总承包项目管理作业指导书

0医院业态工程总承包项目管理作业指导书二〇二0年一月2 第二章启动与策划管理 2.4项目部责任书 2.5项目部实施计划 2.6各线条专项实施计划 2.7项目定义文件管理 第三章计划管理 3.1项目各类计划 3.2项目进度管理方案编制 3.3项目进度计划制定 3.4项目进度计划监控 3.5项目进度计划调整 第四章设计管理 4.1项目设计标准的建立与维护 4.3设计管理与审查 4.5设计风险管理 第五章商务、采购管理 35.2概预算管理 第六章建造管理 6.1建造阶段准备工作 6.2专业分包设计管理 6.3采购、制造和工厂测试 6.5工程监控和报告 6.6现场施工和安装及验收 第七章调试管理 7.1各阶段调试管理 7.2调试管理要点 84第八章移交与收尾管理 8.2相关方的满意度调查 8.3绩效考核 第二章：启动与策划管理附件 115第五章：商务、采购管理附件 第八章移交与收尾管理附件 45(1)合约接口：从合同层面界定一个合同包的工作范畴，涉及与其他合同包的工作(2)设计接口：是合约接口的延续，是基于工作范围，通过设计接口需求及提资确(3)建造接口：是合约接口、设计接口管理的延续，是整个项目接口管理的闭环和6设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、工程总承包项目的商务管理是广义的商务管理，即包括建造管理是对建造过程中的深化设计、材料设备、接口境、成本、公共资源等进行综合管理，通过对以上要素的统是评估项目或项目组件进度绩效的关键指标，通过不782.1.1项目投标阶段，拟派项目总经理或部分班子成员应参与项目投标，项目中标后，由公司选派项目总经理或部分项目班子成员来实施和管理项目最初的工作。由企业领导班子选派一名项目总经理及主要项目班子成员来实施和管理项目最初的工目管理人员组成、落实财务资源、识别关键资源来源、结合投标成本进行成本的估算、评估风险、项目节点计划、梳理项目责任目标。2.1.3企业通过信息化平台发布《项目班子任命文件》、与项目签订《项目部责任书》2.2项目组织架构2.2.1组织架构分类及适用范围承接的5个亿以上医院类业态工程总承包项目，原则上项目部要实施“两层分离”的矩阵式管理模式，5个亿以下项目，可不设置“两层分离”,但项目部应按项目实际需要增加设计、计划和采购的人力资源配置，以满足项目工程总承包业务的特定要求。1.动态矩阵式两层分离项目组织架构图设计阶段组织架构图，详图2.2.2-1;建造阶段组织架构图，详图2.2.2-2。安全监督部安全监督部财务资金部人力资源部综合办公室质量管理部总承包项目部技术管理部计划管理藉安全监望盘结构建造组专业项目就企业保障层机电建造组装饰建造组成建造粗技术负责人计划经理商务果购图2.2.2-1设计阶段项目组织架构图9企业保障层总承包项目部专业项目部建筑设计电设;采期商务计划管理部技术管理部安全腔督御综合办公室企业保障层总承包项目部专业项目部建筑设计电设;采期商务计划管理部技术管理部安全腔督御综合办公室质量管理部建造管理部设计管理部计商务管理部计划经理图2.2.2-2建造阶段项目组织架构图部门职责简介1设计管理部整合设计资源对设计进度、报批报建、质量、造价、技术、合以达到价值最大化。2对项目建设全生命周期内的设计、报批报建、采购、施工、安装、调作进行计划、实施、检查及进度调整的工作，以保证工程总承包项目预期目标的3建造管理部对公共资源、采购和制造、施工安装的监控与报告、接口协调、及收尾进行综合管理。4商务管理部使项目满足合同条件的前提下做好采购、预采购和概预算的控成本内完成而对成本进行规划、估算并做好控制、协助收付款的管理和控制。年7月份试行版)。工程中标组织进场前，企业工程管理部门牵头，由企业负责人主持，各分管领导、相关部门人员、拟派项目班子人员参加，召开项目管理指定部门/人员及时收集、汇总各责任部门/责任人编制12月份试行版),在设计开始之前完成项目项目各业务线条按照《项目部实施计划》,分线条编制执行计划。项目定义文件是针对项目编制的一整套分级文件，这套文件结合在一起，共同定义了项目的功能需求和目标。包括：初始版本项目定义文段阶划策段阶工施计设是制条件等。通常包含项目主合同协议、项目进度计划、项目成本估算及财务计划、项段阶划策段阶工施计设是目目标、设计需求、建设需求、运营需求、移交需求、可行性研究报告等。一一-图落含货目定义文件管理流程图否在项目策划阶段，《项目定义文件》的编制与控制由项目总经理牵头执行。项目总经理应确保项目的设计与建造两方面均应按照《项目定义文件》规定的功能需求和指定要求来完成，项目班子应对各阶段成果进行符合性评审。在项目前期策划阶段，项目班子负责组织收集整理、分析初始版本项目定义文件并编制策划阶段项目定义文件清单(详见附件2-1),确保业主设计、建设、运营、移交等各类需求已得到清晰描述。在项目中标后，若业主各类需求仍未清晰描述，项目班子须配合业主主动组织编制，以固化业主各类需求及明确工作范围，并组织专题会议通过函件报业主/运营方及相关方代表批准。策划阶段项目定义文件清单应涵盖以下内容：进度计划分一级总控计划、二级进度计划、三级进度计划，相应的配套计划见下图：购)计划人图3.1.1-1工程总承包项目各类计划关系图3.1.2项目各阶段的主要计划管理工作及职责计划管理的工作包括制定、监控、调整。启动策划、设计、采购、建造各阶段的计划管理工作内容、总承包项目部和专业分包工作职责。详见附件3-1。3.2项目进度管理方案编制度监控及调整管理、进度考核管理，由项目总经理审批。详见附件3-2。3.3项目进度计划制定项目总控计划在项目启动策划阶段开始编制，设计阶段整合设计/报批计划，采购阶段整合采购计划，建造阶段整合专业分包施工进度计划，并在项目推进过程中定期进行整合、协调、发布，确保项目成员都持有相同计划，准确传达工期、进度信息。3.3.1启动策划阶段总控计划的编制和执行1.管理流程建道/议计经理建道/议计经理/技术负责人和内容搭建一22注：加粗并标注下划线的部门为管理牵头部门。图3.3.1-1项目总控计划的编制和执行管理流程图(启动和策划阶段)2.工作要求工作要求主责部门配合部门1总控计划编制1.梳理作业内容搭建WBS框架，设置作业编码，录入一间依赖关系，设置作业时长，验证假设节点调整作业的依设置编码，形成总控计划。部项目班子、部门2总控计划评审1.《项目总控计划》形成初稿后，由计划经理发起审查、批准流程。项目定义文件的主要控制性文件之一。项目班子、部门3编制《项目总控计划节点说明》1.在编制《项目总控计划》的时，计划管理部要同时编制《项目总控计划节点说明》。2《项目总控计划节点说明》是项目各部门在建造阶段前包提供的控制性计划。部项目班门、专业(1)编制《项目总控计划》项目总控计划应同时采用横道图和网络图形式，通过(2)编制《项目总控计划节点说明》购、合同签订、方案编制等线条的施工顺序、开始和结束时间、主要接口时间、计划细度和相关方责任等，详见附件3-3。项目总控计划编制管理流程详见下页图3.3.2-1。项目总控计的编制和执行制流程(设计阶段)包进度计划2/月度计划-审批审批将设计及报批将设计及报批报建计划整合到总控计划审查否题上报设计分包进度计划控计划项目年/季//月度计划执行应对措施图3.3.2-1项目总控计划的编制和执行流程图(设计阶段)主责部门配合部门1度计划设计管理部负责督促设计分包编制《设计分包进度计划》,收到后交由计划管理部快速审查。