幕墙公司销售提成(绩效考核)制度-修改

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档幕墙公司销售提成(绩效考核)制度-修改目录：1、幕墙公司销售提成(绩效考核)制度-修改2、浅析中国建设银行绩效考核制度3、装饰公司岗位责任与绩效考核目录总则营销中心职能说明商务部只能说明市场部职能说明营销流程管理制度销售费用管理制度销售回款及提成政策附则

市场部管理制度在公司已有市场部考核办法的基础上，本着深化内容，加大执行力度，强化管理的精神；同时，也为了明确市场部内部工作的内容及程序，特制定以下制度：1.总则1.1

销售工作宗旨：培育和传播XXXX品牌，巩固和提高XXXX产品市场占有率，推动公司经营业绩又好又快发展。1.2销售工作核心：提供专业服务，满足客户需求，创造员工价值。1.3销售工作方法：以年度预算为主线，以目标管理为手段，以市场细分定措施，以责任到人抓落实，以分级激励、奖惩并重抓考核。2.适用范围营销部现设预算组、深圳本部、广州办事处、东莞办、南宁办、西安办五个分部，预算组为原预算部门合并而成，由于公司实行办事处销售模式，根据目前公司现状暂设上述五个办事处，每个办事处按计划完成合同额考核。本条例适用于XXXX铝业工程有限公司（以下简称公司）的营销工作管理。3.基本原则3.1营销中心负责本制度制定、修改、废止之起草工作。3.2总经理负责本制度制定、修改、废止之核准工作。3.3本制度与公司其它各项管理规章制度同步执行。4.管理职责4.1公司的营销工作是在公司总经理的领导下，由营销中心的副总经理依据公司年度管理目标和公司年度预算负责营销常态工作，市场部门和商务部门具体实施，市场部经理是公司销售工作具体实施的直接责任人。4.2公司营销中心是公司营销工作的归口管理部门，其主要职责是：营销中心职能说明书基本信息部门名称营销中心直接领导总经理部门使命是公司经营目标实现的责任部门，包括营销战略规划、营销网络建设、销售管控、市场管理、商务管理、客户关系管理等模块；直接管理中心市场部、商务部部门职能序号一级职能二级职能1营销战略规划制定本年度产品销售、货款回笼计划负责公司3-5年营销战略规划的制订、修正负责公司新产品规划、策略产品推广规划、策略地区发展规划2销售网络及团队建设负责市场规划方案的制定、实施负责销售渠道的建设、布局、分析、调整负责销售团队人员需求量及任职标准的制定参与制定营销系统培训体系的建设、完善，并监督实施，建设和管理高素质的销售团队负责营销系统各层级人员的考核、验收提出本年度销售人员分级激励、薪酬管理的修订建议负责销售团队的梯队建设，管理市场部各支销售团队，并确保营销体系组织架构的高效运转参与制定产品销售激励政策及各销售奖项的设立负责各项销售政策、方案的落实3销售管控负责依据年度销售、货款回笼计划编制本年度销售费用预算通过对上年市场操作实践的分析总结、针对市场的发展变化，提出本年度市场细分的调整建议负责提出本年度策略产品、策略区域的具体措施建议负责销售目标的分解落实，确保销售目标的完成，并对销售过程及销售费用进行管控负责销售资金的及时回笼，加强销售风险管控建立、健全销售管理制度，并监督实施，推动公司销售系统管理的规范化、科学化4客户关系管理建立、拓展、维护大客户、社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系负责来访客户的接待负责来访的各级政府领导的接待5市场调研及信息建设负责网内外市场的调查分析、预测和情报信息资料负责持续提升市场调研质量、为公司市场拓展提供极具价值的参考负责持续提升行业、市场、客户信息收集、整理、分析、利用的质量负责持续提升竞争伙伴全方位信息的收集、汇总、分析、利用的质量6商务管理负责持续提高标书、报价、跟单、统计及结算服务工作质量负责持续提高渠道建设与拓展能力7其他以上所列内容报经总经理办公会议研究确定后，将目标额度、行业区域划分、进度推进分解落实到人，并按周、月、季督导执行,严控过程、适时调整、按季考评。完成公司领导交办其他工作职位设置4.3公司营销中心下设商务部，其主要职责是：商务部职能说明书基本信息部门名称商务部直接领导营销中心副总部门使命是公司销售服务的支持部门，包括标书制作、销售报价、销售统计结算、资质管理、合同管理、配合物管部发货等模块部门职能序号一级职能二级职能1标书制作公司产品需投标时，销售人员负责向客户索取招标书和图纸等投标所需资料，由商务部统一进行商务标书和技术标书的制作2销售报价公司产品需投标时，负责做价格核算，并以公司签字、盖章的报价单为准报价；定型产品以产品目录价报价如遇同行恶性竞争等特殊情况，价格可采取市场倒算法，但业务费另行协商，并经过公司批准确认公司任何人不得以公司名义恶意陪标、不得向第三方透露公司商业信息负责客户来电价格咨询的回复、记录和存档负责来电询价项目的跟踪，确认中标或订货情况负责已询价未订货原因收集、整理、分析负责收集、分析行业和竞品价格，提出产品销售价格的修订建议协助市场部对行业、市场和客户信息的收集所有产品报价均须经市场部审核，营销中心副总或总经理批准，方可有效3销售统计结算负责月度销售代表销售费用核算及结算表的制定负责产品销售情况的统计与分析负责月度、季度各款产品的销售预测及出货计划负责销售回款计划的制定与分析负责组织、参与异常货款的回收统计、分析，并提出解决建议4资质管理负责公司各类资质文件的及时更新、存档负责对投标项目结果进行跟踪、反馈5合同管理负责销售合同文本编号、登记、核对、存档负责合同变更处理方式登记、跟踪和存档做好销售合同的归口管理，严格按合同执行程序履行合同建立合同执行全程监控机制，指派专人对每份合同的执行全过程进行跟踪控制，严格控制合同执行过程，并与每份合同相对应的项目售前、售中、售后服务有机结合。