第4章-绩效计划

绩效方案方案工作是把我们所处的此岸和我们要去的此岸连接起来的一座桥梁——哈罗德·孔茨绩效管理四个环节绩效方案本章内容第一节绩效方案概述一、绩效方案的含义二、绩效方案的特征三、绩效方案的关键点第二节绩效方案制定过程第三节绩效方案指标体系设计第四节绩效方案周期绩效方案一、绩效方案的含义(PerformancePlan)动词：绩效方案就是管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效契约的过程；名词：绩效方案就是关于工作目标和工作标准的契约。绩效方案既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合约。绩效方案是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。一、绩效方案的含义绩效方案就是管理者和员工依据工作目标和工作标准对员工的工作绩效进行沟通，以达成共识，在共识根底上，员工对自己的工作目标和标准做出承诺，定立正式书面合约的过程。绩效方案的制定过程中，既需要员工的参与和承诺，又需要管理者与员工的互动沟通，才能最终形成关于工作目标和标准的绩效契约。二、绩效方案的特征〔一〕制定是管理者与员工双向沟通的过程〔二〕是关于工作目标和衡量标准的契约〔三〕员工的参与和承诺是制定绩效方案的前提〔一〕制定是管理者与员工双向沟通过程绩效方案不能只是纸上的契约，如何达成这个契约是很重要的。建立契约的过程是一个双向沟通的过程管理者和员工在这个过程中都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者对员工工作的要求。管理者应向员工解释和说明〔1〕组织的整体目标是什么？〔2〕为了完成组织整体目标，我们所处部门的目标是什么？〔3〕为了到达目标，对员工有什么期望？〔4〕对员工完成工作的时限和衡量标准应如何制定？被管理者要向管理者表达的〔1〕对自己工作目标和如何完成工作的认识〔2〕自己对工作的疑惑和不解之处〔3〕对自己工作的方案和打算〔4〕完成工作所需的资源及可能遇到的问题〔二〕关于工作目标和衡量标准的契约绩效考核是绩效管理中最重要的环节。如果在进行绩效考核时，不知道考核的依据是什么，不知道什么是好的绩效，什么是坏的绩效，那么绩效考核的结果会怎样？主要包括两方面内容：做什么和如何做。做什么是员工个人的绩效目标；如何做是实现目标的手段，它对不同员工包括不同的内容。员工的契约中应包括管理者和员工要对工作目标和标准达成一致的契约〔1〕员工在本次绩效期间内的主要工作内容和职责〔2〕达成何种工作效果〔3〕应从哪些方面去衡量这些结果，衡量的标准是什么〔4〕关于员工工作结果的信息从何处获得〔5〕员工各项工作目标的权重〔6〕完成任务时有那些权利？决策权限〔7〕从事该工作的目的和意义所在？那些最重要、次重要…………〔三〕员工的参与和承诺是制定前提绩效方案的主要目的就是要让组织中不同层次员工对组织目标达成一致，使大家朝着一个共同的目标努力。管理者和员工能否就绩效方案问题达成一致是关键所在。传统的绩效方案：最高层制定战略和目标，层层分解，单向的信息流动参与式绩效方案：组织所有人参与绩效方案过程双向沟通组织的目标部门的目标经理的目标员工的目标联系组织和员工的目标传统的目标设定过程参与式方案制定过程成立一个高管层战略规划小组拟定组织的总目标，确定公司战略目标；事业部经理组成小组，提出各事业部目标，将组织目标转化为事业部目标，需要各事业部协调；事业部下属的各部门或团队组成小组，确定事业部目标实现途径，确定部门或团队具体目标具体目标由部门或团队负责人传达给每个人。组织战略事业部目标具体目标个人目标事业部领导部门或团队负责人员工管理者、员工与组织共同参与高层领导参与式方案的重要性清晰传达信息，明确职责有助于提高员工的工作绩效，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大。三、绩效方案的关键点方案与组织战略承接绩效方案应当面向评价绩效方案过程中的员工参与与承诺方案与组织战略承接企业的战略目标清晰明确转化为部门直至每个人的个人绩效目标使每个人的工作行为、方式和结果都有效促进组织绩效的改进。有一家公司，准备淘汰一批落后的设备。董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，找个看门人。〞于是找了个看门人看管仓库。这时问题出现了：看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了方案部，一个人负责下达任务，一个人负责制订方案。董事会中有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。〞于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。〞全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责方案部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理本钱为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决方法。