意愿，尤其各商店的店面均整体规化，异于一般商店街随各业主意愿随机经营。故创造需求形成创新经营的回报，达到实质的行销推广具体成效。利用上述三点具体体现购物中心的方式，配合主题商店积极塑造购物中心的形象，可便于区隔市场并积极实现经营商圈的绩效。（二）顾客导向的满足需求规划顾客导向的购物中心行销推广策略，其效果具体表现于集客率、提袋率及单价三项重大指标。由于购物中心必须有足够的人潮，因此需要执行内部行销推广，通过商品的顾客满足需求功能的引燃爆发力，外部则由专业团队配合集客率目标，运用媒体及各种商品推广，热场活动的灵活运用，依计划程序推广。前述顾客导向的行销推广策略，不但改善传统零售业行销推广的缺点，还形成一股创新的强势，由过去经营管理层面探讨生产的主要指标：Who,What,When,Why,Where来检讨策略的特质。1、对谁提供服务购物中心之行销推广采取经营商圈的策略，其行销推广于规划初期已有明确的调查研究结果，才能进行各种所谓的顾客导向规划，甚至购物中心在进行招商之前，即以排定业种为确定的客层提供服务。除此之外，购物中心在经营过程中充分掌握初期顾客导向行销推广计划的执行绩效，并作必要的促销策略及调整业种配合运作，同时提供具体的顾客消费相关资讯给生产者，使生产者掌握为谁生产的生产方向。对谁提供服务将成为购物中心营运策略的重要指导原则，其中行销推广所采用的媒体，不仅是广告，而是积极地面对特定客层的各种活动，并稽核广宣效果，属计划性特定对象的精致广宣策略，其积极效果为针对目标客层，提升广宣成本效益。对谁提供服务，目标客层亦可获得环境变化的资讯，购物中心的经营策略需作必要程度的调整改变，以适应发展及面对竞争的事实需要。2、提供何种服务在执行购物中心规划初期的投资经营阶段，首先应了解经营条件及交换经营管理者的经营理念，寻找经营者提供服务的优势条件，奠定下阶段的业种安排需求，找出面对竞争、整合需求或创新服务的规划态度。业种安排一旦确定，即开始面对这些业种的竞争，只是个别有不同程度的差异。其间所采取的“区隔市场”规划，企图借助区隔市场表现自我竞争优势，同时排除过度竞争及自我弱势，但在区隔市场的规划思考过程中，应警示到区隔市场即是相对放弃某些市场的事实，系统思维的必要性在此浮现出来。购物中心的行销推广计划，基于购物中心立地条件为业种安排，即为确定提供何种服务的规划。由于各业种的经营存在个别的销售、成本即经营绩效，而购物中心招商租赁计划的前题又必须制定一套公平的租赁收益、成本分摊原则，因此购物中心的业种安排，不能设定统一的经营绩效门槛作为招商条件，否则将违背顾客导向的精神，且经营绩效高的条件可能排除许多顾客需求力强的业种，这会阻碍一个具有完整性的购物中心业种组合，这种现象对于购物中心的经营不但未必有所帮助，还可能导致经营绩效衰退的命运。3、适时性变化购物中心不但需适时提供季节性的需要及节庆特卖，最重要的是时间区隔的业种安排策略。购物中心在季节性、节庆与促销活动期间均能吸引大量人潮，其中季节性与节庆均在每年度的固定时间展开，只有促销活动的行销推广是弥补、调节卖场人潮流动的最有效策略，顾客进场人数的预测及统计分析作业，运用于日后的营运期间，以统合顾客服务及调节卖场拥挤度。可能采取时间价格差异策略、特定时间折扣策略或特定时间赠送策略等综合运用，争取适时性变化调整行销推广战略的运用。

适时性尚可利用于营业时间的设定，查核提供服务的开始及结束时间。卖场营运时间的能源耗费、工作人员薪水、不太符合经济原则的经营时间、服务人员上班时间安排及配合人潮的峰期，均需要进行仔细调查研究，才能获得适时性的最佳绩效。节庆的需要亦可配合消费者意见调查，采取特殊期间的营业时间调整，或作部分区域业种的全天候服务，以追求更高的坪效与行销推广的目的。因此针对适时性变化，应包含时间与商品的互动调适，才能发挥更大效果。4、从客层的消费行为中研究行为动机购物中心由于包含较多业种，其间所产生的整合性销售功能，不利于各种单独商品的消费行为动机分析，研究专家可从购物中心的外围活动，例如生活圈、商圈、集会结社、职业、年龄、性别结构等深入探讨，研究该购物中心客层消费行为动机的特性。