快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。在详细审查阶段，计划管理部负责将计划与相关专业进行集成审查，检查专业分包计划之间的逻辑关系是否正确、与其它专业分包的接口是否满足要求4审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细审查意见并达成一致；设计管理部按审批要求修改后，由项目总经理审批。设计分包设计管理部2建计划整合到项目总控计划1.计划管理部负责将设计分包的《设计分包进度计划》和《报批报建计划》整合到《项目总控计划》中，由计划经理进行审查和批准。部设计管理部31.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目季设计管理部月度计划/月度计划。部4编制设计季/月度计划1.设计分包根据项目年/季/月度计划，编制设计分包的季/月度计划。2.由计划管理部审核设计分包的季/月度计划，当发现设计分包的计划出现较大偏差或问题时，计划管理部上报计划经理，由计划经理组织制定纠偏措设计分包设计管理部51.设计分包执行审核后的设计季/月度计划和定应对措施。设计分包设计管理部计划经理组织会审2一图3.3.3-1项目总控计划的编制和执行流程图(采购阶段)序号工作要求主责部门/岗位配合部门1划1.商务管理部编制《项目采购计划》和《预采购计划》,收到后交由计划管理部快速审查。部建造管理部2.快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。3.在详细审查阶段，计划管理部负责将计划与相关专业进行集成审查，检查专业分包计划之间的逻辑关系是否正确、与其它专业分包的接口是否满足要4.审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细审查意见并达成一致；商务管理部按审批要求修改后，由项目总经理审批。2将项目采购计划计划1.计划管理部负责将《项目采购》整合到《项目总控计划》中，由计划经理进行审查和批准。部建造管理部3月度计划1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目年/季/月度计划。部建造管理部4编制采购季/月度计划1.商务管理部根据项目年/季/月度计划，编制采购的季/月度计划。2.由计划管理部审核项目采购的季/月度计划，当发现采购计划出现较大偏差或问题时，计划管理部上报计划经理，由计划经理组织制定纠偏措施。部建造管理部51.商务管理部执行审核后的采购季/月度计划和定应对措施。部建造管理部设计管理部3.各项任务输出表单建造阶段总控计划编制及执行流程见下页图3.3.4-1。工作要求主责部门配合部门1度计划建造管理部负责督促专业分包编制《专业分包进度计划》,收到后交由计划管理部快速审查。快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。在详细审查阶段，计划管理部负责将计划与相关专业进行集成审查，检查专业分包计划之间的逻辑关系是否正确、与其它专业分包的接口是否满足要求审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细审查意见并达成一致，专业分包按审批要求修改后，由项目总经理审批。部建造管理部2将专业分包计划计划1.计划管理部负责将专业分包的《专业分包进度计划》和《报批报建计划》整合到《项目总控计划》中，由计划经理进行审查和批准。部建造管理部3月度计划1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目年/季/月度计划。部建造管理部4/月度计划1.专业分包根据项目年/季/月度计划，编制专业分包的季/月度计划。2.由计划管理部审核专业分包的季/月度计划，当发现专业分包计划出现较大偏差或问题时，计划管理部上报计划经理，由计划经理组织制定纠偏措建造管理部51.专业分包执行审核后的专业季/月度计划和和定应对措施。建造管理部1项目总控计划的编制和执行流程(建造阶段)商务经理项目总经流程输出理编入分包招标文件编制专业分2度计划快速审查快速审查合到总控计划控计划专业分包年/季/月度计划审批制定应对措施执行应对措施是是项目总控计划的编制和执行流程(收尾和移交阶段)项目总控计划的编制和执行流程(收尾和移交阶段)专业分包计划管理部计划经理理--执行计划尾计划段总控计划总控计划审批图3.3.5-1项目总控计划的编制和执行流程图(收尾和移交阶段)2.工作要求主责部门配合部门1划1.项目到收尾阶段，由计划管理部编制《项目收尾审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细审查意见并达成一致；计划管理部按审批要求修改后，由项目总经理审批。部建造管理部商务管理部设计管理部安全监督部2将项目收尾计划计划1.计划管理部负责将审批后的《项目收尾计划》整合到《项目总控计划》中，由计划经理进行审查和部3发布项目季/月度计划1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目季/月度计划。部4执行计划1.各业务线条和专业分包执行审核后的专业季/月度计划。5划1.项目到竣工阶段，由计划管理部编制《项目竣工组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。2审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细审查意见并达成一致，计划管理部按审批要求修改后，由项目总经理审批。部6将项目收尾计划计划1.计划管理部负责将审批后的《项目收尾计划》整合到《项目总控计划》中，由计划经理进行审查和部7发布项目季/月度计划1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目季/月度计划。8执行计划1.各业务线条和专业分包执行审核后的专业季/月度计划。计划部应定期明确进度监控及进度报告的基准计划，并保证所设计管理部负责对设计的进度计划完成情况进行跟踪设计经理和建造经理负责主持设计和建造阶段周例会项目进度计划监控(设计阶段)项目进度计划监控(设计阶段)设计分包计划管理部使用方案KPI/月制计划1点控制计划234案监控与协调控与协调图3.4.5-1项目进度计划监控流程图(设计阶段)2.建造阶段进度计划监控流程流程名称流程输入项目节点控制计划1项目进度计划监控(建造阶段)专业分包计划管理部编制进度KPI使用方案流程编号建造管理部流程输出各类KPI基准进度KPI使用方案2度监控与协调各专业分包关各专业分包关键线路KPI/月键线路KPI/月3专业分包实物各专业分包实物5项目节点KPI项目关键路径项目实物量KPI项目节点KPI项目关键路径项目实物量KPI工作要求主责部门配合部门1明确监控基准1.计划管理部应定期发布最新的《项目总控计划》和《专业分包节点控制计划》作为进度监控及进度报告的基准计划。部部、建造管1.