世联地产项目经理手册

CompanyDocumentnumber：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998CompanyDocumentnumber：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998世联地产项目经理手册世联地产顾问（中国）有限公司物业代理部项目经理工作手册目录前言第一章物业代理部架构图………………………（03-03）第二章项目经理岗位阐明书……………………（04-04）第三章项目经理工作准则………………………（05-05）第四章项目经理岗位职责………………………（06-06）第五章项目销售总攻略表………………………（07-07）第六章项目经理工作流程………………………（08-08）第一节项现在期…………………（08-08）一、解读代理合同……………（08-08）二、前期筹办工作……………（08-08）三、组建销售团体……………（08-09）四、组织销售执行……………（09-10）五、前期进场储客……………（10-10）六、项目正式开盘……………（11-11）第二节销售中、后期……………（12-12）一、团体建设及销售管理……………………（12-12）二、销售难点攻关……………（12-12）三、项目中期总结及结案沉淀………………（12-12）四、协助项目入伙……………（12-12）五、公司联开工作……………（12-12）六、撤盘时的归档……………（12-12）第七章开发商对接工作注意事项……..………（13-13）第八章认购书、房号、折扣的管理……………（13-13）第九章代理部财务管理制度……………………（14-15）第十章项目经理（KPI）、项目组现场考核管理………………（16-19）第十一章客户危机防备与初步解决……………（20-20）

前言————致世联全部管理人的公开信致辛苦工作的世联管理人员：世联要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你工作的责任心，世联将无法提供客户应得到的独具特色的世联优质服务。作为世联的管理人，你和你管理的团体，就是世联在客户中的形象。世联董事会但愿你能拥有这样一种境界和理念——专业的风范、创新的精神、互助的团体和真诚的服务。本指导是世联总结了过去管理人员碰到过的某些困扰，和普通职业经理人应注意的某些细节问题，提供应你，作为世联经理人行为规范的指导。到现在为止，我认为只有这样，才干使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团体更有世联的特性。“含有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达成他们的目的，由于他们是在互相的推动下迈进的。”只有成功的世联经理人，才干造就世联成功的团体，重要性是不言而喻的。 董事长陈劲松第一章项目经理岗位阐明书职位名称项目经理职位等级基层管理所属部门物业代理部直属上级销售总监/营业部经理所辖人数定员人数重要职责1、代表世联执行合约；2、代表世联服务客户；3、代表世联管理团体；工作内容一、项目合约负责人1、项目创收任务；（销售业绩目的/结算）2、现场销售管理；

3、项目结案沉淀；

4、执行联动指标；5、参加并配合销售策划；6、传承公司文化和目的，为公司久远发展培养基层经理。二、服务质量代言人1、客户（开发商/小业主）服务质量稳定；

2、制订销售目的与执行；

3、发展商关系的维护。三、团体管理代言人1、清晰沟通销售目的；2、人员晋升、降级及培养，考核反馈；3、传达公司政策及制度。沟通关系内部：销售总监/营业部经理、策划、销售管理部、代理线HR等；外部：开发商、广告公司；任职资格学历：大科及以上学历经验：熟悉房地产行业运作；较强的团体管理、销售现场控制和沟通协调能力；能带领团体在专业知识、销售技能等方面成长；工作中追求卓越，较强的目的感与行动力。有关阐明编制审核批准日期日期日期第三章项目经理工作准则一、世联经理人行为指导你是世联员工的模范；员工的基础规定（《员工守则》）你会完全达成；（一）、对你的上级1、坦率直言、清晰明白；2、条块清晰、不回避矛盾；3、上级交代的事情，应主动主动解决并准时或及时回应；4、及时反映本团体和公司出现的问题；5、含有预测危机的意识和能力；（二）、对你的下级1、让你的下级清晰明了你的安排；2、与下级保持理性的工作关系；3、上传下达，维护公司形象；4、情绪控制；5、20/80原则与公平；（三）、管理人会议是不设防的，严守会议保密的内容不外泄；（四）、对客户理性的服务关系；（五）、清廉；（六）、操之在我。二、世联核心价值观我们因团体而强大；我们因做足功课而专业；我们因郑重承诺而有信誉；我们因挖掘价值、节省成本而解决中国地产问题。三、项目经理三大纪律八项注意三大纪律1、廉洁原则：不得运用职务之便谋取未经公司许可的任何个人收入。2、沟通原则：对重大失误，不能隐瞒不报。3、保密原则：泄露公司机密，造成公司重大损失。以上三大纪律，一旦违反，根据情节轻重，将做出降职直至除名解决。八项注意言谈谨慎；收入保密；考勤严明；操之在我；管理公平；重要职责；上传下达；文档作业。以上八项注意，一旦违反，公司将处以罚款、停级、降级直至除名的解决。第四章项目经理岗位职责项目经理岗位职责职责类别重要任务具体内容客户服务负责人对发展商负责1）设定并完毕项目周、月、季度销售目的；