使用公司统一印制的销售合同纸（特殊情况，经总经理批准可以例外）和银行帐号及公司合同专用章。在签订合同时应注意合同的条款内容。特别是预付款、交货期限（确保产品有必要的生产时间）、付款方式、服务项目等重要内容。付款方式一般要求用户预付30%，货到7日内付60%，余10%质保金一年后7日内付清，特除情况由公司领导批准确定。做好客户档案管理工作，做到简单、适用、全面。6对接其他部门负责下生产计划单到生产技术部、物管部临近合同交付日期，对接物管部入库，若未入库，跟踪生产任务单的推进阶段负责销售合同的生产任务或临时变更任务、发货、安装调试任务的传达、跟踪和确认7其他参与客户的来访接待负责商务部内部的各项行政事宜完成公司领导交办的其他工作4.4公司营销中心下设市场部，其主要职责是：市场部职能说明书基本信息部门名称市场部直接领导营销中心副总部门使命是公司销售任务的责任部门，包括市场开拓、销售工作、签单、销售报告、例会交流、价格管理、投标价格管理、合同管理、发货管理、发票管理、应收账款管理、退换货管理、客户档案、客户服务、费用管理、业务费用使用、招待费用、宣传品礼品赠品使用模块部门职能序号一级职能二级职能1市场开拓认同公司的企业文化、管理理念和企业精神；做好公司产品的宣传推广、品牌传播、市场拓展工作，维护公司形象、保守公司商业秘密，忠实执行公司的各项制度、政策负责收集行业、市场及用户的产品信息、发展趋势及需求信息并及时进行汇总、分析，并就分析的结果提出建设性的意见和建议，为公司的各方面决策提供依据具有一定的销售专业能力、公关能力和与人沟通能力，有团队精神，工作勤奋认真，能吃苦耐劳；有较强的独立工作能力，能够独立判断、分析、处理问题；熟悉公司产品的基本性能和用途，了解本行业同类产品的发展现状和发展趋势，遵守公司销售管理相关规定；严格保守商业秘密，一经发现违反者，严肃处理；2销售工作市场部及时完成公司下达的销售任务，掌握市场需求，保证销售渠道畅通与稳定，负责客户开发、维护。销售人员应依据公司《年度销售计划表》，制定《个人年度销售计划表》和《月销售计划表》，上报核定后，按计划执行。销售人员销货售价一律以本公司规定的售价为准，不得任意变更售价。现场如需调整价格的必须及时向公司分管经理汇报。销售人员须密切关注合同的执行过程，并配合解决合同执行过程中存在的问题。应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装形象的整洁。对于本公司各项销售计划、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。严格遵守公司各项规章制度。3签单合同经公司市场部审核、签字、盖章后生效。货款必须根据合同约定直接汇入公司的银行帐户。除客户直接到公司财务办理货款结算的以外，公司与客户的货款结算一律实行银行往来，不得出现现金交易，否则，经办人须承担由此而给公司造成的损失的赔偿责任和其他相应的后果。负责销售合同的商谈、签订、货款回笼和交付跟踪负责销售合同的评审负责已中标客户的订货跟踪负责客户关系维护、签单项目跟踪负责订单取消原因收集、整理、分析4销售报告须与上级主管保持经常性的电话沟通和联系，有重事项及信息必须以书面形式报告。须建立工作日志，将每工作日工作情况详细记录，以备查阅。以电子文档形式每周向市场部经理汇报工作，均须填报《周计划与周报告》（样表附后），要求各位销售人员填写的《周计划与周报告》在周末电子邮件至市场经理。以电子文档形式每月向上级主管汇报工作，均须填报《月工作总结》（样表附后）和《月工作计划》（样表附后），要求销售人员填写的《月工作总结》和《月工作计划》电子邮件至市场经理。5例会交流不定期召开销售工作例会，销售人员无特殊情况不得缺席。在例会上每个人分别汇报销售工作情况，交流工作经验，提出实际困难，集思广益予以解决。区域经理在例会上对区域市场进行一次全面总结和分析，并根据工作需要安排专业销售技巧等方面的培训。重要招投标项目结束后，须及时组织召开分析会议。销售例会交流内容和分析结果由专人记录，以电子文档形式保存。6价格管理常规产品销售价格政策由公司制定，下达市场部。严格执行公司制定的产品销售价格政策，不得任意变更售价。特殊情况下的价格调整，须向公司领导请示，方可执行，及时完善手续。市场部须建立销售价格管理体系，分析区域市场差异及客户类别指导产品销售价格。7投标项目管理建好投标相关资料库，如营业执照、资质证书、机构代码证、近三~五年最有代表性的业绩资料等。做好对招标单位的摸底考察工作，并做风险分析，要有选择性的，有明确目的的去投标，并做好投标前期的评审工作。进行投标工作时，须先确定投标项目责任人，由项目责任人牵头组织并全程参与。项目责任人投标工作要求：首先要熟读招标文件，明确目标，何时交标，有哪些内容，工作量有多大，需要多少人参与才能确保完成工作；正式展开之前，要做好交底，并将任务分解，落到实处；所有的工作要提前三天完成（不含假期），便于有时间做投标分析，包括成本分析，留出调整的时间。做好投标过程的外部联络工作，即与招标单位保持联系，及时将招标文件中问题发给招标单位，并及时将招标单位的回复下发，为投标工作服务。做好投标过程的保密工作，尤其经过投标后期评审后，决策人员最终确定的投标总价要做好保密工作。确保正确封标，按招标文件要求，资料要齐全，明确正、副本，不论混淆，封标前一定要验证无误，并在规定的有效时间内安全送到，项目责任人对标书的正确性负责，并对最终招标结果出具书面分析报告8合同管理销售人员按公司有关产品价格、结算政策、交易方式等规定签订产品销售合同，并促进合同的执行过程符合规范要求。