执行行销推广及行销推广计划，由于对象以立地条件下的商圈民众为主，因此行销推广计划具有特定对象客层，以这些对象作消费行为的动机研究，分析项目如下：必须：日常用品、食物等。奢侈：高级服饰、装饰品等。文化：文具、图书等。低价：折扣品、廉价品、量贩商品。精致：首饰珠宝、手表等。纪念：礼品。冲动：低价位食物、用品等。休闲：电影、游乐器材等。健康：运动器材、服装等。随机：进入购物中心前无消费念头。从商圈内消费行为动机的研究，分析如何满足我们拟定的服务客层，争取他们的满意度，以印证购物中心努力的成绩。也可以尝试各种商品、客层间补足性的活动，利用媒体及热场活动，测试其效果，作为行销推广策略设计最具成效的计划。5、最佳业态、业种架构完成后，顾客在哪里购物中心前期规划、执行开发、招商租赁、开幕营运等主要程序一步步推动下来，加上大批专家从不同的管道，投入不同的专业领域后，其最终目的何在？谁来评定这项计划的成效？这个裁判即是“顾客”。前期研究拟定争取经营的商圈及服务客层，再以具体的经营来予以验证。当然购物中心一开始经营时，对顾客在哪里的问题，事实上已有相当程度的把握。至于参与合作经营的最合适商店在哪里，亦即购物中心所架构的业种，或最佳运营组合，如何招商等重要问题，则是下一步要探讨的主题“招商租赁”。行销推广通过上述5W的检核之后，需加强如何应用购物中心的特色及调整缺点的辅助计划，接着要执行如何提供更便利的条件，设定与顾客沟通的指标。当顾客一进入购物中心，是否感觉十分便利？例如停车场指标、停车场是否够大、引导顾客进入卖场的道路是否明亮，都是便利的开始。又咨询服务，让顾客快速获得问题的答案，购物中心与顾客的沟通包括人与人、适当地点揭示必要的说明、指示、告诫标语，更重要的是以温馨、安全、便利、舒适的硬件，表现心灵沟通，达到行销推广的计划目标。二、行销推广的整体策划以下将从拟定策略、组成专案团队、行销推广的种类及执行等三个方面，探讨与经营绩效最相关的行销推广的整体策略。（一）拟定行销推广策略拟定行销推广策略，首先应设定顾客满意度指标。顾客满意度指标与行销推广绩效成正比，前期的顾客满意度指标设定后，可使行销推广的各项策略的执行不至于迷失方向。1、商品满意度顾客进入卖场后，可能从购物中心的介绍说明书、面对面的询问台或利用电子查询，取得商品资讯，顾客亦可能采取逛街的方式获得一些购买理念。大部分的顾客无论一次或逐步获取商品资讯后，他们的感觉如何？产生哪些具体的反应？是形成商品满意度的重要指标。

（1）商品的多样化：

消费行为产生的前一步动作为消费者的选择，其基本理念为消费者固然有购买欲望，由于受个人可用所得限制的基本事实，他们必须以选择性消费来达成心理上的最大满足。因此为使顾客在消费行为之后心理上有成就感，购物中心的行销推广策略应安排适当的选择机会，提供顾客消费心理的满足。而由于选择具有可比较的功能，因此商品多样化才能提供商品比较的执行过程。多样化由于受业种配比及全方位功能的必要限制不应过度，过度的选择也可能使顾客失去决定购买的抉择能力。（2）服务人员的亲切及热忱：服务人员是代表购物中心的触角，直接深入顾客群，因此他们是行销推广的重要人物，他们多一分亲切的招呼与热忱的服务，将使顾客满意度大幅提升，并因此呈现优良的经营绩效。在行销推广范畴中，不具备亲切与热忱的服务人员，绝对无法拥有良好的业绩，除非是专卖市场的垄断行销人员，因为消费者居于劣势，非买不可，否则销售人员应接受下列销售技巧的教育训练：A、招呼顾客，使顾客驻足，以便取得推荐商品并进而解说商品的机会，使商机得以形成。B、服务人员对于商品的特性与功能应充分了解，以便在顾客初步形成购买欲时，能给与详细解说。