2）编制项目周、月、季度销售总结；

3）收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈；

4）负责房号管理及销售折扣管理；

5）负责与开发商的日常沟通与工作报告，关注所服务开发商的后续开发状况，协助公司维护工作。对小业主负责1）解决客户问题、纠纷和投诉；

2）持续提高客户满意度。衡量原则：客户（发展商、小业主）满意度、项目销售指标完毕状况。项目合约负责人项目销售工作1）负责贯彻执行项目合同销售目的并致力于实施高的目的；2)设定并完毕项目周、月、季度销售目的；

3)编制项目周、月、季度销售总结；

4)收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈；

5)负责与开发商进行代理费结算；

6)制订本项目销售代表的人员计划，关注人均单产；

7)财务有关对接任务；

8)销售方面的平台沉淀；

9)监控渠道客户建立及经营（完毕二、三级联动转介量：4个客户/月/人；完毕二、二级联动公司级联动指标）。配合策划工作1)参加提交给发展商的项目有关策划报告以及各项文献的编制；

2)提供有关策划案报告的评审；

3)参加开盘方略、价格方略、广告方略、包装方略以及销售方略的制订和实施、调节

4)参加组织现场销售卖场的搭建；

5)根据公司规定，准时按质提供精确的客户信息，协助策划做好策划报告。现场管理工作1)负责售楼处及现场形象和设施维护，维持现场秩序；

2)负责售楼处现场文档的管理及日常会议的组织；

3)经营沉淀、平台奉献的整顿与完毕；

4)负责销售代表创收统计；

5)认同公司公司文化并响应公司规定；

6)及时传达宣讲公司政策及制度。衡量原则：项目销售指标完毕状况、公司项目创收指标完毕状况、销售人员单产能力的控制；现场秩序的有序性、文献归档及时规范性；客户转介的数量；项目销售结案沉淀。团体管理负责人1.清晰沟通销售目的。2.参加、指导和跟踪销售过程，解决业务交叉。3.监控团体组员对销售文献的精确填写。4.根据个人特长对本楼盘人员进行工作分派，并监控完毕状况。5.负责本楼盘销售代表的考核及反馈工作。6.在销售代表定级工作中予以能力的公正评价。7.负责本楼盘销售代表的指导与培训工作（销售代表业务服务与技能的提高），促使员工综合成长。衡量原则：员工满意度、员工提高程度、员工流动率。第五章项目销售总攻略表阶段项现在期及正式开盘项目开盘后目的对客户发展商:挖掘物业价值，提供精确的市场信息，建立信心。小业主:专业的置业顾问服务目的对客户发展商:完毕制订的销售目的，确保及时资金回笼.提高发展商的品牌。小业主:提供贴心的销售服务对公司控制风险，赢得客户的信任,扩大公司品牌形象对公司控制人均单产，代理费的及时结算、销售队伍的培养、平台沉淀，提高客户的满意度，争取产生重复购置。对团体发挥团体组员优势，建立团体信心,建立高品质服务原则。对团体人员培养、服务品质强化、销售力提高、团体激励。方略研究产品，关注市场,通过高质量的服务获得客户的信赖，通过点对点的客户甄别制订合理的价格方略.方略清晰的理解客户的需求，通过发挥世联的价值，团体的力量，获得客户的满意及信任，确保及时完毕销售目的及结算。核心熟悉产品、客户及市场调研、拟定最佳销售方略、人员到位并培训。核心根据销售目的，推动发展商的执行。激发销售团体的士气,稳健操盘.工作内容介入项目1、阅读世联前期策划组向发展商提交的项目物业发展建议；2、代理合同的解读；3、调查竞争项目产品、销售、管理登记客户信息等状况；4、挖掘项目卖点，统一项目接待流程；5、制订项目百问；6、配合策划完毕方略大纲。工作内容建设团体1、?清晰沟通销售目的，达成共识；2、参加、指导和跟踪销售过程，维持销售秩序，协助解决疑难客户；3、团体活动组织；4、销售力的提高，人员激励、优化、阶段培训；5、挖掘客户价值，完毕联动指标；6、关注人均单产，执行销售代表裁减制度。参加策划1、配合策划拟定执行报告(执行总攻略表)；2、配合策划制订价格方略；3、根据客户研究,汇同策划\发展商\广告公司讨论有效的线上及线下推广渠道；4、储客计划及盘客方案；5、提出展示及看楼通道建议,提高项目品质.6、根据广告公司提交的各项销售资料,例如形象楼书\户型手册等,结合销售需求提出建议；销售管理1、组织晨会、分享成交经验，分析客户、传达公司信息等；2、明源管理；3、完毕日、周、月报；4、销售代表的月考核及反馈；5、关注人均单产；6、代理费结算及销售代理的业绩结算；7、代理合同要点档案销售执行1、制订季度、月、周的销售目的；2、销售方略的创新及调节；3、各项展会的参展方案执行4、关注房号变化、均价的变化，及时调节销售折扣；5、参于发展商及项目组例会，推动各项工作；6、准时完毕月结算。