与客户签订合同时，须详细填写产品品名、单位价格、交货时间、购货方全称及开户行、帐号、税号、交货地点、结算方式和期限等，内容完整无漏项，字迹工整、清晰。客户签章的产品订单、传真、确认函视同有效合同，直接开票与现款提货的产品销售，销售人员须填写标准格式的《产品销售订货单》（样表附后）以此作为销售合同依据。销售合同及附件由市场部专人传递至公司主管部门下达执行。建立合同台帐，详细记录收货单位、签订日期、品名、编号、发货数量、合同金额、执行情况等，以备查询。根据合同上注明的交货日期安排发货，无合同不得发货。9发货管理根据合同约定，及时、准确、安全、经济的将公司产品运送到目的地。销售人员及时反馈发货信息，确保信息准确，市场部专人办理，填写标准格式的《发货通知单》（样表附后），上级主管审批。发货的依据是销售合同。无合同或超资信限额或货款未到达公司指定银行账户的均不得向其发货。本省电力系统外安全工具类产品须保证款到发货。10发票管理开具发票由销售人员提出申请，市场部专人办理，填写标准格式的《开票申请单》（样表附后），部门经理审批。开票办理人须确保开票信息准确，依据相关规定办理开票，并建立销售发票领用登记台帐。销售发票应妥善保管，并及时、安全地送达相关单位，不得擅自长期携带或个人保存。销售发票送达业务单位后，填写标准格式的《发票移交单》（样表附后），由业务单位签字盖章，并及时返回移交办公室留存，以备核查。对违反规定或因管理不善造成的发票丢失等问题，一旦发生，责任人须及时报告，并须部分或全部承担由此给公司造成的经济损失；故意延误报告或隐瞒不报者，一经发现，将加倍给予处罚。客户需要提前开票时，须注明事由，报经部门主管审核、公司领导批准。11应收账款管理市场部须及时跟进和催收应收帐款。坚持每季度与业务单位核对帐目，以确保帐帐、帐款相符，发现问题及时处理。销售人员均应随时关注、了解和掌握自己所分管业务的往来账目情况，并须始终保持往来账目清楚、数额相符。销售人员一旦发现公司与业务单位账目不符的情况，要及时汇报尽快核对清楚。凡在本人所管业务范围内，无论属何种原因造成的往来账目不符，业务人员均须承担一定的责任。公司将视具体情况，对责任者作出批评教育，限期查清帐目。销售人员应积极缩短回款周期，回款周期以发票开具日为起始日期。销售人员应及时确认每笔销售回款的对应开票项目。客户支付的汇票应办理交接手续，做为销售回款。12退换货管理加强退货管理，理顺退货程序，保证产品退货处于可控状态，避免和减少损失。以预防为主，防止退货事件发生。退货对象必须是与公司有业务往来的重要客户。退货范围包括产品质量发生问题，破损，批号过期，非上述原因的退换货要求，原则上不予处理。退货必须填写标准格式的《退货申请表》（样表附后）履行审批手续，一般情况换退货由部门主管批准，特殊情况须经公司领导批准。换退货申请获批后，交物管部办理相关手续。13客户档案管理客户档案由与客户直接联系的人一周内负责建立，专人负责归档。对于长期合作关系的业务单位每月由直接责任人负责对客户档案进行填充、修改和完善，填充、修改和完善的内容，专人负责归档。客户档案管理人须将客户信息分类整理，以电子文档形式妥善保管。客户档案内容未经批准，不得外泄。14客户服务对客户高度负责，提供疑问解答、来电来函处理等方面的专业服务。协助做好产品售后服务工作，耐心解答客户疑问；及时处理来电、来函，确保客户满意；对重要客户在主要节假日要邮寄贺卡或礼物。15费用管理市场部根据公司制定的业务费用指标，合理使用费用，控制开支。销售人员在开拓市场前期，可从公司财务借出一定金额的业务经费，该经费必须在当年内还清。销售人员业务费用的使用及审批程序：A.费用当事人申请；B.部门经理审查确认；C.专人登记；D.公司领导批准。16业务费使用销售人员区域业务费由其本人遵循相关规定合理安排使用。责任区内业务需要及委托他人代办业务所产生的费用，均计入该区销售人员名下，并由其办理报销手续。销售人员责任区内的市场需要帮助的，区域经理安排支持，其间产生的项目使用费用计入该区销售人员名下，并由其办理报销手续。销售人员的差旅费均自行报销，不计入他人业务费名下。客户非业务性来访，销售人员需以书面形式（确实来不及书面汇报的可口头汇报，但事后须补充书面报告）报批，接待费用除一次主餐费由公司承担外，其余费用列入销售区域费用。针对具体项目运作产生的各项费用均列入该项目名下。责任区内应业务需要产生的市场开拓费、客户礼品费均列入其销售区域费用。根据各区域市场需要，部门组织的营销活动产生的费用，不列入其销售区域的费用。销售人员业务费用由区域经理核定，区域经理业务费用由公司领导核定。销售业务费用按区域进行分类登记。17招待费用使用招待费使用应遵循“合理、节约”的原则。客户来公司招待必须在公司指定的酒店就餐，特殊情况选择其他酒店的，须经公司领导批准。指定酒店的使用标准：一般办事人员按每位50元标准；部门领导按每位80元标准；局级领导按每位120元标准。招待客户使用烟酒须统一从公司领取，节假日除外，但须请示公司领导。18宣传品、礼品、赠品使用宣传品、礼品、赠品应遵循“必须、合理、规范、节约”的原则使用。宣传品、礼品、赠品须用于对外开展业务的公关活动及领导认为需要的其他使用范围。因业务需要领取宣传品、礼品、赠品时，由使用人提出申请，部门主管审核，经公司领导批准后领取。5.营销模式5.1根据本行业特点和现行市场操作惯例，将本公司产品市场进行区域划分：第一区域：安徽；第二区域：合肥、铜陵、安庆、黄山、滁州、六安、宣城、池州；第三区域：蚌埠、芜湖、淮南、马鞍山、淮北、阜阳、宿州、巢湖、亳州；第四区域：安徽省外市场。