计划管理部在策划阶段编制《进度KPI使用方项目班子、用方案案》,由计划经理审核，项目总经理审批。的进度KPI及图表、相关KPI和图表使用层级以及相关人员职责分工。3商务管理部负责将审批后的《进度KPI使用方案)的相关要求写入到专业分包的招标文件和合同中，并在分包队伍进场后进行交底。部各部门、专2量曲线KPI详见3.4.1项目进度计划监控KPI指标。部项目班子、各部门、专(1)进度考核及控制基准(2)编制进度KPI使用方案度KPI使用方案》详见附件3-5。流程编号流程编号JHZD0031计划经理管理部流程输出键线路KPI/月发现专业分包可补救风险1发出工期预警制定补救措施项目进度计划调整专业分包计划管理部流程名称流程输入监控延误补救措施识别关键任务延误风险工期预警通知图3.5.1-1项目进度计划调整流程图(有延误风险)建造/设计项目总经经理理1执行调整的分包图3.5.1-2项目进度计划调整流程图(延误且可补救)KPI/月理者业主/公司执行调整的《项否一否是一图3.5.1-3项目进度计划调整流程图(延误且无法补救)工作要求主责部门配合部门1险1.当识别到专业分包节点控制计划关键任务有延误风险时，计划管理部应进行工期预警，要求专业分包在后续制定月/周计划时考虑延误补救措施，建造管理部负责监控延误补救措施的执行情况，直到延误风险被规避。部部、建造管21.计划经理发现《专业分包进度计划》中关键节点发知建造经理。由建造经理要求专业分包提交调整的《专业分包进度计划》,确保《项目总控计划》中关键节点不延误。包3项目关键节点1计划经理发现已批准的《项目总控计划》中关键节点发生延误且无法补救时，应在取得企业主管领导和业主同意后调整《项目总控计划》的控制节点。2除工期延误，也可能因业主要求、企业需求等原因工期延误责任和费用增加情况。理、业主、总结实施阶段设计管理预设计本指导结合局《工程总承包项目管理指南》及《设计管理手册》,对项目层面的设计管理工作进行梳理，将设计管理的工作按业务流程进行编写，为设计管理提供通用做法。本指导重点在于各类提示清单，局属各单位在后续项目实践应用中应进一步完善升级该清单并建立企业各类知识库。项目设计管理全流程见下图4-总结实施阶段设计管理预设计单响应半主需求不通过二通过一司数据库通过一审图4-1项目设计管理全流程图是4.1项目设计标准的建立与维护是企业设计管理部应提炼、总结往期各类项目经验并建立企业设计标准知识库，设计标准知识库应包含新技术、国家及地方标准规范、以往项目的经验和教训、分业态整理的设计基础文件等内容。企业设计管理部应确保这些文件是最新版且适用于每一个总在开始新项目前，项目设计管理部应结合企业设计标准知识库及项目具体情况建立项目设计标准，并交由项目总经理审核，企业设计管理部批准。项目设计标准主要考虑以下几个方面：新技术；国家及地方标准规范；以往项目的经验和教训；项目的特殊要求；企业的质量方针及目标管理要求。项目设计标准管理流程见下图4.1-1,项目设计标准格式参见附件4-1,医院类项目部分常用国家及地方标准规范见附件4-2。项目设计标准管理流程项目设计标准管理流程项目设计管理部项目总经理相关资料文件建立项目一-确认并存档企业设计管理部企业设计标准-流程输入项目前期相关资料流程输出经批准的项目设计标准流程名称审核意见图4.1-1项目设计标准管理流程图《项目设计技术指导书》的主要依据是策划阶段需求明确的项目定义文件及项目设《项目设计技术指导书》由设计经理负责组织编制，报项目总经理审核，再由企业设计管理部组织项目设计、建造、商务三部会审并批准。审批通过后由设计经理发放给相应设计单位，设计单位应严格按照《项目设计技术指导书》要求进行设计。医院类《项目设计技术指导书》参见局设计管理部医院类范本。①项目概述、②规划条件及周边市政条件、③设计范围及主要依据、④设计指导思计管理手册》中均有详细完整的阐述，项目设计管理部应参照《工程总承包管理指(1)平均床位使用率=(实际占用总床日数/实际开放总床日数)×100%。(2)总床位数=年收治病人×平均住院日/365×平均床位使用率。(3)普通综合医院的日门(急)诊量与编制床位数的比值宜为3:1,也可按本地区相同规模医院前3年日门(急)诊量统计的平均数确定。大型的地区性或国家级综合医院诊床比往往达到5:1甚至更多。门诊患者陪同人数为日门诊量的1.3~2倍。(4)综合医院的床均建筑面积指标，宜符合下表的规定。医院规模(床)1200及以上床均建筑面积(m²)(5)综合医院的建筑面积由急诊部、门诊部、住院部、医技科室、保障系统、行政管理和院内生活等7项设施组成，其各组成部部门各类用房占总建筑面积比例(%)200～799床800床及以上门诊部急诊部34医技科室864院内生活4注：1.数据参考：《综合医院建设标准》建标110-2008;2.使用中各类用房占总建区和医院需要作适当调整。4.建筑设计要求②主楼梯宽度不得小于1.65m,踏步宽度不得小于0.28m,高度不得大于0.16m。主楼梯的平台深度，不宜小于2m。③病房楼的疏散楼梯间，不论层数多少，均应为封闭式楼梯间；高层病房楼应为患者使用的电梯和污物梯，应采用病床梯；医院住院部宜增设供医护人员专用的客梯、送餐和污物专用货梯；电梯井道不应与有安静要求的用房贴邻。⑤电梯候梯厅的深度应满足《民用建筑设计通则》相关要求。⑥每层电梯间宜设前室，由走道通向前室的门，应为向疏散方向开启的乙级防火⑦防火分区内的病房、产房、手术部、精密贵重医疗设备用房等，均应采用耐火极限不低于2.0h的不燃烧体与其他部分隔开。不应少于2个。⑨一、二级建筑物安全出口的疏散距离应满足《建筑设计防火规范》相关要求。①)高层建筑走道净宽，应按通过人数每100人不小于1m计，高层建筑首层疏散外门总宽度，应按人数最多的一层每100人不小于1m计。首层疏散外门及走道净宽不应小于《建筑设计防火规范》相关规定。(II)半数以上的病房应能获得冬至日不小于2h的日照标准。1.设计参数①门诊部的规模的确定决定于一天内门诊患者数，以平均日门诊量来表示。门诊每日总人次，除根据服务地区的居民数，居民年平均就诊次数，以及服务地点、地段的特点，用下列公式表示：每年门诊总人次=居民区居民数×居民年平均就诊次数(一般7~10次)/年工作日。②综合医院的日门(急)诊量与编制床位数比值宜为3:1,也可按本地区相同规模(床位)医院前三年日(急)诊量统计的平均教确定，国外比例为1.5~3:1。如果门诊量与床位数比值超过3:1,考虑相应加大门诊部的规模。2.主要用房门诊部用房根据流程及功能要求，概括为四类用房：药厅、门诊办公、公共卫生间。(2)各科诊区：各科诊室、治疗室、处置室、外科换药室、外科创伤处置室。(3)门诊检查、治疗用房：门诊检验、门诊采血、门诊输液、注射。3.基本参数(1)门诊大厅大厅面积的计算公式如下：大厅面积=(门诊总人次)×(高峰时间门诊部患者人流百分比×患者在挂号取药厅停根据调查统计高峰时患者人次约为全日门诊量总人次的301。(2)候诊厅的面积成人=分科人次×30%×(60～70%)×1.5m²儿童=分科人次×30%×(60～70%)×2.0m²(3)各科诊室数量按(居民区居民数×居民年平均就诊次数(一般7～10次)/年工作日)×(2/3)计算，也可按日平均门诊诊疗人次/(50人次～60人次)测算。(4)各科门诊占门诊量比例各科门诊量应根据医院统计数据确定，当无统计数据时，可按下表确定。