组建团体1、销售人员到位、培训及上岗考试；2、制订阶段销售目的计划；3、销售员现场接待客户原则流程；4项目现场文档管理：销售文献、项目图纸、公司文献、员工管理、市场信息。项目难点1、客户意见收集表；2、后期余量的消化；3、总结项目问题；4、讨论解决办法；5、结合实际状况，果断执行。总结沉淀1、完毕项目销售50%及70%总结；2、项目销售（100%）总结的沉淀；管理心得的沉淀；培训课程的开发。3、按公司规定进行典型客户成交案例沉淀。开盘1、客户意向排查,精确到预销控；2、人员激励动员；3、根据客户积累量制订开盘目的,分解销售代表的目的；4、物料的贯彻及具体清点；5、流程的严格演习及培训；6、各岗人员的工作分派及人员考核；7、开盘日的数据统计与分析；入伙在人员和流程上予以支持、协作告知、服务细节、问题答疑、协助入伙。撤盘1、向发展商提交撤盘确认函；2、按公司规定进行物料撤盘。第六章项目经理工作流程第一节项现在期一、解读代理合同项目经理为合同执行负责人，理解甲乙双方的义务及重要的要约条件（如销售价格、速度；跳点、结算与服务要点）；二、前期筹办工作（一）、前期准备1、市场的调研：与销售代表构成调查小组，协助完毕策划所需的市场调查；2、发展商服务：参加筹办例会，和发展商联系；3、客户群描述：认真执行客户信息登记，并确保登记内容的精确度，提供目的客户群的描述建议；配合策划完毕客户深度访谈等多个形式，做好客户群定位。（二）、策划报告1、方略总纲：随着对项目理解的进一步，主动提出调节建议，参加制订销售方略；2、执行报告：必须就执行面的问题提出建议(需要加入执行线具体工作内容)；3、价格报告：进一步理解客户的接受价位，参加价格表制订，完毕数据调查；客观的反映客户的价格接受度；挖掘价值。4、开盘方案：负责人明确目的，制订开售流程、控制风险、协调人员、达成开售目的。三、组建销售团体1、项目人数：按人均单产来安排销售团体的总人数；2、人员分工：根据工作流程、各人员特性进行合理安排；3、上岗考核：根据项现在期资料对到岗的销售人员进行上岗考核。4、人员培训：根据项目陆续得到的产品及有关信息，并根据项目操作进度，对销售人员进行培训考核。5、项目百问：（参考范1：“万科运河东一号”销售手册）6、目的客户分析：组织前期销售人员共同完毕对项目所针对的目的客户进行分析；7、联合销售手册：更加好达成与发展商合作，事先沟通并制订工作手册。（参考范3：“联合销售工作手册”）8、准备销售资料及建立项目文档（参考标5：“文献标签”）（1）项目图纸：总平面图（涉及有关立面、剖面图）；原则平面图（涉及非原则层平面图）；（2）公司文献：公司下达的各项规章制度、告知（销售代表签字）及其它等（3）员工管理：上岗考试卷、个人工作月总结与计划、个人激励；团体管理、奖惩统计等；（4）市场信息：跑盘、竞争楼盘资料及统计分析等。（5）销售文献：查丈报告；结算表、周报、月总结与计划；（复印件：价目表（每月价格及变动阐明）、付款方式；发展商往来的重要文献会议纪要、备忘、建议；项目200问及承诺书、房号管理等有关销售文献）；9、办公用品领用及流程：参见公司行政部网“楼盘开盘办公用品申购表”；10、项目组例行报表明细序号报表名称上交时间上交方式阐明提交人接受人1代理部项目进场告知单项目进场时2项目售前责任确认书项目销售时3代理销售期限起算确认书项目销售时4项目周报表每七天二17：30前5楼盘排班表每七天一12：00前6考勤表每月15日和最后一日中午12：00前各交一次7人员调拨表人员调动当天8项目结算表（发展商）及销售代表业绩报单每月27日9销售代表月考核表次月7日10项目月总结每月30日前11项目结案沉淀项目销售结束12成交客户案例沉淀前期至销售期11、参考标6：“各部门工作对接指导”四、组织销售执行1、制订销售计划目的根据代理合同制订月计划；贯彻到销售团体个人套数；合理监控（据销售实际状况，及时调节阶段目的）；做好销售周报（住宅参考范4：“淘金山周报”；写字楼参范5：深圳国际交易广场周报）；月报与计划（参考标7：“月报表与计划”）；制订项目销售流程（至发展商）（参考范6：“英龙展业项目销售流程”）2、制订原则的销售现场接待流程（参考范7：“万科运河东一号”现场接待流程）3、制订销售疑难问题解答4、对销售团体制订销售计划目的；组织培训及考核（1）、制订培训计划，组织系列培训。