5.2区域管理第一、二区域设一名区域经理负责管理；第三区域设一名区域经理负责管理；第四区域设一名区域经理负责管理。6、营销制度：6.1销售合同签订后，由市场部按合同类型组织相关部门进行合同评审，填制合同评审单。因特殊情况需要合同修改或变更的，销售人员、应及时与客户和公司协调沟通，办理合同变更或补充手续，并由公司确认后生效。对于本市系统内电话或口头通知订货的，统一由公司市场部做好登记或电话记录，在得到书面确认或公司领导签字认可后，视同签订销售合同，进入合同执行程序。6.2所签订的合同由公司生产车间部依据《合同执行通知单》组织生产。未经公司同意，不得将合同转让给第三方生产；不得以第三方生产的产品冒充公司生产的产品或使用商标;不得经营第三方生产的同类产品。否则即承担违规标的2-5倍或50万元以上的赔偿金，并承担其他相应的法律责任。6.3销售合同一经双方签订，立即进入合同执行程序：6.4产品发货出厂程序：产品经检验合格--市场部按合同约定项目通知财务部开具发票、填制发货通知单--市场部经理审核--分管副总或总经理签字--门卫验单履行完上述手续后方可发货，否则，相关部门有权拒绝派车、发货，门卫有权拒绝放行。特殊情况须经总经理批准。6.5产品发送到客户指定的现场后,销售人员应负责办理货物签收手续(应由客户有效的相关部门签字盖章)，并将客户签收单及时转回公司市场部、财务部。不得擅自将货物挪做他用或占为己有,否则承担违规标的2倍以上的赔偿金,并承担由此所造成的各种损失和相应的法律责任。6.6销售人员不得在未经许可的情况下经销其他公司的产品或直接、间接参与其他区域营销。6.7未经公司书面许可，任何人不得以任何方式研制、生产、囤集、购入、销售或代理销售与公司或集团公司产品有竞争或类似的商品；不得在各种宣传材料上，擅自涂改或遮盖公司或集团公司的商标、名称和联系信息，不得擅自改动产品的结构和使用方法，不得擅自涂改或更换公司产品的商标和名称。不得向第三者透露公司或集团公司的商业秘密。违者一经发现立即停止其销售员或经销售商资格，并追究其由此给公司造成的一切损失及其相应的法律责任。6.8可退货产品包括由于质量、滞销、客户选型错误等原因造成的客户不可用产品；不可退货产品包括由于出厂时间超过12个月的产品、客户定制产品及不能说明充分理由的产品。对因为质量退货的，公司承担费用和责任；对其他原因造成的可退货产品原则上以换货为准，确要退货的，视产品损坏程度和发货期限打折收回。发货期限折扣为：A.1个月内5%；B.1-3个月内10%；C.3-6个月内20%；D.6-12个月内35%。公司将不承担退货产品运费、装卸费。7.销售费用管理制度7.1费用说明：7.1.1个人费用主要是指销售人员的差旅费、交通费、通讯费、银行手续费、邮寄费等。7.1.2市场拓展费是指销售人员为开展业务，必须发生的业务支出7.1.3咨询费是指公司为开展销售业务，进行公关活动所发生的费用，包括组织订货会所发生的相关费用、组织客户参观考察费用、组织客户联谊活动费用及其他宣传费用7.2各种销售费用的预算：市场拓展费总额控制在当年合同标的总额的1%以内，单个项目的招待费不超过合同标的的0.6%。7.3各种费用支出管理7.3.1个人费用的预算内的个人费用中的通讯费、市内交通费，由市场部经理签字、分管副总审核、总经理批准后转财务部报销。银行手续费据实报销。差旅费的使用在预算框架下采取先申请后花费的制度，即出差前由出差人填写出差申请单，经市场部经理签批后成行，市场部经理出差须经分管副总签批，所发生的费用数额应同时符合《安徽XXXX电气有限公司差旅费管理实施细则》和年度预算控制标准，经市场部经理签字、分管副总审核、总经理批准后转财务部报销。7.3.2市场拓展费招待费用由市场部经理依据批准后的年度预算统一掌握，按项目核准报销。招待费从执行合同即合同首付款到达公司帐户开始计提，计提的业务招待费转入该销售员的业务拓展基金。业务拓展基金主要用于直销业务的前期拓展或客情维护。业务拓展基金的使用必须事先申请，经相关领导批准后方可使用。销售人员对所属业务拓展基金的使用可以在项目间相互调剂，实际支出超出业务拓展基金部分由个人承担。客户来访，销售员需以书面形式（确实来不及书面汇报的可口头汇报，但事后须补充书面报告）报批，接待费用除一次主餐和市内交通费用由公司承担外，其余费用按销售员招待费处理办法处理。市场拓展费报销时项目的回款额50%及以上但小于90%时，报销总额50%的招待费用；回款达到90%及以上但小于100%时再报销总额40%的招待费用,剩余的10%待货款全部到帐后报销。市场部经理应考虑到招待费用在各个销售员和项目之间平衡分配使用，公司将定期对使用情况进行检查。市场部经理如有工作不便让销售员知晓的费用在报销时，须经分管副总审核、总经理签批后方可报销。7.3.3咨询咨询费用实行先申请、后使用的原则。咨询费用使用前由市场部经理根据年度计划和某个项目策略安排提出申请，分管副总审核、总经理批准。7.4费用控制制度7.4.1实际7.4.2个人费用和招待费用按月控制，按项目审核，7.47.4.7.4.5销售人员的投标保证金、履约保证金、中标服务费由公司承担，但须在标书规定的期限内收回，逾期未收回的，公司将按银行同期贷款利息追收本息。的投标保证金、履约保证金、中标服务费可由公司垫付，手续费自行承担，但投标保证金应在20天内、履约保证金须在标书规定的期限内收回给公司，逾期未收回的，公司将按银行同期贷款利息追收本息。且在下个项目投标时所需8.