于是，一周之后，看门人被解雇了。绩效方案应当面向评价绩效方案的实施必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息。绩效方案面向评价，包括解决好评价什么，即评价内容，确定评价指标，指标权重和目标值一般来说评价指标是业绩、态度和能力指标；评价周期要设置合理，既不宜过长也不宜过短。绩效方案过程中的员工参与与承诺在制定绩效方案时，要充分表达员工参与，并要使实施者做出正式的承诺。当人们亲身参与制定了某项决策时，他们一般会倾向支持的立场，并且即便在外部力量干预下，也不会轻易改变立场。人们是否坚持某种态度取决于两种因素：一是他在形成这种态度时参与的程度；二是他是否公开表态。第二节绩效方案的制定程序一、绩效方案制定的原那么〔1〕参与原那么〔2〕系统性原那么〔3〕限制因素原那么〔4〕灵活性原那么〔5〕突出重点原那么〔1〕参与原那么在绩效方案的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效方案制订得更加科学合理。〔2〕系统性原那么员工各层次方案的安排，不同期限的方案安排，都要贯彻系统的思想。个人方案必须服从总体方案，脱离总目标是不可取的。11月12月12月12－1月总裁总部部门负责人部门负责人总部部门负责人分支机构负责人部门负责人部门负责人员工员工员工时间目标的分配与沟通传达

就组织的策略与目标与高层员工进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标

就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟通就部门的目标，与分支机构沟通

就组织的策略与目标与高层员工进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标目标的设定流程〔3〕限制因素原那么人们越早越准确地识别并解决那些阻碍既定目标实现的限制因素，就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。限制因素也会被称为“木桶原理〞，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。制定绩效方案时，各个层次的员工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块木板，量力而行。〔4〕灵活性原那么方案的灵活性越大，由于未来意外事件而引起损失的危险性就越小。方案要具有灵活性是要付出代价的，因此，要把付出的灵活性本钱与它所带来的好处相权衡。灵活性表达在两个方面：一是在制定方案时要留有余地。方案中的标准不能定得过高；在进行资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。二是制定方案要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。〔5〕突出重点原那么员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。员工绩效方案的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否那么就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。二、绩效方案制定的程序〔一〕绩效方案的准备阶段〔二〕绩效方案的沟通阶段〔三〕绩效方案的审定和确认阶段〔一〕绩效方案的准备阶段1．准备必要的绩效知识和工具在绩效方案之前，管理者要熟悉绩效管理操作过程中的各项内容，并准备好绩效方案要使用的文档和表格。2．准备必要的信息制定绩效方案首先要了解组织、部门、员工个人的相关信息。如关于组织的战略开展目标和方案、年度的组织经营方案、业务部门的经营和工作方案、员工所在部门的目标和方案、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效考评结果等。故事：一个商人到教堂，跟神父忏悔道：“我……我有罪……〞神父：“说吧，我的孩子〞商人：“二战开始没多久，我藏匿了一个被纳粹追捕的犹太人……〞神父：“这是好事啊，为什么你觉着有罪呢？〞商人：“我把他藏在地窖里，而且……而且我让他每天交给我15法郎租金……〞神父：“你为了这件事而忏悔吗？〞商人：“是的，我现在很懊悔……我一直还没有告诉他战争已经结束了！〞启示每个员工在任何时候都应理直气壮地索要对自己的价值奉献的回报；绩效沟通环节是让老板和员工之间进行信息交流的很好时机，切勿敷衍了事。那些认为受到企业、老板不公平对待的员工，在绝大多数情况下是因为他们与老板所掌握的信息是不对称的。关于组织的信息为了使员工的绩效方案能够与组织的目标相一致，管理者与员工需要了解组织的目标，包括组织的战略目标、公司的年度经营方案等如某公司年度经营目标是：市场占有率扩展8％，在产品的特性上实现不断创新，推行预算、降低管理本钱。〔2〕关于部门的信息每个部门的目标是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。