科别占门诊量总比率科别占门诊量总比率内科中医4.设计要点(1)门诊部应设在靠近医院交通入口处，与急诊与医技用房邻近。(2)门诊部各类病人流量较大，为避免交叉感染，有条件时，可单独设置儿科出入(3)在门诊入口附近应设置足够的车辆停放场地，如无条件在入口广场设置停车场，也可设置地下停车场。(4)门诊主要出入口处，必须有机动车停靠的平台及雨篷，应设置无障碍出入口。(5)门诊用房，应充分利用自然采光。(6)各科室诊区布局，为减少交叉感染机会，应尽可能采用分区尽端式布局。(11)内科患者较多，约占门诊部全日门诊人次的20%~25,因此要注意组织好人发图纸(T)接收图纸部门 意见必须清晰且分类陈述(T+3)接收意见并接收图纸部门 流程输入流程输出流程名称图4.3.3-1三部会审流程图1.比对性审查：设计管理部应在方案、初步设计阶段根据项目定义文件和项目设计支护、施工场地总平规划等建造过程中的辅助性措施方案进行经济合理性与安全可建造性审查；并对项目可能涉及的特殊专项设计方案进行梳理，如厨房与冷库工程、特殊光学或声学设计专项方案设计等。通过对各专业方案和专项方案的比对性审查，评估各专业方案的系统性、功能性、建造性和商务成本，并从项目整体的角度对方案进行取舍。2.项目定义及设计标准符合性审查：确定设计符合相应的国家规范、地方标准及相各专业进行限额审查。综合考虑各专业方案的财务概算与项目整体效果、使用功能方案、初步设计重要审查要点提示清单参见附件4-4。项目设计管理部组织相关部门对施工图的设计范围、界面、设计深度、设计技术性等进行审查，保证设计文件在满足国家规范以及地方标准控制指标的前提下，满足总包建造管理部、商务管理部须参与施工图设计阶段审查，设计管理部应建立施工图审核确认记录台帐。三部会审流程图参见图4.3.3-1。施工图设计文件除应满足《建筑工程设计文件编制深度规定》外，尚应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。对于将项目分别发包给几个设计单位或实施设计分包的情况，设计文件相互关联处的界面及深度应当满足各承包或分包单位求各设计分包单位参与配合，确保项目整体效益最大化。总承包方设计管理部应对设计专业范围、各专业合约界面及设计深度进行审查，保证施工图设计文件的质量《湖南省房屋建筑工程施工图设计文件技术审查要点(试行)》或所在地相关文件。(1)是否违反相关专业基本原理。(3)是否使用属于淘汰或禁止使用的建筑材料。使用(4)相关规范等未明确规定但容易造成群众投诉等社会问题的技术问题。(5)相关规范等未明确规定但是关系到重大公共利益和生命安全隐患的普通条文。施工图设计阶段，设计经理应确保设计意图能够清楚、准确的转化为图纸，且符合项目限额设计要求。此外，还应定期对准备用作招标的设计图进行计量估算，目的施工图审查要点提示清单可参见项目所在地或湖南省《房屋建筑工程施工图设计文深化设计作为连接施工图设计与施工的桥梁在工程总承包项目中起着至关重要的作用。深化设计是指在业主或施工图设计院提供的条件图或原理图的基础上，结合施工现场实际情况，对图纸进行细化、补充和完善。深化设计管理工作的核心是协调各方接口，在统一的标准上完成各自的任务，最终得到各专业协调统一的、可实施总包建造管理部、商务管理部及相关分包单位须参与深化设计阶段审查，设计管理部应建立深化设计审核确认记录台帐。三部会审流程图参见图4.3.3-1。深化范围审查是指根据前期图纸和合约要求中明确需深化的一般项目所含的深化设计内容电梯泛光照明外电设计绿色建筑专项医疗空气净化系统中水回用系统园林景观智能化系统设计深化设计深度、标准审查与常规审查要点提示清单深化设计深度、标准审查与常规审查要点提示清单参见附件4-5。4.4设计阶段接口管理本节主要介绍设计阶段的接口管理工作内容，重点在于《接口需求规格书》的编制明由两家专业分包按照合同的范围要求所提供的产品与服务之间接口的界限、技术求规格书》,并由采购工作小组负责将《接口需求规格书》纳入相关专业分包招标文件及对应的合同文件。《接口需求规格书》中接口需求及提资表的编制工作任务重，企业应在项目当中不设计阶段接口管理是出于对项目整体考虑，对于采购、计划、质量等方面的管理也是相辅相成，同时确保整个项目的顺利进行。设计阶段接口管理流程示意图见图4.4-1。项目部组织专业项目部组织专业分包与施工图设计单位互相提资项目部组织专业分包之间互相提资与接口需求管理企业建立接知识库提炼总结项目接口需求清单项目部编制接口需求规格书接口变更管理图4.4-1设计阶段接口管理流程示意图4.4.1编制接口矩阵表及《接口需求规格书》在项目策划阶段，设计管理部应对项目接口进行整体规划，设计管理部应在《分包采购方案》(详见工程总承包项目策划书)的基础上编制项目接口矩阵表(附件4-6)及《接口需求规格书》(附件4-7)。接口矩阵表以合同为单元填写，用于在招标采购时提示合同之间存在接口，提醒合约进行界面划分。并应及时更新接口矩阵表，确保接口矩阵表的完整性和准确性。《接口需求规格书》中接口需求及提资表中应包含已明确的物理接口、空间接口及1.提资3.确认2.审核1.提资3.确认2.审核4.4.2专业分包与施工图设计单位之间提资管理提资是指工序在前的单位向工序在后的单位提供设计、施工等所需要的资料。初步设计、施工图设计阶段，设计管理部应组织协调各专业分包与施工图设计院之间进行互相提资，目的在于通过提资解决施工图设计院与专业分包之间的相互需求并将专业分包相关方案、技术要求通过提资融入到设计院初设、施工图中。设计管理部应组织各专业分包编制需求清单(附件4-8)及提资单(附件4-9),并对所有分包商提供的需求清单及提资清单进行审核，对于不符合要求的内容督促分包商修改之后再进行提交，设计管理部应审核提资是否满足项目设计要求及项目整体目标。专业分包与施工图设计单位之间的提资流程图见图4.4.2-1。专业分包与施工图设计单位提资管理流程专业分包与施工图设计单位提资管理流程流程编号审核意见审核通过提资确认提资单存档备份存档备份需求清单流程输出流程名称审核意见注：设计管理部根据情况判断是否需要主体设计单位审核提资单。图4.4.2-1专业分包与施工图设计单位提资管理流程图4.4.3专业分包之间提资与接口管理施工图、深化设计阶段，设计管理部应组织各专业分包相互提资并组织各专业分包编制接口需求及提资表(附件4-10)。通过提资与接口管理解决专业分包之间的相互表达其他分包商应配合的内容，若因未提资或未发现问题而导致变更的发生应负相在整个提资与接口管理过程中，各分包商需对所提资内容的准确性和完整性负责，1.提资1.提资3.确认并对评审中发现的问题进行跟踪和检查，做好专业提资审核意见审核流程输入流程输出流程名称图4.4.3-1专业分包之间的提资与接口管理流程图清单参见附件4-11。该提示清单按接口中颗粒度最小单元编写，用于提示各专业之间接口内容，在实际项目运用中应根据实际情况划分，例如若项目给排水与电气属于同一机电分包，则提供方和接收方为给排水和电气专业的所有接口管理内容属于机电分包内部的设计接口需求。