C、服务人员可接着采取试用、试穿、试吃的方式，尽量让顾客接触商品，产生直接感受。D、掌握顾客的特性与条件，给予适当的建议及适度的赞美。服务人员应尽量使顾客产生好感，才能增进信心，采取购买行动。进而购买关联性产品，例如购买皮鞋之后，推荐优质的袜子、鞋油等。E、在购买结束前，利用简短的对话，对顾客稍做了解，并分析这次成功的交易建立可用模式与资讯，以便积累更多的经验。服务人员亲切、热忱的指标决不是挂在墙上的信条，或用在聚会后的结束口号，而是行销推广的战略。服务人员应建立根深蒂固的信念，只有顾客的认同才足以证实服务人员具有服务品质，尤其顾客是业绩达成的支持者。2、破坏价格的行销推广策略泡沫经济末期的消费者已觉醒，不再追求名牌去消耗手中富裕的购买力、满足虚荣心，尤其通过国民旅游对国际价格比较的结果，超高的价位已无法支撑消费者的需求，于是产生巨大整体性的破坏价格，品牌忠诚度亦受重大的打击，消费者产生自我约束的消费趋势，故购物中心行销推广应以节约的特质，跟在破坏价格之后，着手策划新的行销推广策略，其要点如下：（1）物美价廉购物中心中每个商店所贩售的商品，都需要有相当的产品知名度，并提供稳定的产品品质及合理的价格。购物中心所销售的商品中，具有物美价廉条件的商品越多，自然能形成一股强大的吸引力，达到行销推广的最佳效果。物美价廉可由流通革命，缩短商品流通管道，从制造、批发、零售的整合，创造消费者的外部经济利益，内部则采取高产品周转率，与大规模经济的内部经济利益结合，使革命性的购物中心与消费者获得双赢。（2）提供充分的消费资讯购物中心采取定期或不定期提供商品资讯的行销推广策略，与商圈内的消费者保持畅通的沟通管道，消费者亦取得资讯提升消费水准，同时购物中心也把他们的各项活动告知商圈内的消费者。在传统的零售市场，消费者不易有计划地取得消费资讯，仅能利用口传或零星的媒体资讯。（3）领导流行追求时髦是人的天性，购物中心提供新产品满足消费需求，但应着重于具有较佳功能、流行有个性化的有品味商品。这些条件将使消费者获得较高程度的满足，达到行销推广的效果。购物中心应拟具下列重要指标：既有品牌的创新作品。开发新产品，放眼世界以满足顾客为向导。创新销售，商品横向结合策略。领导流行并不是相对支付高价的意思，甚至是节省顾客荷包的创意行销推广策略，并通过内部的有效管理，精确计算的成本效益，严格的内控制度降低所有的营运成本，使本项目标得以顺利推动。领导流行积极的意义，是使顾客不但在产品满意度居于中上水准，且有物超所值的感受。3、集客策略之后的卖场配合，以执行完整的行销推广行销推广策略最重要的工作之一为如何使顾客进入卖场，集客策略即是依照集客目标采取的手段，提升促销的有效性。集客策略达到目标，来客人数符合卖场总面积的容纳目标，次目标则表现在提袋率，卖场规划如何吸引顾客由购买欲形成购买行为，是执行行销推广的重要步骤。规划一个具有吸引力的卖场，应弹性运用下列各原则：人性化——来客可从容游走于所规划的动线，周边配合展示商品。美国拉斯维加斯赌城，某一赌场进入大道即采取自动走道，走道两侧配合艺术品，让赌客享受几乎不知置身何处，创造愉悦的心情。顾客导向的人性化设计为集客的重要条件，其后才能引起顾客深刻印象。来客游走于购物中心所规划的动线，周边必须配合创意性的展示，才能争取来客回报购买行动，因此商品的展示应具备下列条件：（1）创意：许多个性化商店具有一忠诚的顾客群，这些商店除提供商品特色外，他们大多拥有商品展示的创意，使顾客投入注意的眼光，达到行销推广的目的。（2）视觉：商品种类繁多，商品展示力求视觉效果，才能让来客在动线游走之际，快速发现他们有意购买的商品，重视商品序列化而不凌乱的视觉感受。（3）选择：商品区分明确，使来客易于了解商品，尽量达到自助选购的展示效果。消费者选择相对性消费的商品，亦为人性化的延伸。（4）吸引：依商品用途、功能等明确排列，吸引来客依其系列化排列顺序取得所需的商品，尤其当顾客需求模糊时，在游走的过程中急待吸引其驻足执行购买行为，创造商机。（5）价值感：价值感因人、因地、因时而异，如何利用商品展示，呈现商品的价值感，让来客购买后产生物超所值的感受，是促使顾客再度光临的最佳手段。4、目标客层与整合性行销借助媒体广告把商品贩售消息传送给消费群，这种方式不但效果极差、花费极大，且提高成本，行销推广效果将大打折扣。整合性行销是一种先确定目标客层，再根据他们的需要传送必要资讯，广告效果佳且成本低。购物中心行销推广策略采取锁定目标客层的整合行销模式，由于目标客层明确，熟知其特性，故易于快速有效传递行销推广的商品资讯。