销售回款政策8.1欠款时间超过36月的，属于市场人员自己签订的合同，对应欠款回款时奖励5%，如不属于市场人员自己签订的合同，对应欠款回款时奖励8%；8.2欠款时间在18-36个月的，但属于市场人员自己签订的合同，对应欠款回款时奖励2%，如不属于市场人员自己签订的合同，对应欠款回款时奖励4%；8.3欠款时间在12-18个月的，,对应欠款回款时奖励1%；8.4针对一期农网改造所欠货款，催要回来后可奖励回款额的10%；8.5系统外用户欠款回款时，欠款时间超过18个月的，按回款额10%结算奖励；欠款时间12-18个月的，按回款额5%结算奖励；欠款时间小于12个月的，按回款额3%结算奖励。备注：省公司的欠款回收由专人负责，不按此政策结算。8.6任何一笔催要回来的欠款，均需对方财务部门附备注（备注内容为：此次付款金额计**元，是支付**年**项目货款，并加盖对方财务章）后，由公司市场部、财务部核对后当月进行奖金结算，次月于工资形式发放。8.7市场人员要款同时需负责将XX与客户的账务明细弄清楚（对账单），如有其它单位帮其代付、扣款等事项，需和公司财务及时沟通，进行账面调整（需总经理批准）。8.8市场人员在催要款时，财务部、商务部应及时给予对账、合同调阅等帮助和支持。8.9非市场人员催要回来的回款，可根据回款的性质，适当给予奖励。9.货款回收9.1货款回收的原则：严格按合同约定的付款方式进行。9.2项目签约时，该项目业务责任人应与客户进行充分的沟通，协商好双方都能接受的付款方式，付款方式一经双方确认，供需双方必须承担履约责任。该项目业务责任人根据合同执行程序进行合同执行全程跟踪，并将合同执行的动态过程每周五下午下班前报公司商务部。9.3超出双方约定的付款期三个月后的货款（包括质保金）仍不能收回的，按公司《销售员业务绩效考核办法》执行。9.4对于滞收货款（超出约定期限两周）的项目合同，商务部应对该项目合同立即加注预警标识。对于进入预警监控的项目合同公司应立即召开相关责任人会议，分析情况，拿出对策，责任到人，按周推进。9.5因故调离或解除劳动关系的销售人员，应在离开公司一个月前告知公司，并做好相关业务的交接手续，拟离开的销售人员有义务协助接续人员完成先前负责的工程项目，公司在妥善安排好接续业务的跟踪服务工作的同时，保留对原责任人因此项目给公司造成损失和相关法律责任的追诉权。10.1本条例解释权归公司市场部；修改权归公司总经理办公会议。10.2本条例从颁布之日起实施。附件1：产品分类表类别产品名称A高低压成套设备（包括箱变、开关柜、配电柜、直流屏、三箱类产品）B户外柱上开关和配电自动化终端及管理系统C微机保护装置及变电站综合自动化系统D电能表和用电管理终端及管理系统E高压电器元件F低压电器元件I安全工具附件2：业务拓展费使用申请表申请人：业务员：申请日期：年月日单位及项目名称项目简介合同标的小写：招待费计提（0.6%）小写：大写：大写：市场部意见年月日销售分管领导意见年月日批准意见年月日附件3：咨询费使用申请表申请人：业务员：申请日期：年月日单位及项目名称项目简介合同标的小写：咨询费申请数额小写：大写：大写：市场部意见年月日销售分管领导意见年月日批准意见年月日精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档浅析中国建设银行绩效考核制度经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构，在实际操作上因各行情况不同而各具特色。（一）从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现，商业银行对绩效考核工作越显重视，考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。（二）突出量化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标，按照设定的标准进行加（扣）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配绩效。（三）开始建立质量型绩效考核机制商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。尽管目前仍对存贷规模进行考核，但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率（额）、贡献度及市场份额等相对指标。考核指标体系则转变为效益（利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等）、质量（不良贷款余额、不良资产现金清收等）、业务规模（各类存贷款、发卡量等）的均衡考核，并且效益类指标权重断上升，形成了以效益为中心的绩效考核机制。商业银行在绩效考核机制上的转变，在一定程度上折射出银行的经营理念：一是资产质量理念。对资产质量指标的日益注重，是近年来商业银行绩效考核机制的重要转变之一。首先，突出了资产质量在整个考核体系中所占的权重；其次，资产质量指标不断细化，由单纯强调“双降”发展到考核现金清收率、表内外抵债资产变现及风险资本总量等。资产质量理念的强化有助于引导商业银行注重风险防范，增强经营活动的安全稳健性。二是结构调整理念。为调整收入结构，转变盈利模式，商业银行在效益类指标中加大了对中间业务收入的考核，同时为促进业务均衡发展，近年来商业银行正不断加大零售业务考核的比重。三是资本约束理念。近年来，商业银行的绩效考核除了继续对风险资产总量进行考核外，已开始引入资本约束理念，对利润的计算按资本收费后的来考核，这就要求业务发展服从于经济资本的增量预算，由此强化了经济资本对风险资产总量的约束，有利于抑制规模的盲目扩张，为银行向集约化经营转变奠定理念基础。