非人力资源经理管理培训

非人力资源经理的人力资源管理职能篇不同层级管理人员的HR管理职责各部门经理与HR经理的分工职能部门经理HR经理工作分析◎对部门工作职责范围作出说明、为工作分析人员提供信息支持◎协助人力资源专业人员开展工作分析和调查◎工作分析的组织与协调◎根据部门提供的信息撰写工作说明书人力资源计划◎了解企业整体战略和计划，并在此基础上提出本部门人力资源计划◎汇总各部门人力资源计划◎制定企业的人力资源总体计划招聘与录用◎确定岗位人员招聘要求，为人力资源部门提供选聘和测试依据◎面试候选人员并作出录用决策◎开展招聘活动，拓宽招聘渠道◎初步筛选候选人◎甄选工作的组织与协调◎开发及更新甄选技术或工具职能部门经理HR经理培训与发展◎新员工指导和培训◎进行领导与授权，建立高效团队◎对下属工作进行跟踪和评价◎给下属提供职业发展建议◎制定不同阶段和层次人员的培训计划◎准备培训资料和执行培训计划◎根据公司战略和发展计划，为组织提供接班人和岗位继任者绩效考核◎了解企业整体战略和计划，并在此基础上提出本部门人力资源计划◎汇总各部门人力资源计划◎制定企业的人力资源总体计划劳动关系◎确定岗位人员招聘要求，为人力资源部门提供选聘和测试依据◎面试候选人员并作出录用决策◎开展招聘活动，拓宽招聘渠道◎初步筛选候选人◎甄选工作的组织与协调◎开发及更新甄选技术或工具员工保险与安全◎新员工指导和培训◎进行领导与授权，建立高效团队◎对下属工作进行跟踪和评价◎给下属提供职业发展建议◎制定不同阶段和层次人员的培训计划◎准备培训资料和执行培训计划◎根据公司战略和发展计划，为组织提供接班人和岗位继任者招聘选才篇招聘环节的角色分工入职前部门经理HR1.人力资源需求判断及提交需求信息2.审定需求信息和制订、实施招聘计划3.精选简历和笔试题库建设4.背景调查、沟通聘用的前提条件、组织候选人员进行测试5.专业技能测试评分6.综合评估候选人并推荐面试7.面试及评估候选人，做出聘用决定8.参与聘用决定，发出录用信息部门经理HR10.配合培训及确定新员工辅导人9.录用人员入公司培训11.新员工辅导：①环境介绍②明确工作岗位与职责③布置工作任务④明确工作接口人⑤制定试用期工作计划12.确定试用期限及不合格规定13.试用期考核14.办理解聘、录用等人事手续招聘环节的几个错误观点：1.公司简介不重要

应有标准的公司简介，简介要有诱惑性2.职位简介和要求越详细越好

导致有人按图索骥，编制假简历;3.不做面试准备

多数人的面试是围绕面试人员的简历或根据个人介绍来提出问题，如面试人介绍过于

简单或完美，则面试人提不出问题，导致面试无法持续。笔试的注意事项结构：85%的客观题，15%的主观发展题；客观题考知识和技能，主观题考思维和逻辑一定的难度：避免天花板效应（题太容易）和地板效应（题太难）测试时间：一般在30分钟左右题库内容：公司招聘的题库内容应丰富，与未来岗位知识需求相关且有一定前瞻性，且便于根据招聘对象选择题目，标准答案：应准确，不能模棱两可答题过程：不允许抄袭与场外咨询，关注诚信题库保密：题库应注意保密，确保笔试的严肃性。面试的基本流程面试准备①阅读被面试人的资料②确定面试方式：多人或个人，集体或依次③标注简历疑点，准备问题④场地布置：无干扰、合适桌椅、适当距离⑤时间安排：一般上午10:00为佳面试开始

着装、准时、面带微笑、见面握手、准备记录正式面试的基本原则多听少说（80%听，20%说）不打断、不歧视多用5W1H开放提问，掌握主动权追根究底识别信息真伪表达准确、语言简练正反兼备、注意细节掌握时间进度：一般员工40min，主管60min；开场白10%，问题与跟进70～80%；剩余的解问答疑。不当面点评是非友好结束（不当面告之面试结果）面试的常见问题面试准备不足：根据被面试人的介绍提问，找不出问题时使面试无法深入和继续；引导性提问：答案在你提的问题中；如你是否认同我们企业的文化？你觉得团队合作是否重要？倾向性问题：如：我们公司倡导员工通过增加自身技能而不是争取获得高的职位来增加自己的薪酬，你认为这两种增加薪酬的方式哪个更好，为什么？喧宾夺主：自己比被面试人说的还多。未及时评价：面试多人后集中打分，