（二）组成行销推广的专业团队购物中心的行销推广功能为流通革命的最大特色，一般的流通系统由生产制造到最后销售到消费者手中，包括产品广告策略、行销通路设计等，大多由生产者主控，购物中心除了利用各产品优势之外采用整合性销售，因此行销推广的外部作业全部为购物中心整体营运项目，为避免人员过度膨胀及成本控制，除设定专业人员主管业务的接洽沟通外，多采取委外的方式，结合专业公司人员成立专业团队运作，来承担责任重大的行销推广作业。依笔者的工作经验，开发团队时可运用下列方式；1、签约长期委任——受委任单位经常派阶段性人员常驻，结合购物中心内部人员成立行销推广团队加以运作。2、定期约定任务——委任专业公司执行行销推广任务。3、特定事项委任——就该事项委任专业公司提出解决方案，或担任顾问协助解决或处理专业任务。

4、由购物中心自行聘任专业人员组成行销推广团队，聘请专业公司担任顾问，当需要特定专业人员参与时，由顾问团队派人协助，无特定的任务及时间。购物中心有短、中、长期的营业计划，且在节奏性的热场活动鼓舞之下，形成专业化经营、有策略、有目标的事务体，因此如何达到整合内部、外部的行销效果，专业团队需肩负该项责任。因此行销推广专业团队应具备如下条件：（1）专业性服务团队成员应由具多方面专业素质的人才组成，诸如：国际市场、经济学、市场研究、财务管理、广告媒体、系统思维、应用统计、地政与财务、市场开发等专长。（2）累积经验：一个优良的开发团队应具有丰富的经验外，还应建制一套积极专业技术的办法，以整合专业能力，随时支援高难度问题的需求。（3）视野广阔：专业人员除专业素质外，对其他专业亦需有相当程度之修养，同时需有国际化的专业研究，才不致局限于以管窥天的闭塞理念。尤其对新发展阶段的购物中心行销推广策略，必要有前瞻性的专业能力才足以胜任。（4）专业训练及执行相关研究计划：专业训练是磨练专业人才的必要过程，为执行专业工作需要，定期赴国外研修课程及个案研究特定问题，检讨其因素关系、分析现象形成的各个因素及勘察影响所及的现象。除日常参与规划、研究、评估作业外，定期发表研究成果，使技巧更熟练并深化专业技术。因此专业团队的成员除了应具备认真的态度及兴趣外，必须能列举上述相关条件以表现敬业及专业能力。购物中心依据发展需要组成行销推广的专业团队后，依其必要性规划适任人才，无论是事业需求的委任条件或为下阶段的举才标准，在这个阶段应注意阶段性的任务需求，否则可能投入巨大的人力成本，却不能发挥较大效果。此外由于购物中心缩短开发期为精简成本的最有效方法，因此大部分采取阶段重叠的作业安排，行销推广最好于开业期往前推6个月即应展开，同时进行测定市场、检查招商作业及销售商品的搭配。（三）行销推广的种类及执行在顾客导向取代了制造导向的时代，使产品规划燃起极大的变革，购物中心为顾客需求集合商品，于规划阶段，在卖场内配置不同品牌、特性及功能的商品作系列化的组合销售，为达到行销推广的目的，“价格”的关联性必须同时列为战略因子，一旦各商店展开战略运用之后，运用商品与价格策略，才能将完整的策略思考落实于营运。尤其面对多变的市场及消费者消费行为表现，加上国际化产业公平竞争环境逐渐形成，国外商品得以进入国内市场形成竞争，因此购物中心的行销推广应跳脱传统的业种安排、商品优劣、功能多寡等范畴，扩展为国内外商品的参与经营，加强销售服务品质、经营管理，塑造有社会责任经营理念的形象，架构最能迎合商圈客层需求的商品组合。因此，下列因素是行销推广执行的最适条件：最佳业种安排所呈现的商品层。优良的服务品质。最适价格策略。最具坪效的卖场安排。精细热场安排所呈现的集客力。依据上述五项条件可导出下列三个行销推广方向：1、商品整合的行销推广，通过业种安排呈现的商品群。通过商品整合，产生整合性行销推广策略。一个完整的商品销售商场是吸引顾客的重要条件，亦能达到行销推广效果。商品整合行销表现下列三大要点：丰富的商品种类。给予顾客愉悦、便利的购买。商品分类与选择性。整合行销的效果唯有通过购物中心才能产生行销推广的特殊效果，究其原因，一般的商店街不可能通过业种安排呈现商品群，没有提供顾客选择性购买的特性，无法使顾客完成愉悦、便利的购买行为，达到执行行销推广的有效方法。