在实际应用时，为了保证总承包商可要求分包商对内部的设计接口进行梳理，以便于自身知识库的积累，但这是超越合约接口层面的接口管理工作，可视分包商的综合实力确定是否有必要开设计风险管控是项目风险的初始阶段，需要严加管设计经理应邀请咨询单位与分包商参与项目层面的计的风险专题会议与评审，作为其服务范围的一部分；(2)要求选定的设计分包商在项目策划阶段，项目设计管理部应识别各类安全与可建造性设计风险，建立设计风险管理控制表。在各设计阶段，应定期进行风险评审或举行针对高风险系统、区域的风险专题工作会议，审查项目设计风险管理控制表，并识别与项目相关的新风险。设计经理应指定各个风险责任人，以确保及时执行并管理风险控制措施，设计经理应管理风险控制措施的执行情况。设计风险管理控制表参见附件4-12。设计分包风险管控需要提前对设计分包进行考察，主要从其过往业绩、案例、设计标准等方面进行考察，是否有能力来承担相应的设计任务，能否按照要求完成既定任务，同时对设计分包制定严格的设计标准，实施过程中要按照标准来进行，当发现设计分包无法满足要求时，需及时进行预警，采取相应的措施来保证关键线路的2.对其人员构成提出明确要求，相关项目经验需丰富，相关资质满足要求。法律法规的风险管控主要重点是在于从投标阶段到设计、家或地方的法律法规更新等，造成设计过程中的更改或5.1采购管理工程总承包项目采购管理贯穿于项目实施各阶段全过程作小组、进行采购管理策划、按计划实施预采购、实施采购序号阶段1营销阶段项目所在地市场资源及价格行情调查，对设计及设计加施工的专业分包进行预采购，参与方案比选和方案设计。2进行采购方案策划，协助编制投标文件。3设立采购工作小组，编制采购管理实施计划(包含各合同包之间合同界面划分),编制项目采购管理总体计划，制定各单个批次的采购招加施工的专业分包、咨询服务等实施采购。4在初步设计阶段识别需要实施预采购的物资设备，在施工图备预采购，设计出图确认后按计划实施采购。5按计划实施采购，催交货物按期进场，分供方阶段性评价及过程计量支付。6落实采购物资三包期维保服务，采购合同关闭，分供方履约评价。项目部进行采购管理策划的主要程总承包项目管理指南第4.3章)。采购工作小组编制的项目采购管理实施计划医疗设备、智慧医疗信息化系统硬件设施、医疗废弃物处理设备等。医院类项目各科室主要医疗设备配置示例和医院类项目智慧医疗信息化系统硬件设备示例详见附件5.1-1。医院类项目需要实施预采购的特殊专业分包主要有：医疗精装专业分包、医用弱电同之间的接口界面，需进行合同界面划分工作。合同界面划分示例详见附件5.1-2。采购工作小组需根据采购性质(工程特点、对分包或物资的要求等)确定各项入议价谈判程序。对电梯、空调机组、发电机组等安装基础将影响建筑物设计的大工完成所需的时间前3个月完成招标程序，并指定专人负责监造和催交。工程总承包项目需要实施预采购的预采购管理流程详见《工程总承包项目管理指南》第四章4.4.2-1“项目投标阶段物资预采购的整体牵头方为商务部，预采购中与技术相关的内容，应由设计管理部前协议的沟通、签订，项目招投标及合同签署等工作。实施物资预采购主要包含以更建议书(具体操作详见管理指南中的8.7条),合约工程师实时做好变更建议书台账(详见附件5.1-4《变更建议书台账》),记录全部已发起《变更建议书》。方案设计方案设计方案设计定稿3流程名称流程输入项目估算管理流程建造管理部技术管理部流程输出项目方案设计任务书计任务书资估算，进行估算测算方案设计方案设计2审批方案设计初稿否方案设计审批项目估算审批项目方案设4件存档4件存档存档管理要求主责部门协助部门书1.详见管理指南建造管理部设计管理部1证与反索赔(对内管理)1.变更签证(含反索赔):项目建造管理部为签证事项的责任部门，对过程进行监督管2.签证造价编制要求需签证的各单项应单独编制工程造价，有详细的量价计算组成资料并提供变更审批表、工作联系单、现场计量单、现场影像资料(必要时)等相关工程资料。3.签证审核要求4.签证审核六原则：合理性原则、准确性原则、杜绝重复计量原则、实事求是原则、现场跟踪原则、及时处理不写回忆录原则。5.建立签证台帐6.项目签证归口部门为合约部，并统一存放归档，建立签证台帐建造管理部设计管理部附件5.3-4《签证单台帐明细2的监督与指导1.项目部的各项合同经公司流程审核签订后应到项目合约部存档。合约部负责将合同复印分发给关联部门和成本单元负责人，并做好发放登记。2.项目部每月向公司工程管理部报送《商务经理月报》,并附当月完成的工程量完成情况、计量情况等，并在次月月底前向工程管理部报甲方或监理审核当月工作量的回单。3.公司工程管理部连同商务管理部每季度组织对项目成本进行检查，检查时首先对项目的施工进度进行复核，复核后按进度和施工预算对项目的成本进行检查。检查以施工成本预算为依据，核对项目部当季和各季累计与施工成本预算是否相符，看有无突破，若突破又无修改且数额较大，可以定性为失职行为，可由公司工程管理部和商务管理部建议公司做出相应奖惩。对于损耗量超过控制量的项目部必须有合理说明原因，无工程管理部和商务管理部认可，则对于超出部分一律不予结算。检查时，认真复核项目的成本台帐，并仔细说明成本盈亏原因。因报价低而亏损的责任不全在项目部，超施工预算消耗的责任则全在项目部。3成本分析报告1.动态成本实施动态管理，项目合约部及时根据项目进展(图纸、采购、建造、变更等)计算和统计成本数据，项目每月实施动态成本及收入分析，从预算收入、实物量、单价、分项成本、费用、资金以及工序安排等方面进行分析对比，找出盈亏原因，晒无效成本，做好会议记录(此作为公司检查重点之一)。每季度形成《项目动态成本分析表》报公司。2.其他详见管理指南。建造管理部/技术管理部附件5.3表》(01)4曲线管理现金流管理详见管理指南建造管理部和付款S-曲线图建造管理部梳理编制各类建造工序接口后，要根据接口的类型、施工部位《项目节主体结构阶段交接频繁，每道工序的施工流水节拍时间段移交时间1结构工作面移交机电××年×月×日2土建测量工作面移交机电345装饰阶段的由土建自营专业分包将工作面移交给机电专业分包后，后续主要施工的是装修专业分包和机电专业分包，如果机电专业合同还进行了专业划分，则由机电移交时间1结构工作面移交机电××年×月×日23…4机电工作面移交装饰收口·室和ICU(重症加强护理病房)、检查室等工作面移交计划详见附件6-3。梳理各类工作面移交计划后，再梳理各专业初次工作面移交时间，作为分包进场前与进场时的进场前6周，联合踏勘、进场前2周检查、进场时检查三级联合检查控总承包商根据项目实际情况，指定建造总监为生产协调管理负责人、设置生产协调组，设置生产协调工程师负责公共资源管理工作。测量管理测量管理公共安全防范管理垂直运输设备管理临建设施管理临水临电管理平面管理建造经理生产协调组图6.7.1-1公共资源管理架构管理内容管理要点附件表单1.平面规划与布置程附件6-6～附件6-8临建设施管理1.依据合同分类实施临建规划与布置3.临建设施日常监管临建设施管理流程附件6-10～附件6-12公用安全防护1.公用安全防护统一标准并布置3.公用安全防护移交、验收与反移交公共安全防护管附件6-13临水、临电管理1.临水、临电规划布置与总量控制2.临水临电管理协议签订4.管理责任划分与日常维护临水临电分配流程附件6-14～附件6-161.垂直运输设备规划布置与日常维保3.垂直运输设备每日审批与公示附件6-17～附件6-181.总体测量控制方案编制与实施2.控制点、控制轴线移交与日常维护附件6-193.