万达集团成本控制体系剖析

万达集团工程工程本钱控制体系剖析一、本钱管理思路与方法房地产本钱就是指在房地产工程开发全过程中所发生的全部本钱和费用支出总额，是指为到达特定目的而发生或应发生的价值投入。房地产本钱不仅指消耗已发生的实际本钱，还包括预计在经营活动中，可能发生的预计本钱以及变动本钱。是通过管理活动，保证到达组织既定本钱目标的过程；或是在一定的约束条件下，为到达既定本钱目标采取的一系列有组织的活动。“本钱管理〞的最终目标是将本钱合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“本钱优化〞，以到达“效益〔利润、品牌等〕最大化〞。第一局部本钱管理的内涵及本钱管理的原那么本钱管理的内涵本钱管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位筹划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析比照，实现工程价值最大化。本钱管理的目标是保证本钱的支出获得最大效益----提升价值。本钱管理的根本内容----合理确定本钱与有效控制本钱。2、本钱管理的原那么2.1要有全员参与的本钱意识。公司所有员工都必须有本钱意识，并贯彻于日常工作中。本钱管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的事，需要靠公司所有员工、所有部门在各自的职责范围内，共同进行本钱控制，开源节流。2.2全过程的本钱管理原那么。工程从决策、设计、施工到竣工验收及工程的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的本钱比拟、方案选择、信息反响与分析控制；2.3合同化的管理原那么。所有预结算本钱范围内的本钱，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算方法、违约责任等；2.4目标利润制约下的目标本钱管理原那么。工程投资决策阶段确定的工程收益水平是工程最终收益的下限，与此对应的本钱水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的工程本钱目标〔上限〕；2.4内局部级、分部门控制原那么。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的本钱决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相别离。各部门对自己的本钱发生额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控制值。2.5可复查原那么。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性第二局部各阶段本钱控制的思路与方法由于房地产的本钱控制是全员、全过程、全方位的工程，注定本钱控制的过程是较为复杂、艰辛、敏感而又细致的系统工程。由于本钱涉及面极广，所以对房地产公司而言，创造本钱优势可能要比获取差异优势付出更多的努力。根据本钱管理的原那么，将工程开发的各阶段的本钱控制的方法及要点汇总如下。根据房地产的开发的特点，房地产的本钱控制主要经历以下5个阶段：立项及筹划阶段本钱控制设计阶段的本钱控制招标阶段及施工阶段的本钱控制销售阶段的本钱控制竣工结算及维护阶段的本钱控制1、立项及筹划阶段本钱控制1.1控制要求：全面深入了解地块和市场情况，了解当地的政府性的收费标准，合理确定估算根底；准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合〔通过方案组合的比选测算确定〕。1.2控制重点：工程所处的位置，地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标确实定；政府垄断情况，地区产品标准；产品档次〔符合地块价值〕，配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求。1.3控制方法：1.3.1充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润水平下测算能承受的最大地价。1.3.2最大限度利用规划条件，提高容积率，以获得最大利润。1.3.3尽量搞好与政府部门的关系，根据同行业的经验，对一些收费力度比拟弱的收费工程，采取“拖〞的方法，争取不交或少交。1.3.4能包干的费用决不分开交。例如：市政开口费、市政补偿费等。1.3.5尽量拖后，并分屡次支付。2、设计阶段的本钱控制2.1各阶段的控制要求：2.1.1方案设计阶段:通过限额设计使经济合理性最大，方案优化，制定目标本钱〔结合建造标准〕，制定出图方案〔时间〕。2.1.2扩初阶段的要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率较高。2.1.3施工图设计阶段的控制要求:保证图纸的质量和深度,能满足施工图预算的编制要求。2.2控制重点：2.2.1方案设计阶段：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，根底形式，特殊设备和功能要求。2.2.2扩初设计阶段：设备参数的控制，将设计提供材料设备规格型号的要求前置，编制部品控制方案。2.2.3施工图设计阶段：主要设计，细部设计，主要用料标准确实定。限额：钢筋，砼，装修，管线用量指标；各专业之间的错漏碰缺。与责任本钱值及目标本钱值比照，是否超标。2.3控制方法：2.3.1要做到事前控制。在获得土地后，应进行工程指标测算；方案确定前，进行各个方案的经济指标比照；做好设计方案的评审，加强设计方案优化；实行限额施工图设计，给设计师一个设计的限额指标；加强设计质量检查监督，减少设计变更费用；应联合公司设计、工程、本钱人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、平安性、周密性、经济性〔包括建成后的物业管理本钱〕等进行会审，提出明确的书面审查意见，并催促设计单位进行修正，防止或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费；2.3.2配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标准。