何况购物中心的业种安排特性可于执行过程中调整焦点。中国购物中心核心竞争力研究(上)购物中心这一零售业态产生于欧美发达国家，按照国际购物中心协会(ICSC)的定义，购物中心是由开发商规划、建设、统一管理的大型商业设施，拥有大型的核心店、多样化商品街和宽广的停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。在我国购物中心属于起步阶段，其发展很快，但在发展的过程中也出现了很多问题，导致项目经营失败。原因有很多，其中很重要的一点是缺乏核心竞争力，因此深入研究购物中心的建设发展规律，提升购物中心的核心竞争力是当务之急。

购物中心核心竞争力的内涵

企业核心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)是由美国著名战略学家帕拉哈德(C•K•Parahald)和哈默(GaryHarnel)于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身，而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的，并以一定的方式结合起来的能力结构。而企业核心竞争力则是一个以企业的技术创新能力为核心，包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。然而，帕拉哈德和哈默所研究的企业核心竞争力是以制造业的企业为对象的。购物中心的核心竞争力与制造业的核心竞争力既有相同之处，也有其独特之处。它的独特之处表现为：一是由于购物中心是直接面对广大消费者，其主要任务是经营而不是制造商品，由此决定了购物中心核心竞争力的本质特点在于经营能力和服务能力而不是制造能力。二是购物中心所提供的商品和服务不是由购物中心直接经营和提供的，它是由购物中心招商引进的众多的独立经营户完成的，因此，这又决定购物中心对外招商能力在购物中心核心竞争力中占有很重要的地位。三是很多购物中心运营者又是购物中心开发建设者，作为一个超大型的商业设施，前期的选址、定位、规划、布局直接决策后期运营的成败，因此，购物中心的开发能力也是购物中心核心竞争力的重要一环。因此，本文把购物中心的核心竞争力界定为：以购物中心的运营能力、招商能力和开发能力为表现形式，以资源整合能力、成本控制能力和内部管理能力为支撑点，以企业文化渗透力、人力资源开发力为根基的复杂综合能力结构。笔者认为，购物中心的核心竞争力有以下几个特征：价值性。核心竞争力的作用在于可以给用户一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足用户的基本利益需要。购物中心有经营户和消费者两个直接和间接的用户，对消费者来说，主要体现在用户购物休闲中舒适、经济和一站购齐方面；而对经营户来说，通过科学的前期设计和高效的后期营运，能够保证购物中心有一个源源不断的客源，使它们能获得一个理想的经济效益。独特性。它是企业所特有的，是当前或潜在的竞争对手所难以模仿的。购物中心要培育属于自己的难以模仿的资源与能力，如长期经营中与国内外知名的大型零售企业结成战略联盟关系，这样就能保证新开的购物中心能招到一流的大型零售企业作为主力店。这种招商效应来自购物中心长期经营中形成的成熟理念和方法，以及由此形成的品牌，不是一朝一夕想学就能学到。延展性。核心竞争力是一种基础能力，可以作为企业的原动力，支撑企业向其他市场领域扩展，从而保证企业多元化发展战略的成功。如有的百货公司，凭借自己良好的商誉、忠诚的客户群，除经营传统主业外，还涉及休闲、娱乐、餐饮、广告、旅游、房地产、物管等。对购物中心而言，主要表现为连锁经营的展开，当第一家购物中心成功开发和经营后，可以把它的成功经验和管理模式移植到下一家，从而大大减少失败的概率。动态性。购物中心要想在市场竞争中得到生存和发展就必须适应环境的变化，核心竞争力虽然具有长期性的特点，但并不是说其核心竞争力是一成不变的，而是要随着环境的变化而不断调整，因此企业要有很强的学习和创新能力，通过学习所掌握的各种知识对现有的核心竞争力进行提升，从而使核心竞争力呈现出持续发展的态势。