对分包测量实施、测量结果、人员及设备管理监控管理内容总承包商职责专业分包职责1.负责平面的规划、布置并交底。2.分配现场固定/临时场地，协调现场交通组3.监督平面场地和道路使用情况。1.接受总承包商总平面布置交底。2.负责提出固定/临时场地和道路使用申请，并接受总承包商监督检查。3.负责维护使用场地及相应周边通道。4.配合总承包商完成场区交通组织。临时设施1.总体规划临时设施。2.依据合同搭拆临时设施。3.统一调配临时设施。4.监督临时设施使用情况及使用后移交工作。4.组织并完成劳务作业人员的入场管理工作。1.根据合同，申请使用临时设施。2.负责配合总承包商做好临时设施的日常使用和维护工作5.配合完成劳务作业人员的入场管理工作。公用安全防护管理1.统一公用安全防护标准，实施和验收公用安全防护设施。2审批公用安全防护拆除申请，监督拆除后的安全防护措施实施情况。3.组织移交和验收公用安全防护。5.监督移交后的公用安全防护的维护情况。负责接收工作面内的公用安全防护，并在作业期间做好维护工作。负责根据工作要求，申请安全防护拆除并执行审批要求。3配合总承包商的监督检查，并在作业完毕后，经验收合格进行移交。临水临水电管理1.总体规划临水临电布置并交底。2.根据合同，实施临水临电布置方案。3.监督、检查临水临电使用情况。并建立台账接受临水临电布置总体规划交底，并提交临永临电使用方案和需求计划。2申请临水临电接驳点并规范使用和维护。配合总承包商日常临水临电设施、设备的日常检查。1.总体规划垂直运输设备布置方案并交底。2.根据合同，实施或委托实施垂直运输设备的安装和拆除。3.统一调配垂直运输设备的使用时间，解决使用冲突，并公示。4.监督专业分包使用情况。5.垂直运输设备的总体维保。6.调查、分析垂直运输设备有效使用情况，科学改进调配方案，并公示。1.负责配合垂直运输设备总体规划的确定。运输设备。3.负责执行垂直运输设备的调配方案，使用过程中，须严格遵守相关操作规程。4.接受总承包商的临时调整和日常检查。1.与业主方办理测量控制点移交工作。2.编制总体测量控制方案，建立总体平面和高程控制网。3.审查、审核专业分包测量人员、测量仪器和测量方案。4.标识、维护和移交现场控制基准点(标高、轴5.组织解决测量误差，监督复核测量结果，统筹形成测量成果。负责编制其施工内容中的测量控制、测量人员配备、测量仪器检定工作计划等方案并报总承包商审批。负责其施工内容中的测量放线工作，并确保其准确性。形成测量成果。在编制项目部实施计划前，项目技术负责人结合合同和现场实际环境等，编制《项1.技术管理部应在项目启动与策划阶段对项目的整体场地进行规划与布置，并针对不同的施工阶段组织编制不同的布置方案。在对场地进行规划和布置的过程中应综合考虑整个场地固定/临时场地的分配、交通组织设计、垂直运输/操作平台的布置等。场地及平面布置方案应经项目技术负责人审查，项目总经理审批通过后方可布4.建造管理部应负责维护和管理现场所有的公共资源，以确保其可靠性。安全管理部及质量管理部应定期对公共资源的使用进行检查，并跟进生产协调工程师落实整12请表场地及平面布置管理专业分包建造管理部交底总平面布置图审批固定场地使用台账34图6.7.4-1场地及平面布置管理流程图2.工作要求工作要求岗位配合部门1总平面统筹1.技术管理部根据各阶段施工部署和工期节点等要求，进行项目总平面布置图的统筹规划的设计、建造管理部和安全监督部负责现场的布置。建造管理部安全监督部交底1.建造管理部对专业分包进行交底，实行动态管理，保证其有效性。建造管理部安全监督部专业分包2固定场地申请1.统一调度场区内的道路/临时场地，由专业分包提出申请，申请时间根据项目情况进行约定，但至少提前一天进行申请，建造管理部收到申请后根据现场实际情况执行。2.统筹安排场区内的固定场地，由专业分包提出申场地使用台账，使用结束后，其数据作为今后固定场地设计的知识库内容。建造管理部安全监督部1234567890专业分包的详细接口测明确设计及接口需求分包商签约后的策划工作策划建立检测与调试管理机构运营保障组的启动移交、培训提供支持培训流程输出要求检测与调试进册移交证书图7.1.1-1调试管理总流程图序号关键活动工作要求主责部门相关部门1明确设计需求机电经理要求设计院在设计规划阶段对各专业/系统进行相应的说明及描述；机电经理要求设计院在项目设计文件中明确各系统之间的接口需求设计院、项目设计商务经理、设计经理、机电经理应共同识别并确保在合同文件中明确规定专业分包需提交的检测与调专业分包招标文件中明确检测与调试要求。商务经电经理3检测与调试的策划审查专业分包的提交文件，参见TSZD-002;协调整个项目进度计划的编制工作；编制、审查并批准《调试方案》;建立监控所有检验/测试工作的数据库；机电经理应确保专业分包按合同要求及时提交接口文件；当检测与调试活动涉及对既有建筑/系统的切换时，应制定《系统切换计划》、《运行切换计划》;流程可参见TSZD-001。调试协调小组、计划经理、《检测与调试进度计划》、《调试方4检测与调试的启动建立检测与调试管理机构；成立运营保障组。项目部调试小组、运营保障组5系统测试与调试机电经理需要明确进行工厂验收的材料设备，并完成工厂验收测试工作；机电经理应确保现场条件满足安装测试要求；有关检验/见证和不符合项，参见TSZD-005;流程可参见TSZD-001。理、检测团队与检验报告、测试报告6系统间测包含工厂集成测试、点对点测试、联合调试。机电经理应确保现场条件适用即将开始的测试；机电经理应在工厂验收测试中尽可能多地纳入工厂集成检查点或停工待检点，以防未经测试的系统集成到前，单个专业进行的独立测试合格。协调小运营协调经理、专调试结果7联合调试团队应与机电经理协调，确定全系统测划》并监控其执行情况；调试协调小组组长应对每一个全系统测试工作，指定一位测试负责人；测试运行结果应由调试协调小组组长签字认可；流程可参见TSZD-003。调试协调小组组长、计划测试负责分包测试报告8终测试报机电经理应确保专业分包将所有测试结果都综合到《最终测试报告》中，以便进行呈报；机电经理应获得项目总经理与运营协调经理对《最终测试报告》的签认；《最终测试报告》应包含在竣工资料中，交付给业主/运营方。流程参见TSZD-004。包、项目总经理、运营协调《最终测试报告》9机电经理应确保所有建筑系统、各单体的机电设施得到全面的测试，并符合相关政府部门的规范机电经理应确保所有要求的检测与调试工作均圆满完成，并确保系统/设施得到充分测试，以符合规定的性能要求及设计要求；有关移交细则参见《移交与收尾管理指南》。调试协调小组组长移交证书由业主/运营方按照正式开业运行条件，对所有设施/设备进行操作与演习，以验证系统与程序的正确性。项目部应根据需要为试运行提供支持条件。运营协调经理按需要制定相关的系统试运行及人员培训计划，培训对象为业主/运营方的系统操作与维持人员。运营协调营方、专7.2调试管理要点机电经理应主要负责对分包商合同签约后的策划工作进行审查，在检测与调试进度计划经审批通过后，对进度计划进行监控。审查专业分包提交的检测与调试文件流程：与调试文件(方否案、清单等)一不不图7.2.1-1审查专业分包提交文件流程图在确定全系统(为实现某项功能所包含的所有系统)测试清单后，计划经理编制《测试运行进度计划》,调试协调小组组长应为每个全系统指定测试负责人，各分包商应全力支持各项工作。