（2）、专业知识培训（发展商或建筑师）、200问、业务流程、竞争分析、项目分析（户型、价格表、卖点、突破点）、销售方略及目的、世联规章制度、法律法规，认购书、合同等。（参考标4：“项现在期培训计划”）5、销售五证及现场公示（1）、五证国有土地使用权证；建设用地规划许可证；建设工程规划许可证；建设工程施工许可证；房地产预售许可证。（2）、公示上述“五证”，房地产买卖合同预售及附件；前期物业服务合同；业主临时公约；预售面积测绘报告；预售款监管合同；公司法人营业执照；房地产开发资质证书；深圳市土地使用权出让合同书及补充合同；经同意的总平面图、立面图、栋层平面图、分析平面图；价格表；销售代理委托证明；付款方式。五、前期进场储客注：参考范9：“中树红树湾选房客户意向户型摸底模式”六、项目正式开盘1、开盘前工作目录开盘前工作目录人员组织人数的拟定因素1、销售量：可实现销售量、人均销售量；2、工具的数量（电话）；3、销售场地（洽谈桌、前台、看楼路线）人员分工根据流程和员工的特性合理安排间接负责人业务能力较强，有责任心、含有一定的管理意愿；各环节工作承当人1、资料的收集、保管、存档、合同的解决（涉及小业主的资料）；2、买卖统计、房号监控、销售控制（用电脑、提高团体销售）与成交客户登记/访谈；3、文献（售楼资讯）；4、值班、卫生监控、考勤。人员培训和考核1、200问的培训；2、特色专项培训（平面的比较、与市场其它在售楼盘）；3、突破点的培训（开盘效果十分重要）；4、广告专项培训（开盘、每次广告前）涉及：A、诉求重点；B、安排业务员买一份当天报纸；C、理解其它竞争楼盘广告流程培训1、加强动作管理，杜绝问题的发生；2、定房过程（工作流程）；3、基本内容（200问）；4、市政和社会经济常识（周边的有关政府公共信息、为销售提供素材。)文献准备宣传品楼书、海报、手册、折页技术资料各类统计表格、价格表分类、付款方式、购楼须知、按揭资料、物管收费、业主手册、接待登记（当天完毕当天统计工作、人流量大时怎么办）.，成交客户问卷；硬件准备样板房贯彻1、与否符合销售重点（户型）；2、与否有明显缺点；3、灯光与否充足；4、交楼原则与样板房的关系；5、样板房普通由装修公司和甲方决定为主；6、选择样板房的户型与房型所占销售的比例有相称关系；7、样板房各房间的标记（应有文化体现）。通道1、自然通道（楼梯、电梯）；2、人为通道（天桥、架空桥、升降机）；3、通道的布置（可作为辅助卖点）；4、通道与环境的结合。售楼处的准备提供功效、区域的划分（我方的重点），其中涉及A、工作区；B、接待区；C、洽谈区（设2个以上、自然分隔）；D、展示区（模型区、展板区）；E、景点区（主题区）；F、小朋友区（一定要有，起非常重要的作用）；G、灯光充足；H、展板与模型的布置（展示超值价值）。房号管理1、售前一定全体统一；2、整层保存、交叉保存、自然保存3、对外有统一的售价和房源结合的资料；4、每天都要关注。促销手段吸引现场看楼的方法：实物型、活动型（主题）促使落定1、房源、优惠折扣；2、实物相送（吻合目的客户）；3、促销方法一定要执行人员都清晰；广告计划补充调节开盘时广告计划已基本贯彻，但一定会有变化；调节根据：资金；销售状况；竞争对手；诉求点；第一浪的总结。A、开盘一周状况总结，分析客户资料;B、针对客户提出的问题采用方法;C、卖点的回馈信息分析，突出重点（必须使客户承认）;D、借工程进度、深度抓住多个时机造势（新开样板房、封顶）).2、开盘评审：详见开盘评审表（品控中心）第二节销售中、后期一、团体建设及销售管理1、销售力的提高：人员激励、优化、培训（成为教练指导型管理）；联动指标达成；考核方面。组织例会、成交分享会、难点讨论会；广告日统计、项目周报、月总结；2、项目成本控制：物料使用及团体活动费用；关注单产；尾盘现场人员调节；执行裁减制度。3、销售代表考核：公平公正，及时向销售代表反馈。（参考标8：销售代表月考核表；参考标9：销售代表裁减制度）4、项目月度结算：（参考标10：根据财务制度，结算表使用财务版本）二、销售难点攻关1、客户意见收集表：预定均价的实现2、后期余量的消化：制订销售疑难问题解答，项目沟通说辞；3、总结项目的问题：认清项目产品优劣势，总结销售过程中客户出现的顾虑及问题；4、讨论解决的办法：进行团体讨论，群策群力，找出具体沟通话术；5、解决方案的贯彻：结合实际状况，果断执行。