购物中心的竞争优势分析

规模优势。作为各种零售业态的集聚体，购物中心是国外零售商业经过上百年演化的一个产物，它的规模居各种零售业态之首。合理的规模是大型购物中心正常运作的重要保证，只有单体规模达到一定程度，购物中心的市场集聚力才能充分发挥出来。2002年5月，广东东莞斥资30亿元打造占地900亩、商业面积超过50万平方米，相当于5个广州天河城广场的华南大型购物中心。北京金源时代购物中心建筑面积达到55万平方米，如果消费者想把店内所有商品全部看完，需要四天三夜时间。本文暂且不讨论这些购物中心规模是否合理，是否脱离当地消费水平，即使将这些购物中心面积缩小一大半，甚至更多，其面积也远远大于大型百货商店和大型超市。功能复合化优势。购物中心作为集购物、餐饮、休闲、娱乐、文化、艺术、体育、教育等多项消费服务功能于一体的商业形态，在一定程度上适应并引领着消费需求。购物中心的功能设计、经营理念不再是单纯地提供实物产品和服务产品，而是向人们展现一种全新的、轻松、休闲、精彩的生活概念，为人们享受生活，提供一个多功能的场所。功能的复合化构成了购物中心或大卖场与商业街的最大区别。Bluewater是英国及欧洲最大的购物中心，其占地240英亩，约97.13万平方米，商铺营业面积达14.5万平方米，年营业收入为10亿英镑，折合人民币130亿元。它将零售业与休闲巧妙地联结起来，它包含50英亩的户外风景区、330家店铺及餐厅、13个屏幕的电影院、3个独特的休闲村。3家主题百货公司以及充满诗情画意、独具匠心的设计风格，让每年2800万的顾客，深深陶醉在其精心营造的浓郁的艺术生活氛围之中。品牌优势。经济发展水平越高，品牌的认知度越高，品牌的作用越大。购物的品牌优势主要来源于三个方面：一是规模，购物中心规模巨大使得它在构建品牌优势有更高的起点。二是统一化管理，与商业街管理方式不同，购物中心有一个统一的管理中心，它为了维护整个购物中心的形象和利益，必然会强化对各商铺的监督和管理，及时将不良商铺淘汰出去，因此，购物中心内各商铺的信誉一般都比较好。三是专业化经营，随着购物中心的发展，购物中心必然走上集约化和专业化经营道路。美国商业地产经过长期的发展和充分竞争，已经由市场打造出几十家大型购物中心投资商及开发商品牌，这些投资商和开发商旗下都组合着几十家甚至几百家购物中心，是美国购物中心产业的主力军。比如西盟地产集团在美国境内拥有250多家购物中心，GGP地产公司拥有160多家购物中心，这些公司都是美国纽约证券交易所的上市公司，规模的扩大和专业化经营使得企业不仅更加重视购物中心的品牌建设，而且在品牌建设上也更加有效。成本优势。成本包括开发、运营两大部分。开发成本是一次性投入，运营成本是长期的持续性投入，二者有一定的关联性。购物中心的成本优势主要来自于大规模开发和大规模运营。由于购物中心占地较大，多在比较偏僻的地方建设，地价不高，从而使购物中心获得相对比较低的建设成本;通过购物中心巨大规模的设定以及内部业态组合的确定，品牌的强势宣传，能放大购物中心商业集聚效应，提高商圈影响力，扩大客流量和销售量，从而间接降低各商铺以及购物中心运营成本。

构建购物中心核心竞争力的重要环节

（一）购物中心的前期规划设计购物中心建筑物规模巨大，投资额大，回收期长，一旦建成，可改变范围则小，因此必须前瞻性地搞好购物中心建筑物规划设计，使它既能满足当前市场需求，又能符合将来市场的变化趋势。因此搞好购物中心的前期规划设计是关键的一步。购物中心前期规划设计包含以下内容：1.购物中心地址的确定。购物中心的选址要根据商圈内居民的居住分布、消费水平、购物习惯、交通等情况来确定。一般来说，购物中心选址不外乎城市近郊区、城内非商业中心区和城内商业中心区三种选择。其中，城市近郊区是国外大多数购物中心的首选地址，这首先是因为近郊区土地成本低廉，使得购物中心能够获得零售业中最为关键的成本优势，而且也使扩展购物中心的营业空间较为容易；其次，从发达国家的城市化进程来看，城市“空心化”、居住郊区化趋势使得近郊购物中心有着强大的需求支撑；最后，随着汽车的普及，消费者驱车购物逐渐成为一种时尚，近郊选址有利于避免交通拥挤。