流程图如下：2图7.2.2-1测试运行流程图机电经理应负责对《最终测试报告》的汇总及呈报工作，该报告经项目总经理及运营协调经理签字认可后作为竣工资料交付给业主/运营方。流程图如下：流程编号1理流程输出检测与调试日志《最终测试报告》否批准的测试报告审核《最终测试机电经理在审查并确定相关测试文件后，委派检验小组执行检验/见证，当检验/见证结果不符合要求时，将不符合项纳入《未完工作/缺陷清单》,在修复工程/测试完成后《检测与调试计划达成一致试进度报告》试文件可让步可让步不合格提出让步申请(需项目经理审批)图7.2.4-1检验/见证和不符合项的管理流程图8.1项目收尾与移交分方合分方合1档案移交图8.1.1-1项目收尾与移交流程图岗位配合部门1分供方合同收尾1.分供方已圆满完成合同内容。2.项目总经理组织对专业分包的绩效考核。其他项目班子成员1项目收尾工作计划1.确保项目收尾工作按项目收尾工作计划进行组织、指挥、协调，原则上按照现场清理、工程移交、资料归档移交、工程保修等有序地进行。其他项目班子成员21.工程资料组卷及检查。2.编制工程质量保修书、质量保证书、使用说明书。其他项目班子成员31.负责现场清理工作的内外部协调工作，根据现场清理工作计划对各专业及部门进行监督。其他项目班子成员4竣工图1.绘制竣工图。其他项目班子成员51.组织现场质量验收和整改。2.向企业提出工程预验收申请，并组织项目成员参与公司组织的验收。其他项目班子成员61.由总承包项目部向业主提交工程竣工验收申请，由业主组织竣工验收。其他项目班子成员7运维培训1.组织专业技术人员对业主工程维护管理人员免费进行机电设备、设施等操作和维护的培训，培训内容包括系统原理、日常维护、故障判断、操作及维修管理系统软件等。其他项目班子成员81.工程竣工验收后3个月内向城建档案馆报送一套符合规定的建设工程档案，工程竣工验收后六个月内，总承包项目部应将文档资料移交给企业档案管理部门，按局档案管理要求录入资料信息平台。其他项目班子成员91.项目移交过程做好移交记录或者实物移交清单，并由业主/运营方签字确认。2.竣工验收达标后，项目总经理应确保收到业主出具的《竣工移交证书》。其他项目班子成员1.项目竣工后，协助业主完成竣工备案。其他项目班子成员项目总结1.工程竣工后，由项目总经理组织项目经验教训总结工其他项目班子成员1.工程竣工后，企业应按照与建设方签订的保修合同或协议书，履行保修义务，明确工程保修工作组织管理及具体实施的责任归属。其他项目班子成员项目实施过程中和工程以及后，企业工程管理部负责项目相关通过满意度调查问卷、关键人员访谈、会议等形式进行，实施满意度调查工作后，出项目竣工验收合格后，需预留一段时间进行绩效考核附件2-1:项目定义文件清单工程名称：项目类别项目规模项目功能类别范围接收日期分发日期备注进度计划成本估算及财务计划项目立项批文《项目建议书》项目批文《项目可行性研究报告》设计基地勘地形图1:500地形图1:1000地形图1:2000地形图宗地图用地红线图、规划控制线图市政条件业主需求设计需求安置房设计要点景观设计导则纪要…建设需求安置房重点部位构造标准编号×××项目定义专题会议纪要…第三章：计划管理附件附件3-1:项目各阶段的主要计划管理工作(1)启动策划阶段总承包项目部工作职责专业分包工作职责1.计划经理负责编制。2.计划经理负责审核核实各类支撑计划的合理性和与《项目总控计划》的逻辑性。1.专业分包将《项目节点控制计划说明》中的工期节点作为分包计划管理的控制性计划。进度计划WBS及编码规则启动阶段项目总控计划项目总控计划节点说明主要技术和管理方案编制计划技术负责人编制项目报批报建计划设计经理编制设计交付计划劳动力总计划建造经理编制预采购分包计划商务经理编制预采购物资计划实施采购物资计划机械设备租赁(采购)计划专业分包招标计划总承包项目部工作职责设计分包工作职责设计阶段项目总控计划1.计划经理将审批的《设计分包进度计划》集成到《项目总进度计划》中，形成《项目集成总进度计划》。2.计划经理编制设计阶段项目总体的《项目年度进度计划》和《项目月度进度计划》。3.设计经理编制《图纸交付计划》、《提资与接口计划》、《报批报建计划》。1.编制《设计分包进度计划》。2.编制《设计分包月进度计3.编制《设计分包周进度计项目设计阶段年、月、周计划项目《图纸交付计划》项目《提资与接口计划》项目《报批报建计划》(3)采购策划阶段设计分包进度计划总承包项目部工作职责专业分包工作职责采购阶段项目总控计划1.计划经理将审批的《项目采购管划》中，形成《项目集成总进度计2.商务经理编制项目采购的年、月、周计划。3.商务经理编制《关键物资设备采1.编制《专业分包物资供应计2.编制《专业分包月度和周物资进场计划》。3.编制《专业分包设备租赁(采购)计划》。4.编制《专业分包月度和周机项目采购管理总体计划编制采购阶段年、月、周计划专业分包物资供应计划划专业分包设备租赁(采购)计划(4)建造阶段总承包项目部工作职责专业分包工作职责建造阶段项目总控计划1.计划经理将审批的各《专业分包进度计划》集成到《项目总进度计划》中，形成《项目集成总进度计2.计划经理编制建造阶段项目总体的《项目年度进度计划》和《项目月度进度计划》。1.专业分包进度计划。2.专业分包月进度计划。3.专业分包周进度计。4.专业分包方案编制计划。5.专业分包图纸深化设计计6.专业分包劳动力投入计划。7.专业分包月度和周劳动力进场计划。项目建造阶段年、月、周计划专业分包进度计划专业分包方案编制计划专业分包图纸深化设计计划专业分包月度和周劳动力进场计划(1)设计阶段设计阶段进度实施情况1.设计经理负责对设计的进度计划完成情况进行跟踪和监控。关键线路KPI报告。1.监控设计自身进度实施情况，并编制周报和月报。设计阶段进度节点2.商务经理负责对各专业分包物资、设备采购1.监控专业分包自(3),建造阶段实施采购进度"1.建造经理负责对各专业分包建造的进度计划完成1.监控专业分包自身进度实施情况，并编制周报和月报。(1)设计阶段调整设计分包有延误风险的关键节点1.发现项目延误且无法补救的关键节点时，需取得企业或业主同意后，由计划经理调整项目阶段控制计划，由商务经理综合分析工期延误责任和费用增加情况。.调整有延误的风险的关键节点，并制定补求措2.调整的《设计分包进度点，并保证项目总控计划的关键节点不延误。调整设计分包延误且无法补救关键节点键节点采购阶段调整专业分包有延误风险的1调整有延误的风险的采1调整有延误的风险的采调整专业分包延误且无法补救采购节点同意后，由计划经理调整项目采购期延误责任和费用增加情况。计划的采购节点不延误。购节点(3)建造阶段调整专业分包有延误风险的关键节点1.发现项目延误且无法补救的关键节点时，需取得企业或业主同意后，由计划经理调整项目阶段控制计划，由商务经理综合分析工期延误责任和费用增加情况。1.调整有延误的风险的关键节点，并制定补求措2.调整的《专业分包进度计划》无法补救的控制节点，并保证项目总控计划的关键节点不延误。