附：参考范2：麦卡伦地精彩的销售沟通说辞三、项目中期总结及结案沉淀1、中期总结：项目销售至50%或70%的阶段总结分享。（案例收集、产品专业、服务分享）；2、结案沉淀：项目销售完结时，项目最后总结。（参考标11：“项目结案总结格式”）3、成交客户案例沉淀：前期至销售期。住宅类：每月人均沉淀一种案例；写字楼类：每2个月人均沉淀一种案例。附：参考标15：“客户信息采集流程”四、协助项目入伙在人员和流程上予以支持、协作告知、服务细节、问题答疑。五、公司联开工作完毕公司二、三级与二、二级的联动指标；具体规则代理部联动网站查阅《二、三级市场联开工作管理方法》。六、撤盘时的归档撤盘流程：参考标12：“代理部项目撤盘流程”撤盘归档：参考标13：“代理部项目撤盘交接单”附：参考标14：“项目经理工作交接单”第八章认购书、房号、折扣的管理一、认购书的使用参考范9：“春华四季园签约流转单”二、房号管理规定（一）、房号管理的重要性房号是销售控制的成本，房号管理是项目经理日常管理工作中非常重要的一项。项目经理是楼盘正常销售期间唯一的房号原则人，严禁转为别人代为销控。项目经理必须每日在销售现场与全体销售代表核对已售房号。（二）．房号管理原则销售现场达成共识并统一口径后方可执行，房号留、放的信息必须公开传递。房号放出必须要发展商的盖章确认。现场恪守成交优先原则。项目经理要严格销控，果断不能造成房号订重的状况。临时订金保存按照临时订金保存时间的有关规定，不能无条件占有房源，项目经理需要对的判断。当天工作结束后，必须清查房号销控。（三）、 折扣管理原则折扣管理透明化，项目经理应将自己所掌握权限告知销售代表；明确折扣的使用方法，公正解决各销售代表的折扣规定；严禁以折扣换取个人利益。据客户联遗失，须规定客户当场填写（参考财3：“票据遗失声明”）作为丢失订金收据的补充凭证。客户换房须收回原收据再重新开具收据，项目经理须在新收据上备注“由××房换至××房”并签字，不得在原收据上涂改房号，核销时如有发现涂改则罚款100元。客户改名、更改金额须收回原收据再重新开具收据，新收据背后须原认购人签字同意改名×××并由项目经理签字证明，不得在原收据上涂改，核销时如有发现涂改则罚款100元。各售楼处领取的全部收据要及时与财务清交，新开盘或成交频密的楼盘须每七天清交一次，其它楼盘可一月清交一次。因未能妥善保管而丢失收款收据，应立刻书面申报财务部并尽快登报做遗失声明（深圳特区报或深圳商报）。每丢失壹张收据，经办人将被处以现金300元的罚款，并承当由此产生的费用及一切四、收定(临订)、退定(临订)程序当月结算须返还发展商定金的，项目经理填写“领用支票审批单”，由事业部总经理签字后提交财务部审批方可返还，返还定金后发展商须开具收据于一周内交回财务部。售楼处收取的定金及临订（现金或支票、票据），必须由项目经理或项目指定人员收取。当天收取的定金（临订）须于银行下班前存入财务指定银行，因未能及时将现金存入银行而造成款项遗失、被抢、被盗等后果由经手人全权承当。如存款时间与收款收据的日期相差超出两天（含周末及节假日），有关人员将被处以罚款[每日每笔50元]。客户定金（临订）以支票或银行转帐（涉及汇款、POS机刷卡）形式支付的，须核对交款人与购房人（即收据上认购人）与否一致，如不一致,须付款人当场填写（参考财5：“付款声明书”）(POS机刷卡可由交款人在收款凭证背后签字同意代购房人付此款项)，如无证明，一律不予受理。退客户定金（临订），须客户亲自填写（参考财6：“退定申请表”），由发展商负责人(发展商加盖财务章)、事业部总经理及项目经理签字提交公司财务部审核后予以办理（对客户规定退还现金的财务部一律不予受理），项目经理不得自行在售楼处退款(除现场退订外)，违者自行承当该款项,公司概不负责。现场退订：两日内收到的临订（现金）在0元下列（含0元）项目经理可直接退还客户，客户须交回收款收据并签字确认收到该退款。五、其它事项项目经理因调动、晋升等引发出现分单状况，需及时填写《业绩划分单》，并经上一级拟定其业绩划分原则及归属。项目经理以上人员的变动，其薪酬及其它财务事项变动日以人力资源部下发的文献为准。第十章 项目经理（KPI）、项目组现场考核管理一、项目经理（KPI）考核管理姓名：部门：岗位：填写日期：关键绩效指标方略目的考核项目指标值考核人权重考核原则自评考核财务构面二二级联动完毕公司下达的联动指标销售