2.市场调研与定位。定位的过程是识别消费者需求和提供与竞争性项目差异化产品的过程。定位之前，必须对目标地点进行商圈调查和分析，内容包括商圈范围内的居民数量、家庭收入、家庭规模、购买力水平、消费习惯、消费偏好、年龄构成、人口密度、人口流动性，以及地区的城市规划、生命周期和未来发展前景等。这为是否建设购物中心和建什么样的购物中心提供了决策依据。同时还要注意竞争性项目的调查与研究，为项目市场定位提供差异化的依据。这里要指出的是，定位不仅存在于购物中心项目的开发建设前期阶段，也存在于购物中心招商与运营管理当中，即要在动态化的竞争环境中不断更新和发展自己的定位内涵，不断地创造出新的竞争优势。3.购物中心的规模和结构的确定。有了购物中心的整体定位后，还必须确定购物中心的规模和结构。购物中心的规模究竟多大并无绝对标准，需要依据的总原则是，根据购物中心商圈范围内的消费水平、消费结构、购物习惯及地理位置等来确定。从目前来看，尚没有比较成熟的确定购物中心规模的理论模型，一般都是根据经验或实际调查，并结合预测来确定的。在此基础上还要对整个购物中心的功能进行规划布局。购物中心的布局包括功能结构、行业结构、业态结构、品牌结构等。购物中心与传统的商业街的本质区别在于有计划地组合各种业态、有序地管理商户、放大商业集聚效应，因此，要在对主要顾客群的需求分析基础上，形成功能、行业、业态、品牌的较佳布局。如广州天河城购物中心在功能规划上，按楼层分为服装首饰、电器、影像、家居、文化、书店、饮食、美容保健、娱乐等功能板块。根据顾客对各项功能需求的强弱不同以及自身的经营能力，确定各项功能板块所占的比例。首先，同其他项目商业前期调研不同，由于购物中心规模巨大，建设周期很长，预计开业时间往往在数年之后，并且投资回收期较长。因此，未来的发展变数很大，仅仅依据现存的数据可能难以准确地推算出未来的经营情况，或者说，仅仅由传统的客流量、客单价等因素来进行推算可能是靠不住的，需要从战略的高度、大环境的角度、经济的长远发展，以及更大的视野来分析和把握项目的可行性。其次，在购物中心规划设计中，要避免片面追求规模超大化、功能奢华化，从而导致一种购物中心“游乐场”化的误区。我国发展购物中心所处的经济环境与国外差别很大，根据国际购物中心协会的相关资料，购物中心的发展与人均GDP和家庭汽车拥有率密切相关。美国在人均GDP达到10000美元，家庭汽车拥有率达到60％时，购物中心才成熟发展。而亚洲地区的日本、泰国、马来西亚等国，当购物中心开始发展时，其人均GDP达到3000～4000美元，家庭汽车拥有率达到15％～20％。按此标准衡量我国显然还没有发展到购物中心的时代。因此，我国一方面要借鉴国外发展购物中心的经验，另一方面也要根据国情加以消化吸收，不能盲目照搬照抄。如果片面追求规模、追求奢华、追求体量、追求新奇、追求异域风情，将造成投资规模、占地规模巨大。一旦经营不善，将会导致社会财富大量的浪费。从规模上看，购物中心需要一定的规模，但又不能太大，我国许多购物中心动辄面积达几十万平米，而国外购物中心面积一般在10万平方米以下，西方一些观察家对我国大型购物中心的火爆发展提出了疑问。美国《纽约时报》一篇名为“中国大型购物中心是否有必要”的文章指出，“美国在建的购物中心规模一般在100万平方英尺(1平方英尺约合0.093平方米)，而中国的购物中心动辄600万、700万甚至800万平方英尺。中国的这些购物中心的规模是否太大了?”由于规模过大，运营成本居高不下，许多购物中心开业后入不敷出，陷入了非常尴尬的境地。据北京市商务局调查显示，金源购物中心自2005年10月开业以来，除美食中心、居然之家、星美院线等经营相对好一些，其他418家知名品牌专卖店均经营较差，远未达到预计目标。之所以会出现这种问题，很重要的一个原因是房地产市场的过热以及开发商们在商业地产上采用的以出售的方式获取利润，而不考虑后期商业经营的短线操作模式。他们在商业地产开发上不是采取“统一经营、放水养鱼”的方式，而是当起了“甩手掌柜”，将项目简单切成“豆腐块”，再以粗略的方式出售给经营者，并且“卖完就走”。从功能上看，购物中心需要提供温馨、舒适的购物环境，其目的在于使消费者在购物中休闲，在愉悦中购物，但是，购物中心的核心功能仍然是购物，这点在我国显得特别重要，消费者“体验性消费”的核心需求仍然是消费，投入产出仍然是发展商、租户、消费者首先要考虑的问题，成本问题仍是一个很重要的问题，购物中心要生存、要发展，考虑的不是最新奇最大规模的建筑，而是如何塑造对消费者的最大的吸引力、最大亲和力和最低成本。