不仅经营目标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也会与整个公司的经营目标紧密相连。举例举例〔3〕关于个人的信息主要包括两方面的信息：一是工作描述的信息二是上一个绩效期间的考评结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责作为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。并根据变化了的环境调整工作描述也是非常有必要的。反响：上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面〔举例〕约瑟夫和威廉是两个好朋友，同时被一家公司录用。总经理：“威廉先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。〞威廉很快从集市回来说，刚刚集市上只有一个农民拉了一车土豆卖。“一车大约有多少袋，多少斤？〞总经理问。威廉又跑去，回来说有10袋，100斤。“价格是多少？〞威廉再次跑到集市上。当威廉回来的时候，总经理对气喘吁吁的他说：“休息一会吧，你可以看看约瑟夫是怎么做的。〞约瑟夫需要完成的是同样的事情，但结果却大不一样。到现在为止，只有一个农民在卖土豆，有10袋共100斤，价格适中，质量很好，他带回几个让经理先看看。另外这个农民还有了几筐才采摘的黄瓜，价格廉价，公司可以采购一些。他不仅带回了黄瓜的样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正等在外边。此时，威廉明白了：普通职员和部门经理之间的差异。3．绩效方案的沟通准备在绩效方案沟通的初始阶段就向员工明确指出组织绩效管理的目的，使他们了解绩效管理对自己有什么样的好处，获取他们的理解，可以更好地实现下一步的合作沟通。确定沟通方式：召开员工大会；召开小组讨论会议；单独会谈各种沟通程序和表达方式有所不同，根据具体情况来选择。〔二〕绩效方案的沟通阶段1.沟通要点绩效方案是双向沟通的过程，绩效方案的沟通阶段也是整个绩效方案的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和方案达成共识。绩效方案会议是绩效方案制定过程中进行沟通的一种普遍方式。1.沟通要点管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效方案的沟通。要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打搅。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会原因和应该取得的结果上。上级和下级进行绩效方案沟通的一个重要原那么是多问少讲，采用引导的方法，让员工自己设立目标，而不是告诉他要做什么。2．沟通的原那么〔1〕相对平等原那么。双方的目的都是为了业务部门的成功而做方案。〔2〕发挥员工主动性原那么。〔3〕协调配合原那么。要使员工个人工作目标与整个业务部门乃至整个组织的目标结合在一起，并使员工在组织内部与其他人员或其他业务部门中的人进行协调配合。〔4〕共同决定原那么。3．沟通的过程〔1〕回忆有关的信息在绩效方案沟通之初，首先需要回忆已经准备好的各种信息，其中包括组织的经营方案信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的考评结果等。〔2〕确定关键绩效指标在明确了组织经营目标的根底上，每个员工都需要设定自己的工作目标，并针对自己的工作目标确定关键绩效指标。需要注意的是，确定的关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且要有时间限制。3．沟通的过程〔3〕讨论主管人员提供的帮助在绩效方案沟通过程中，主管人员还需要了解员工在完成方案时可能遇到的困难和障碍，并且对员工遇到的困难提供可能的帮助。〔4〕结束沟通在将要结束绩效方案会谈时，管理者要感谢员工的参与，再次重申沟通的重要性和作用，对交流的重点进行简单的总结，同时安排制作相关的文档和方案，并提出解决遗留问题的后续步骤。〔三〕绩效方案的审定和确认阶段经过充分的准备，与员工的有效沟通，管理者与员工对工作目标和标准根本达成了共识，绩效方案初步形成。但此时形成的绩效方案还只是初步的，为了进一步确认组织中不同层次的人对组织目标是否达成一致见解，有必要对绩效方案进行审定和确认。1．检验双方是否到达共识在绩效方案过程结束时，为了确认双方是否达成了共识2．绩效方案制定后的，应到达的效果〔1〕员工的工作目标与企业的总体目标密切结合，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系；〔2〕员工的工作职责和描述已经按照企业环境现状进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；〔3〕部门管理者和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成共识；2．绩效方案制定后的，应到达的效果〔4〕部门管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确部门管理者所能提供