2.2.3对施工图的合理性、技术经济性负责；必要时可以委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证。3、招标阶段及施工阶段的本钱控制3.1本钱控制要求：招标评审，定标报告。具体为：根据工程方案制定招标方案；供给商考察与资格预审等。全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案。依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全。3.2控制重点：召开标前会议，明确范围与标准划分，详细评标，保证价格合理性；三通一平费用的控制，临时设施费用的控制，施工组织设计审查；图纸会审交底，作好事前、事中、事后控制工程进度和质量；重大变更：造价高，影响报建，影响品质，影响工期，影响销售承诺；关键工期节点的付款；每月动态报表；相关索赔及时通知。3.3控制方法：3.3.1图纸会审交底：这个阶段包括扩初图会审、施工图会审、分项分部会审及各专业技术图纸会审。图纸多层次会签及审批制度，各专业互审互签制度，力争在开工前将图纸上存在的问题修改完并提出最好最优的方案，例如材料替代等。这个工作有设计部主导，工程、采购、本钱部门协助。对因销售要求需设样板间或变更的，销售部应提前介入，且销售、工程要紧密结合，分清主体与精装修的界限，杜绝出现土建施工完精装修拆掉重新施工造成本钱浪费的现象。如果出现，分析原因,防止以后类似情况发生。3.3.2设计变更：由于工程变更是施工环节管理的一个重点，也是难点，控制不好不但会影响工程工程进度与施工质量，更会增加不可控制的本钱，因此必须对变更进行严格鉴定和确定，明晰责任关系。对工程变更，一定要先测算造价后再决定是否执行。防止先施工后算帐的现象。对变更进行技术经济比拟，严格控制设计变更。及时评估变更对造价、销售的影响，提倡优化方案，降低造价的变更。尽量减少增加造价的变更。对于下发的变更，工程部人员应跟踪落实执行情况，每月5日前，整理汇总上月1日-30日〔31日〕发生完毕〔施工完〕的设计变更但，并在每张变更单上注明实施情况。汇总单经主办人及工程部经理确认后，送之本钱部。本钱部确定适宜设计变更费用后，作为工程结算价的一局部。3.3.3签证：签证工程发生后，工程部一定要分清责任和范围。对合同内的工程一概不再签证。对合同外的工程，一定要分清责任方。例如：由于施工方的原因造成施工工期滞后，原来该8月份完成的节点拖到9月份施工，在此期间，甲方指定的材料价格上涨，施工方提出材料调整认价，是否应该给？当然不能调整。所以这要求大家平时多看合同、招标文件、施工图纸等，防止不必要的失误，给公司的本钱造成浪费。对于签证，公司有详细的签证制度，这里不再赘述。3.3.4合理的躲避索赔风险：工程进度资金不到位时的索赔风险控制。首先，在签定合同时，约定进度款支付超期时如何进行费用计算的条款。其次，签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，出现相互之间难以分清责任而发生不利于建设单位的扯皮现象。对工程变更和现场工程签证的本钱控制。严格按照合同要求的约定时限和程序进行。3.3.5作好事前、事中、事后控制工程进度和质量。坚决防止因重进度轻质量的现象，否那么，不仅加大公司物业管理的难度，导致物业管理本钱增加，还会降低公司的美誉度。3.3.6熟练运用施工标准，在不影响工程品质的前提下，对施工工艺、方案等多提方案创新，对超出使用要求、比拟贵或使用量比拟大的材料可提请更换，采用同样满足要求的价格低的材料代替。4、销售阶段的本钱控制4.1本钱控制要求：制定营销方案；推广方案要合理有效；执行过程的本钱控制；效果评估至关重要。销售资料及营销承诺的多专业评审〔保修期限确实定〕，营销费用不超预算，售楼工程的合理筹划与本钱目标管理。4.2控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细方案和按进度支出。营销效果的及时跟踪及后评估。4.3控制方法：4.3.1增强工作的方案性、预见性，结合阶段工作目标和目标本钱细化科目预算，合理调配资源；在总额内由营销中心提出使用工程和预算，经公司领导审查同意后执行。4.3.4费用使用应与销售进度保持协调；分期〔月、阶段〕使用方案应当报本钱管理部备案。5、竣工结算及维护阶段的本钱控制5.1本钱控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性；落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期本钱，独立、健康运营，防止物业管理亏损。及时的进行工程后评估，实际本钱与责任本钱及目标本钱的比照。5.2控制重点：验收文件中对时间、质量和数量确实认；对隐蔽和撤除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实；工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处分；超付的可能性；一次性投资与使用本钱的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理。工程总结评估。5.3控制方法：5.3.1加强结算资料的审核。对每一项变更、签证要理清其发生的必要性，分清责任。5.3.2加强本钱分析及本钱考核。通过投资目标值与实际值的比照，总结经验教训，作为以后工程开发的参考。二、万达工程工程本钱控制体系1.公司概况及组织架构大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2023年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，已在全国开业88座万达广场，持有物业面积规模全球第二，方案到2023年开业109座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达广场历经10年开展，已从第一代的单店、第二代的组合店，开展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市商业中心。万达商业地产本部组织架构万达工程管理方法“2342模式〞A.权责2条线：纵向强管控，横向强协同