造成遗忘或误判解问答疑中的要点注意邀请对方提问的方法注重推销企业，提高吸引力

公司优势（稳定、可靠）、公司的经营表现和市场地位、令人激奋的成长计划、企业文化和发展远景、个人发展机会等友好结束的内容告之应聘者多长时间有回复；告之应聘者会为其保密；握手、道别、送别评估决策判定是否录用和复试应慎选所爱、宁缺毋滥；

为面试要设定红线，多人面试要实行一票否决制。用人决策要避免导致公司人际关系复杂。面试评分应交HR存档尽快录用

对合适的人选，要尽快办理录用手续；避免肥水外流。面试问题的三大分类面试提问的技巧1.开场以简单问题缓和气氛，消除候选人压力2.避免提出带有面试官本人倾向的问题3.避免提出引导性的封闭问题4.尽量提出有关过去行为的问题5.用实际工作案例来说明情况6.加入案例分析式提问，关注非语言信息7.有疑问就问，做好记录，薪酬问题问区间简历分析举例某某自我评价

在A公司工作多年，年销售额达到2500万（公司有几个销售人员？你的销售额占公司销售额的百分比？排名第几？），在B公司工作期间为公司上市做出了巨大（夸张）贡献，多年销售经验使我熟悉各种销售方式和手段（请说明常见的销售方式或手段？各种方式的具体操作中的注意事项时什么？）；对市场走向、需求能够很好的掌握（你是如何做到这一点的？），以制定最合理的个人任务和销售计划。行文事件面试法（STAR）行为事件面试题的设计基于核心价值观的面试题设计关键胜任能力考察团队合作定义：在团队中与他人合作达成团队目标的行为行为目标：A.理解团队目标，确保个人行为与团队目标的一致；B.为了团队利益牺牲个人利益C.分享信息，与他人共同工作D.积极沟通化解冲突E.支持团队决定问题：1.请介绍一个您在团队中与他人共同解决问题的实例？您在团队中的角色是怎样的？解决问题的过程是怎样的？结果如何？2.请介绍一个您的意见与其他人发生冲突时的例子？您是怎样处理的？结果如何？情形/任务行动结果关键胜任能力考察客户服务态度定义：认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求行为目标：A.优先考虑客户的利益B.设法了解客户的需求C.主动采取提高客户满意度的行为D.与客户建立密切的联系E.跟踪客户满意度F.积极改进客户不满意的因素问题：1.请介绍一个您遇到的最难打交道的客户,你是如何达到销售目标，使他满意的案例？2.请介绍一个您与一个客户维持长期合作关系的例子？情形/任务行动结果区分不同的STAR验证谎言和求职意向的三种技巧招聘过程常见的误区首因效应：第一映像决定后续判断条件不明：招聘目标不明确像我效应：偏向与自己经历、爱好、学历相似的近因效应：面试多人只记得最后一个面试的结果；寻找超人：期望候选人能力强、工资要求低盲区效应：未对一些任职要求作出详细说明（如：作息时间），导致面试或入职后，员工很快离职；晕轮效应：以点带面，优点

或缺点无限放大从众效应：大家说好或以领导意志为准招聘压力：矮子中拔将军脱线效应：面试跑题，海阔天空比较效应：比较中最强的，未必是最合适的对比效应：把应聘者与公司中某人进行比较，从而给出类似的评价；传统印象：对某地或某类型人给出一个传统的印象，如上海小男人、农村人、学历偏见；个人偏见：以个人行为来揣测应聘人的行为，如30左右的女生是否会结婚生孩子？30岁的男生没有成家是否花心？录用决策时需要关注的几个问题简历不代表本人工作经历比学历重要；学历≠能力不要忽视个性特征更多了解组织与职位需求，力求匹配给候选人表现的机会（多角度交流验证疑点）关注团队搭配（性别、年龄、学历等）结合发展需要（兼顾未来职位或工作发展）慎重做决定（一票否决，不可迁就）需要重点关注的几类候选人绩效篇企业绩效管理流程绩效目标设定的SMART原则沟通一致基于工作而不是工作者定期修订员工激励员工满意度模型激励的类型提薪奖金福利期权目标激励信任或授权激励荣誉激励兴趣激励参与激励竞争激励沟通激励表扬激励榜样激励文化激励经济性