二、我国绩效考核机制存在的缺陷（一）理念缺陷—忽视管理效率和管理质量商业银行绩效考核机制的理念缺陷主要体现在规模扩张盲目、约束弱化、激励扭曲等问题。1、经营理念仍停留在“向规模要效益”上导致规模盲目扩张。长期以来，不少商业银行在绩效改革方面存在一个认识上的误区，认为由存贷款规模考核转向利润考核，就是由粗放经营转向集约化经营。事实上，集约化经营的标志是银行能够不断提高投入产出比率，保持较高整体运营效率；而利润是一个规模化指标，是对经营业绩的简单衡量，并不能体现银行的经营效率。由于银行经营风险的潜伏性和滞后性，如果银行绩效考核追求的只是单纯的当年利润总额，只要账面贷款收益大于存款成本与营业费用之和，银行就可以通过存贷款规模的扩张实现当年利润的增长。如信贷结构中银行中长期贷款所占比例超过50％，贷款风险的暴露有可能是几年甚至十几年以后的事情。因此单纯的利润考核并不能代表银行已转向集约化经营，只有当银行经营管理保持较低营业费用率，并对利润进行有效风险调整及充分拨备后，追求利润才是真正转向集约化经营。由此可见，商业银行目前的绩效考核仍停留在“向规模要效益”的阶段，尚未树立“向管理要效益”的经营理念。具体表现在两方面：一是绩效考核中缺乏成本费用控制理念；二是绩效考核中缺乏风险补偿理念，表现在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，将直接制约银行的可持续发展。2、内控管理考核滞后，导致约束弱化问题突出。内控管理考核的严重滞后使得银行不同部门间难以发挥有效制衡，致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。约束弱化问题突出表现在三方面：一是重经营业绩、轻内控管理的倾向比较突出。考核内容仅为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够。二是考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。三是层级考核与组织架构不相容，被考核机构的内在制衡机制难以发挥作用。3、单一、短期化的激励方式，导致激励过度与激励不足并存。从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其它几个板块，如薪酬管理体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但目前不少商业银行绩效考核结果运用相对孤运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成激励过度、长期激励不足，营销人员激励过度、管理人员激励不足等问题。4、考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导未来绩效。目前大部分商业银行的绩效评价仍主要依赖于传统的财务评价。尽管近两年来考核指标不断完善，形成了以效益、质量和规模为主的财务指标体系，但尚未能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务指标的“滞后性”，不能体现和引导未来绩效。（二）体制缺陷—管理体制严重滞后1、公司治理结构不完善，缺乏明确清晰的发展战略。绩效考核机制作为银行战略实施的管及年底的综合考评和奖励，都需围绕银行发展战略展开。但目前不少商业银行的绩效考核还没有明确清晰的发展战略指导，对关系银行长远发展的战略、理念、组织架构及目标客户定位等关键性因素还不够清晰和重视。随着银行业竞争的加剧，这种短期化经营问题对商业银行长远发展的制约效应日益显现，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无从发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的。2、采取自上而下的目标考核，考核指标设定不合理。不少商业银行绩效考核机制仍沿用传统的计划决策机制，采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法，下级机构只能被动地接受上级机构考核。绩效考核指标主要采用指令性指标的方式。各行为完成考核指标，充分体现业绩，往往分解指标层层加码，致使基层经营单位“唯指标为上”，无暇顾及管理质量和效率。3、为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全过程参与。员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。当前，大部分商业银行普遍存在“为考核而考核”的现象，忽视员工参与，更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。这种以数字论英雄的考核办法，重数字、轻行为，重结果、轻过程，无法提高银行长远绩效，不利于员工能力的开发，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。三、完善我国商业银行绩效考核机制的建议(一)正视绩效考核中存在的理念缺陷和体制缺陷，逐步建立符合现代商业银行经营要求的绩效管理体系1、一是改念，适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。