管理部5%10%准时完毕100％得5分，准时完毕80％（含）~100%得3分，准时完毕不大于80％则为0分二三级联动项目销售代表月人均转介客户量不低于4名（龙岗、宝安项目月人均转介客户量不低于2名）世联行

市场部5%转介4名及以上得5分，转介3名得分，转介2名及下列得0分（龙岗、宝安项目转介2名及以上得5分，转介1名得分，转介1名及下列得0分）客户构面发展商关系无投诉，并获得表彰销售

管理部10%20%有表彰无投诉得10分；无表彰无投诉得5分；有1次及以上投诉则为0分小业主服务抽查客户满意度，100%客户满意且无有效投诉10%在没有客户投诉的基础上，100%客户满意得10分，80%～100％客户满意得6分，60%下列客户满意则为0分。如果有一次客户有效投诉则为0分。内部流程

构面营销团体满意度营销方略的参加、执行及销售组织部门

销售总监10%35%优秀得10分，良好得7分，合格得5分，不合格得0分项目现场管理季度巡盘得分100分销售

管理部5%60分(含)~100分(含)按实际分数乘以权重,不大于60分则为0分业务系统操作明源系统考核季度平均分90分以上5%90分（含）及以上得5分；70分(含)~90分得分,不大于70分则为0分职能部门工作配合精确及时提交结算资料财务5%满意得5分；普通得分；不满意则为0分固定资产维护良好行政部3%满意得3分；普通得分；不满意则为0分精确及时提交各类人事变动资料(转正表、变动表等)，同时确保项目人员准时参加培训HR2%满意得2分；普通得1分；不满意则为0分Q12Q12不少于65分5%65分(含)~100分(含)按实际分数乘以权重,不大于65分则为0分学习与