1.纵向强管控：三级管理，逐级盯针对商业综合体工程，进度就是现金流，进度就是生命线，为强化对进度的管控，首先万达针对不同的节点类别确立了不同的管控和监控方式。万达方案根据工程差异(如是否含酒店)共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体工程方案模板共325个节点(含酒店353个)，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式，具体管控关系如下所示：2.横向强协同：责任一条线，劲往一处使纵向管控关系明确后，在落实具体某个节点责任主体的时候，万达采取的不是落到某一个部门或者人员身上，而是责任一条线的方式，比方施工图设计单位确实定，责任人就分别有工程公司设计主管、工程公司设计部经理、工程公司分管设计副总经理、工程公司总经理、规划院工程负责人、规划院分管建筑所长、分管工程副院长、规划院院长及分管规划副总裁，如果该节点延误，该节点责任人就要共同受罚。为什么要采取这种方式?主要是因为万达采取集团强管控模式，对进度要求异常严格，因此强化集团及下属公司高管的管理责任，便于工程层面进度出现延误风险时，能够及时协调资源来共同解决。如下列图所示：

B.流程3要点：编制方式合理，调整规那么清晰，调整程序严格

1.编制方式合理：多部门协商，群策群力推演完成在方案编制时，为保障方案的合理性，所有综合体工程都参照8类方案模板，以工程摘牌信息中明确的交地之日，作为方案有效工期的起点时间，结合工程实际情况(地质情况、严寒冬施、超高层等)，由工程管理中心方案部组织召开工程启动会，并牵头组织工程方案的编制工作，在工程摘牌后30天内完成方案编制，具体流程如下：通过各部门共同参与和推演的方式，各部门工作节点、勾稽关系及相互配合支撑关系就最大程度的明确下来，为后续执行奠定了根底。2.明确调整规那么：让方案执行无借口在方案明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假设节点延误，往往能够找出一大堆理由要调方案，万达为保障方案的严肃性，原那么上不予调整，明确规定只有发生如下七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。3.严风格整程序：层层加码，传递压力在明确了调整规那么后，发起调整流程审批时也会根据节点级别定义不同的流程终端，加大流程审批难度，反向迫使责任人尽力赶工。