同时加强发展战略研究，通过对银行优、劣势的分析，明确银行的战略定位和目异化竞争与结构调整，提高银行经营业绩和经营稳定性；二是从战略发展高度研究银行组织结构再造，积极推动机构扁平化和业务垂直业务流程和管理流程，加强业务条线的垂直考核；三是建立以科学的内部定价系统、内部转移成本分析系统为基础的经营决策体系和管理信息系统，为绩效考核机制提供科学依据和系统基础。2、建立完备的绩效管理体系，取代现有绩效考核制度，并逐步改进决策机制，文化和严格的内控理念。一是决策体系实现自上而下与自下而和考核基础由计划为主转向以预算为主，制”。二是强化绩效的诊断、辅导与反馈，转变以往“管理者中心型”的计划控制文化，建立科学的“双向沟通型”管理文化，加强对行为软目标管理和过程管理；三内事中监控，实现风险控制环节的前移。3、制环节的前移。二是重视成本费用控制问题，加大效率比率的系统内比较和同业比较。最终从机制上克服不计成本的盲目规模扩张，以及由此衍生出来的不正当竞争问题。4、完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是绩效考核体制的核心，在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单一资本成本率的做法，研究不同区域、行业、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献，使绩效评价和考核管理更为科学。5、逐步建立绩效考核的战略导向。强调商业银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考核期的工作目标，使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。因此，有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面，银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整。6用绩效考核结果，完善激励约束机制。一是采取多形式、多层次的员工激励方式，实现中长短期激励的结合。的三位一体的风险管理长效机制。一是要细化并严格执和监管力度。建立合理有效的薪酬管理体系，适时引进奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励方式；加强岗位分析与评价，设置专业职位体系，完善任职资格体系。二是多渠道进行考核，确保信息传递渠道畅通，分析及时、准确。三是强化约束纠偏机制，形成职业道德约束和合规经营意识，建立自上而下和自下而上的双向约束机制，扩大对被考核对象的受约束面。（二）用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念1、注重发挥监管的导向作用。一方面，在非现场稽核、风险评级中重视对绩效考核机制的分析和评价，督促建立科学的绩效管理体系；另一方面，在现场稽核检查中将绩效管理机制作为内部管理监管的重要内容，加强对业务费用管理和监控制度以及业务费用度，完善业务费用管理和监控制度，建立以资本约束和成本费用控制为“双轮驱动”的理性发展机制，抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。同时，强化对风险调整后资本回报率、贷款五级分类以及足额拨备的管理。2、建立全方位的长期约束机制。加强责任问责制监管力度。积极培育以经济资本为核心的风险管理文化，提高改革后的绩效考核体制的执行力，经济资本以及经济增加值等先进理念和管理方法的运用必然会对原有体制形成巨大冲击，打破原有的利益分配关系，引起相关部门和机构人员的不适并可能削弱其执行效果。因此，必须通过广泛、深入的培训和理念传播，在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，按照原则性与灵活性相结合的要求协调改革和利益调整中出现的各种矛盾，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档一、公司组织机构（见附图1）二、公司工装部工作流程与岗位责任（见附表1）１、工作流程是线，岗位责任是点，点支撑着线，线贯穿着点美图公司工装部工作流程与岗位责任一览表（附表1）工作过程过程描述参与部门或岗位岗位职责备注准备阶段接洽阶段和甲方接洽，了解甲方意图：使用功能、效果要求、工程造价、工期要求等责任岗位工程部经理做好二传手，通过总经理直接接手甲方要求的工作；明确各岗位工作和时间要求。考虑该项工程项目经理人选辅助岗位设计师理解、意会甲方意图、要求预算员理解甲方工程范围、各分部及总造价要求项目经理1、了解工程各方面要求设计阶段按照甲方意图，设计师用专业的语言设计出一套或几套方案责任岗位设计师按照甲方意图出设计方案通过预算员的概算控制通过项目经理的施工工艺控制细化设计方案、出图工程部讨论通过，报甲方报预算员出概算1、此阶段可能有几次循环过程2、设计工作时间与预算工作时间的分配辅助岗位工程部经理把握整体设计方向协调、配合各部门工作负责和甲方领导沟通项目经理设计方案在施工中是否可行预算员设计方案是否超出或不足计划投资材料员为设计师提供相关材料性能、规格等参数报价、确定阶段根据设计施工图出工程概算如工程为招投标工程无前面两个过程，直接进入投标过程责任岗位预算员根据施工图出概算招投标工程直接做投标书(包括经济标、商务标)根据甲方要求调整概算，并指导设计方案调整此阶段可能有几次循环过程此过程往往不需要在设计完成后才开始做，也可以同时进行，同时进行更方便施工方案的确定与概算的统一，缺点是预算有可能修改次数增加辅助岗位工程部经理甲方对设计与报