（二）购物中心的招商组织合理的功能规划为有效的商户引进和管理提供了前提条件。如何把有竞争力的商品和商户引入，则是购物中心经营者必须考虑的一个重要问题。商户的选择首先是商品的选择。商品分为必需品和选购品，必需品是指人们日常生活所必需的商品，往往价格较低，需求弹性小。因此，购物中心在商户的引进时，要更多选择那些经营选购品商户，如妇女美容用品、IT产品、音像制品、医药保健品、体育旅游用品、家庭装饰品、儿童用品等，把必需商品留给具有低成本优势的超市和仓储式零售企业。其次，在符合经营定位的基础上，考虑商户的知名度和档次。引进的商户既要有知名品牌，也要有大众品牌；既要有高档品牌，也要有中低档品牌。商户的组合要有梯次结构，以满足不同层次消费者的不同需求。这里需注意的是，商户分一般商户和主力商户，在开发购物中心的过程中，主力商户的招商不应等到设计完之后才进行，更不应等到建成之后才进行，主力商户的接触洽谈应与建筑规划工作同步进行，甚至在规划设计之前就应进行了。在美国开发购物中心，通常开发商会在出租面积已超过50％时才开始进行营建工作。而在经济不景气时，出租面积甚至需超过70％时才会将进行建设。通过提前与主力店签定合约，并且让主力店参与整个购物中心的设计，这样才能大大降低购物中心的开发风险。反观中国现有的购物中心在开工前出租率尚不到20％的条件下贸然开工，若在开工后无法将商户组合起来，开发商将因而陷入被动。（三）购物中心的管理运作对于建筑规模很大的购物中心来讲，管理问题是极为棘手的问题。购物中心的经营模式是集中化管理、分散化经营，购物中心经营者不是商品组织者，而是商户的组织者，但又与商业街、商品市场不同，业态的先进性、商户的定位层次高于一般的商业街和市场，因此，购物中心的管理运作是通过商户管理、营销管理、质量管理、服务管理、物业配套管理等方面体现。其中有两个重点：一是营销管理，购物中心的营销管理注重的是提升企业形象、营造休闲氛围、吸引客流。因此，除了组织策划整体形象推广活动外，购物中心还承担着统筹组织、协调商户营销活动的任务，只有不断提升统一策划、组织管理能力，才能为商户提供良好的服务和推动销售的保证，从而提升购物中心的凝聚力。二是商户结构的管理和调整，即从自身市场定位出发，根据对品牌的了解和市场需求变化的预见，对各租赁合约做出合理安排，及时对租户及其业态、品牌、品类的经营规模、比例和布局进行调整，使购物中心形成最佳的集聚效应和规模效益。（四）购物中心的融资投资规模大、投资回收期长是商业地产投资开发的共性，对于购物中心而言尤为突出。购物中心开发投资要求巨额的资金投入，超级购物中心投资甚至可达到十几亿甚至几十亿美元。而且购物中心通常采取出租的形式来获取投资回报，投资回收期长，在美国投资回收期一般为7-10年，甚至更长，所以大中型购物中心的融资是项目动工前急需解决的一大难题。对于投资规模巨大的购物中心而言，美国的商业地产投资信托基金(REITS)、产业基金发挥着重要的作用。在美国，整个商业地产资金主要来源于房地产投资信托基金。美国商业房地产投资信托具有以下特点：面向公众募集资金，其投资组合有多家不同区域及规模的商业房地产项目组成，专业化的管理，兼并收购为重要的扩张战略，大量稳定的现金流和与各大零售商保持长期协作关系。在我国由于相关法律还不健全，因此我国还没有规范的房地产投资信托基金，购物中心融资主要依靠银行，因此一项重要的工作就是与各个银行完成贷款合约的签署。在动工前应安排好所有的资金来源与支出计划，不但将营运期间的利息事先纳入财务预算，而且还应预留部分的资金，以应对可能出现的各种