C、业务4前置：超常规工作，缩短前期工作时间，拿地即开工

万达一级方案规定，交地后75天土方开挖，融资证件交地后60天完成，主力店、次主力店与步行街商铺的业态规划在交地后90天完成……按照正常操作，即使有严密的方案，万达也很难在规定时间内完成商业广场中酒店与大商业的开业。因此，为完成方案，万达在各地的操作中采取了一系列的超常规手段，其实最主要是要抢前期时间，做到拿地即开工，提高资金周转率。1.团队组建前置为保障工程工作正常开展，工程团队的搭建是首要前提，万达要求工程班子组建在工程摘牌前60天就开始进行，在摘牌前30天完成，而财务、本钱、工程和设计等编制人员的最终到岗留出两个月招聘时间，要求在摘牌后30天全部到岗。2.设计前置万达在摘牌前20天即召开规划设计启动会，在交地后5天即完成总图指标签批移交，交地后25天即完成单体方案签批移交，速度比常规企业快了3-4个月。另外正常工程是全部或根底图纸完成后进行施工，但22个月的工期不允许万达这样做，为此万达在管理上采取分段出图，保证施工如先完成土方开挖图再完成桩基图而不是上部设计完成后才进行根底与围护的设计。3.报建超常规由于良好的政府关系，及工程对当地的影响，万达拿地前就与地方政府进行深入沟通，双方约定好开业时间后，万达与政府相关部门对接，政府为万达开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。这种待遇不是一般开发企业能享受的，背后是万达过去的信誉与商业开发为地方带来的税收、就业及周边土地升值利益。4.招标前置万达总包招标在摘牌后5天即开始，在摘牌后45天即完成，由总部本钱部完成，同时与图纸设计穿插进行，确保在交地后50天就可以实现总包进场。

D、考核2个灯：黄灯预警，红灯杀人为保障进度目标的达成，严考核是一种有效的驱动方式，为此，基于方案模板权责矩阵，万达明确了集团及工程公司层面各责任主体需要负责的节点，如下：在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制：在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。这样执行的效果非常不错，在2023年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。另外万达每年底还会针对各责任人方案达成情况得出各自分值，形成每个人的年度方案系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达方案执行效果。综上所述，万达自上而下通过清晰的权责划分，科学的流程管理，前置与超常规的业务操作以，严格的考核四大机制，有效的提升了方案达成率，成就了万达强执行力和速度传奇，值得业内企业学习和借鉴。3、万达本钱控制部模式及各专项管理方法〔1〕执行管理制度，配合编制、修订管理制度中本钱、招投标和合同管理方面的内容；〔2〕实行本钱控制人员垂直管理，对全体本钱控制人员聘用、考核、薪酬待遇、晋级、奖惩、调转等业务进行统一管理；〔3〕本钱管理方面A、配合落实新开发工程的前期工作，牵头编制或审核新开发工程的科研目标本钱中工程本钱局部；B、审核工程公司编制的目标本钱中的工程本钱；C、牵头完成?工程经营决策文件?，参与工程建造标准的编制；D、监督各工程的本钱动态控制工作，进行直接委托和大额及超规合同付款审批，进行大额设计变更及现场签证审批，进行本钱超支报警及处理审批；E、对各工程工程类合同结算进行三级审核；F、对各工程工程决算进行监控和复核；G、参与股份公司诉讼、纠纷中涉及本钱方面的事务处理；H、收集整理各工程的本钱后评价资料，建立本钱信息资料库；I、定期收集整理各工程的材料设备信息，建立材料设备信息资料库；J、收集整理各地的政府行政事业性收费资料和工程造价资料。〔4〕招投标方面A、负责组织股份公司的集中采购〔材料设备〕、工程总承包招标和第一类招标工程〔品牌库招标〕；B、指导、监督第二类招标工程〔品牌库招标〕；C、建立、评价及更新股份公司的合格供方品牌库，指导、监督工程公司的供方管理；D、逐步组织实施股份公司网上招标工作；E、编制各类招标的示范文本；F、负责建立招标成果的资料库；G、每年初编制股份公司的年度集中采购目标。〔5〕合同管理方面A、对总承包、集中采购的合同进行审批；B、对第一类招标工程的合同进行审批；C、编制各类合同的示范文本；D、监督、指导工程公司的合同档案管理；E、组织业务范围内的日常培训和研讨会议。