调整专业分包延误且无法补救关键节点键节点附件3-2:项目进度管理方案项目进度管理方案序号内容1建筑功能医院、群体建筑筑楼栋数量和功能3建筑面积总建筑面积(m²)占地面积(m²)5层高/高度建筑名称层数(地上/地下)高度(m²)门诊楼5/-167外装修8内装修9序号分包名称1设计设计专业分包12结构工程和二次结构工程自营结构专业分包331415机电工程(水暖电)161718市政工程市政专业分包19园林工程园林专业分包1电梯电梯专业分包1医疗设备工程医疗设备专业分包1医用弱电工程医用弱电分包1医疗精装工程医疗精装分包1医疗(普通、传染病、辐射)污水处理设备医疗污水处理设备分包1.2总116根据医用机休理策划书》要求，合同约定要业分餐节点)、企业规定的择制节点级节序号节点完成时间类别1设计开工日期××××年×月×日重要节点(一级节点)2施工开工日期3结构封顶456控制节点(二级节点)7施工图89市政供电市政供水…..医疗精装进场医疗设施进场…《项目总控计划》中明确关键线路上的关键节点(三级节点),四级节点：《进度计划编码规则》中明确专业分包接口节点(四级节点)。1.3项目进度管理机构1.3.1项目进度管理小组建议以项目总经理为组长，计划经理、设计经理、建造经理为副组长，计划管理部经理、计划管理工程师、各专业分包项目总经理为组员的进度管理小组。1.3.2职责组长：项目经理组长：项目经理图1.3.1-1进度管理小组幕墙专业分包机电专业分包钢结构专业分包结构自营分包计划管理工程师计划管理部经理1.计划管理部负责日常进度管理；各组员应设置专人或专门机构对接计划管理部，并接受计划管理部的统一协调管理。2进度管理实施小组成员负责各自单位的各类施工计划和报表编制、审批、报送及调整工作。3.进度管理实施小组成员负责各自单位按审批后的计划严格实施，在保证总体计划有效执行前提下，各组员服从组长的统一管理协调。4.进度管理实施小组成员应参加总承包项目部组织的各类进度检查、与进度相关的各类会议，并落实相关工作。2进度制定管理2.1进度模板本工程使用的进度计划类型包括：项目总控计划、设计、采购、建造阶段以及年计划、设计/专业分包进度计划、专业分包月进度计划、专业分包周进度计划。项目总控计划以及专业分包计划需要采用横道图和网络图，分别采用project进度软件和斑马梦龙项目代码前缀为大纲级别前面加字母YY(医院的首拼),增加代码前缀后，每项作业WBS码将是唯任务编码是在计划数据库中赋予每个作业的特殊代码，标准化的代码系统应具备任务编码系统一致，编码为3-5个字符，最多不超过10个字符，编码结构体系如下表。用途1通过进度计划软件，过滤计划重大节点，用于各类计划报告。2分包合同编码合同号通过进度计划软件，过滤单个或数个分包的计划，常与其他编码配合使用。3通过进度计划软件，过滤单个或数个施工分区，常用于计划协调。4通过进度计划软件，过滤单个或数个楼层，常用于计划协调。5建筑功能编码通过进度计划软件，过滤出相同功能的建筑单体。6工程阶段编码通过进度计划软件，纵向过滤出各个阶段的计划作业，常与横向的作业编码配合使用。7工程专业编码通过进度计划软件，过滤出相同专业的所有的作业，常用于对特定分包，特定工程队的计划跟进协调。8常用功能日常报告的过滤器。2.3.2计划细度序号计划类别1项目总控计划的作业细度周3专业分包施工进度计划的作业细度周4年进度计划的作业细度周5月进度计划的作业细度周6周进度计划的作业细度天序号计划类别具体要求1结构(钢筋、模板、混凝土)按楼层或者按后浇带、变形缝划分。2流水段、楼层按楼层或者变形缝划分。3间、专业地下室按功能分区和功能间分区；裙楼和塔楼按楼层和功能间划分；先区域再专业。4楼层、功能间按楼层和功能间划分。5幕墙(含门窗)按楼层。6燃气、供水、供电功能间按楼层和功能间划分。7市政、园林区域分区段。8功能间功能间：食品储藏区、厨具储藏区、清洗区、准备区、烹饪/烘培区、就餐区。9医疗设备功能间按功能间。医用弱电工程楼层、功能间按楼栋。医疗精装工程楼层、功能间住院楼、120中心、传染楼：按楼层分；功能间：护士医疗污水处理设备功能间功能间：设备机房。功能间手术室。医用气体工程楼层、功能间住院楼、120中心、传染楼：按楼层分；功能间：机房。2.3.4进度软件横道图统一采用project,网络图采用斑马梦龙软件。2.3.5格式要求规定“甘特图样式”、“页面、页边距、页眉、页脚、图例、视图”设置等保证项目横道图形式一致。2.4各类计划的编制进度计划分一级总进度计划、二级进度计划、三级进度计划，相应的配套计划见图工程总承包项目各类计划关系图。2.4.1一级总进度计划的编制2.计划管理部须将审批的一级总进度计划对进度管理实施小组各组员进行交底，作为各分包单位编制分包计划的依据。2.4.2二级进度计划编制1.进度管理实施小组各组员按照一级总进度计划编制分包工程总进度计划，内容应包括编制说明，进度计划(横道图或网络图),设计图纸需求时间表、深化设计完成时间，资源保障计划等。进场后14日内报计划管理部审查，由计划管理部报监理和业主审批。2.进度管理实施小组各组员须按照总承包管理部、监理、业主的意见调整分包工程总进度计划。2.4.3三级进度计划编制1.月进度计划编制各专业分包根据总进度计划、年度进度计划、节点进度计划于每月23日前编制次月的月进度计划，此进度计划要考虑现场实际工作面、劳动力组织情况及季节性施工等因素，由专业分包项目班子进行评审，由专业分包项目总经理审批后报计划管理部。各专业分包于每月24日下午6点之前将专业分包月进度计划上报计划管理部，由计划管理部进行汇总并根据各专业的工序穿插等因素，平衡各专业、各工种之间关系，进行合理调整，调整后的施工进度计划由计划管理部进行审核，计划经理审批后生效，同时下发给各专业分包，作为各专业分包月进度考核的依据。2.周进度计划编制行分解，明确下周计划完成的工作内容(周进度计划周期为上周周六8:00点至下周六16:00点)。每期划等内容。周进度计划由各专业分包项目总经理审批，于每周五上午12点之前交计划管理部，计划管理部根据各专业、各时间段要求结合关键路径适当调整，由计划经理签字后下发，作为周进度考核的依3进度监控及调整管理3.1计划的报送检查及考核附件3-3:《项目总控计划节点说明》项目总控计划节点说明总工期：×××日历天。开工日期：××××年××月××日。竣工日期：××××年××月××日。序号首件实施时间评审周期方案编制时间责任单位1××年×月×日7天××年×月×日技术管理部2工程总承包管理制度3天技术管理部3案3天…技术管理部4临建施工方案3天技术管理部5临时用电、用水方案3天技术管理部67天技术管理部73天技术管理部8人货电梯安装方案7天技术管理部97天技术管理部安全文明施工方案7天技术管理部7天技术管理部绿色施工方案..7天技术管理部7天技术管理部质量策划7天技术管理部创优策划7天技术管理部7天技术管理部7天技术管理部7天技术管理部建造接口管理方案3天技术管理部设计接口管理方案3天设计管理部项目设计技术指导书7天设计管理部项目进度管理方案7天项目总控计划说明7天项目总控计划7天7天计7天7天电气工程施工方案7天大型设备安装方案7天调试方案7天计7天市政工程施工方案市政专业分包园林工程施工方案园林专业分包医疗设备安装工程施工方案医疗设备专业分包医用弱电工程施工方案医用弱电分包医疗精装工程施工方案医疗精装分包医疗(普通、传染病、理设备施工方案…医疗污水处理设备分包工方案分包医用气体工程施工方案…医用气体专业分包注：项目内部审核文件评审周期为3天，需要外部审核的文件