成长构面客户研究准时完毕公司下达的客户研究指标，且季度平均分90分以上策划

品控部15%35%90分（含）及以上得15分；70分(含)~90分得分,不大于70分则为0分撤盘总结及时提交撤盘总结5%项目结束（以提交至销售管理部的项目撤盘交接单日期为准）的3个月内提交撤盘总结，则得5分，不准时则为0分撤盘总结评审达成9分以上5%9分（含）及以上得5分；7分(含)~9分得分,不大于7分则为0分人才培养协助团体内人员成长(人员晋升、成单率、项目内开展培训次数、人员流失、增援配合)部门

销售总监10%优秀得10分，良好得7分，合格得5分，不合格得0分总分00加分项经验分享分享团体经验、创新经验品控中心有主讲公司级团体经验交流分享会、或有创新经验分享的2次加1分，多1次多加1分调节后总分考核人签字：被考核人签字：时间：时间：二、在售项目现场考核管理（一）、巡盘代理部在售项目考核表（）考核项目：考核日期：考核人：（请在每项考核内容获得的分值处打勾，分值累计为项目考核成果）考核内容分值分值阐明分值分值阐明分值分值阐明分值分值阐明扣分评述备注阐明考勤纪律1出勤5出勤正常，状况与排班表统计完全符合，项目经理工作时间外出，已在楼盘的小白板上登记去向。0出勤状况与排班表统计不符或项目经理工作时间外出，无在楼盘的小白板上登记去向。2轮序5全部出勤人员（含项目经理）准时签到，销售代表轮序正常0有未签到现象现场维护3售楼处卫生5干净整洁，物品摆放整洁，工作区域无与工作无关的私人物品0有不整洁或物品杂乱现象4管理区域5项目经理工作区域卫生整洁、档案资料摆放有序0项目经理工作区域不整洁或物品杂乱5售楼处宣传栏5版面生动呈现项目业绩排行和员工活动，内容丰富3有项目业绩排行和员工活动宣传0未达成3分规定即为0分行为规范6仪容仪表5全部在岗人员符合公司规定0有不符合公司规定7在岗行为10全部在岗人员符合公司规定0有不符合公司规定8专业知识（200问、价格）15100%精确回答0不能100%精确回答每个项目抽查不少于3个问题，检查销售代表对200问或价格的掌握状况服务监控9服务态度20客户100%以上非常满意16客户100%满意以上12客户100%基本满意以上0有不满意每个项目电话回访当月上门客户5位，以客户的评价为评分根据信息传达10例会组织5例会频度每七天不低于2次以上，抽察的例会统计签名齐全3例会频度每七天不低于1次，抽察的例会统计签名齐全0例会频度每七天低于1次或抽察的例会统计签名不全11公司信息掌握102个问题全方面理解6只理解1个问题0所提问题全部不清晰以一对一沟通形式对销售代表理解公司信息的程度进行现场抽察，每个项目抽察2个问题档案管理12档案内容5优于公司基本规定3符合公司基本规定0未达成公司基本规定13价格表、200问原件提交5按公司规定及时提交0未按公司规定及时提交分值累计阐明：1）只要进场的项目均要参加现场考核，每季度不少于一次的抽察；2）销售代表的仪容仪表或在岗行为如不符合公司规定，考核人员有权做出即刻停盘的解决。3）此表的考核成果将作为项目经理季度考核的直接根据。4）考核成果在当月最后一天前完毕汇总，并在代理部网页/品控动态栏目中公布。5）具体的评分状况以事业部为单位，在成果公布的第二天发送给各部门项目经理以上人员。（二）、大型营销活动评比原则及评分评判内容分值考核对象公司要求扣分原则1、人员形象25销售人员PT人员礼仪小姐策划人员着装：除个别发展商规定以外，销售人员统一穿着世联工服，项目销售人员着装一致，女士裙装需穿肉色长筒丝袜，发式统一盘起，黑色皮鞋，戴工牌；策划人员