价的认可与否，指导设计与报价的修改直至定稿向总经理汇报结果工程确定后，工程将进入施工阶段，确定项目经理制定绩效考核表设计师配合预算员概算工作预算过程是一个检验图纸的最好过程，改正图纸错误或不详之处根据最终定稿设计，出标准图项目经理研究施工方案挑选施工队伍对工程成本、工期、质量文明施工管理的初步制定材料员了解该工程材料种类及数量，做好市场准备施工阶段开工准备阶段工程已确定到人员进场前时间段责任岗位项目经理和甲方建立联系，明确甲方现场主管、主管领导及联系方式现场三通一平及具体负责人选定施工队伍，与工长签订施工合同，人员进场计划项目组管理人员配备及办公生活环境工人进场计划及生活管理公司管理制度与安全教育的制定和贯彻工程施工进度计划工程材料计划催工程前期款如工程直接进入施工阶段，无准备阶段，但各项准备工作及计划必须在施工中尽快补齐，以便比较辅助岗位工程部经理与甲方工程合同的签订与项目经理绩效考核表的签订配合、协调项目经理工作及与甲方协调工作审核三大计划审核与工长签订的合同设计师准备详实的施工图纸对项目经理与工长进行图纸交底预算员给项目经理提供工程量清单，以便项目经理成本控制审核工长工资表，人工费控制并签字材料员审核材料计划定制采购计划保管员1、建立材料保管台帐办公室工人、管理人员的进场服装、生活后勤保障交付材料员一份库存台帐，以便减少库存合同管理财务部了解本工程需要资金情况向总经理汇报每个月资金需要情况本工程建立台帐施工过程阶段工程进入实质施工阶段责任岗位项目经理工期、质量、成本控制现场安全、文明施工向工程部经理汇报工作对设计、预算、材料性价比的审核调整工程增减项、变更等的处理做好施工日记改进施工工艺催工程中期款辅助岗位工程部经理跟踪工程进展协调、配合项目经理处理应急事件设计师设计变更跟踪服务竣工图收集施工工艺与节点做法预算员设计变更、增减项对总造价影响联络、经济签证单编制各种报表偏离工程计划造价的处理内业资料跟进材料员编制材料计划：分批次、分购货地、分施工地采购计划负责材料验收及二次化验收集材料合格证件库存材料的利用推荐新产品的使用保管员材料保管、现场堆放管理材料节约监督库存材料永续盘点，给项目经理做好材料储备工作收集材料合格证件验收、收料复核、发料点交、登帐办公室1、后勤保障财务部工程费用支出：材料、人工、其他各种费用每月或重要节点向总经理汇报工程财务状况竣工验收阶段工程自检结束到竣工验收阶段责任岗位项目经理工程竣工验收，做好收尾工作督促本工程的验收资料及结算工作催工程后期款辅助岗位工程部经理甲方意见反馈绩效考核数据收集向总经理汇报工程竣工状况设计师1、出竣工图预算员内业资料的整理、签章、装订经济资料签章、增补计划了解结算方式及具体要求，了解审计过程及相关人员材料员材料剩料退料，余料归库和保管核实材料购买、返料、回库明细和财务核实付款、欠款及其他往来明细保管员1、和材料员核实材料进、退明细，建立剩料入库明细办公室办公及生活用具回收与核对后勤保障费用汇总汇报财务部该项工程各项费用汇总各项费用明细分析报工程部经理结算阶段工程竣工验收完毕到工程结算完毕责任岗位预算员资料归档结算、材料价格认证、审计协助绩效考核数据分析各项指标辅助岗位工程部经理绩效考核分析各项指标偏离原因协助结算工作事后分析、总结得失，开个总结会议积累数据，调查研究调整原有设定项目经理工长工资计发施工队伍的评价与储备签证、变更增减项等图纸外工程量的核实，防止漏项自我评价、总结材料员材料供应商的评价配合预算员做好材料价格认证及合格证、发票工作自我评价、总结设计师自我评价、总结施工工艺收集、节点详图汇编办公室配合预算资料、设计图纸装订保修阶段责任岗位工程部经理督促回访与质保金回收辅助岗位预算员编制该工程各项指标积累、编制企业定额项目经理保修期保修工作保修期满保修金的收回财务部工长保修款工程尾款２、注意事项：１）工作流程中承前环节的工作内容变更、修改，对应的责任岗位应及时通知承后环节责任岗位和工程部经理；２）具体的责任细节与操作细节，在施工中及时调整和补充。３、事后岗位总结（附表２）XXＸ工程事后岗位总结（附表２）日期：工程名称岗位工作总结不足、失误改进创新自我评价工程部经理评价三、绩效考核1、员工待遇1)工资待遇（按公司计划1000万及现有人员结构计算）岗位岗位编制（名）计划年薪（万元）岗位月薪(元)绩效平均月薪（元）工程部经理18.03000项目经理36.02000设计师15.01500预算员16.02500材料员13.41200保管员30.8800司机11.21000合计工资支出32不含设计公司费用不含福利、补贴、工龄工资2)工资组成：岗位工资＋绩效工资＋工龄工资＋福利、补贴岗位工资：权重50％绩效工资：权重50％工龄工资：以到公司服务年限，每满一年每月发工龄工资50元，5年封顶。福利：工龄满２年，以员工固定工资为办理各种保险基数，当员工固定工资未达到本市办理各类保险最低限，按本市低保基数为其办理保险。补助如节日补助、生日礼物，结婚礼金，直系亲属丧葬慰问金等。通讯补贴，交通补贴。绩效考核绩效考核内容：能力、态度、业绩、他人的反应。绩效考核指标：质量，造价，工期，成本控制，团队精神。绩效考核周期：单位工程绩效工资计算公式：项目经理：A=（Bx0.5‰+Cx4‰）xａ设计师：A=（Bx0.3‰+Cx3‰）xａ预算员：A=Cx2.0‰xａ材料员：A=Cx1.0‰xａ保管员：固定工资+奖金-罚款司机：固定工资+奖金-罚款A:绩效工资B：工程部工程总造价C：所负责工程总造价ａ：绩效工资计发系数５）绩效考核具体办法（1）名词定义：

考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管