3、工程公司本钱部职责〔1〕按股份公司本钱垂直管理的制度规定，负责股份公司所属公司的本钱控制工作；〔2〕组织、协调、编制工程目标本钱，按批准的工程目标本钱，做好本钱动态控制，负责工程设计变更和现场签证的审核；〔3〕负责工程的预算、决算的编制；〔4〕配合股份公司相关部门牵头编制股份公司所属公司的招标采购权限范围之内的招标文件；〔5〕负责所有合同管理〔原件〕，参与审核合同款项的拨付；〔6〕按股份公司要求，及时建立本钱和材料设备信息资料库；〔7〕每季度编制本钱运行的评价综述，随本钱动态控制表一起上报；〔8〕负责定期收集建筑材料设备、工程造价、营销费用等各项综合本钱信息；〔9〕可直接向上级报告本钱控制情况。

4、集团公司本钱控制部人员岗位编制

本钱控制部〔组〕关键职责备注岗位编制〔人〕部门领导各版块统筹管理，主要防范工程风险，控制工程本钱

总经理1副总经理6前期测算组前期可研测算供老板决策，形成最终决策文件即目标本钱〔细化各项指标〕本钱控制部审核工程类本钱；财务部审核非工程类本钱。土建本钱5过程控制组目标本钱确定后，对招投标进行系统评审〔总包工程量计算、内外装修、总价包干、技术指标、付款业务、设计变更、现场签证审批〕；超支预警；编制整体结算方案?动态本钱表?、?付款统计表?土建本钱10水电本钱4装饰本钱2招标采购组一类〔内外装、照明、总包、电梯、空调等，由集团执行采购〕、二类〔水泵、消防等，由工程执行采购〕品牌库招标；材料设备集团集中采购〔标准化〕；地方类〔门窗、机电、给排水、园林景观等，由工程执行采购〕；直接委托〔30万以内、政府垄断等〕；工程每月上报招标方案。一、二类采购从品牌库中选择，经过考察、招标领导小组定期评审、董事长审批方可入库土建工程师15机电工程师4检查指导组检查本钱制度执行情况；结算复核，检验原先的测算标准，建立本钱数据库，为将来测算提供更准确的数据，控制将来的目标本钱及对设计的技术指标要求；监督、检查二类、地方类招标〔日常报备，5日之内〕；现场指导检查〔本钱档案、变更、签证〕。?单体经济技术指标?、?安装工程造价统计表?、?工程本钱分析表〔比照目标本钱〕?土建本钱7合计〔集团本部本钱宏观控制人员54名〕545、工程公司本钱部人员岗位编制

本钱部〔集团垂直管理主要指：人员垂直管理；业务交流和培训；本钱人员保护〕岗位编制〔人〕经理1副经理1招投标2土建本钱2水电本钱2合计〔每个工程配置7-8名本钱预算人员，万达42个工程，合计330名本钱预算人员〕8

6、万达工程目标本钱管理具体操作指引

工程本钱管理〔1〕工程目标本钱确定可研本钱：工程摘牌前，股份公司本钱控制部根据开展部提供各种政策及销售价格和规划院提供的方案指标等，结合当地建筑市场影响本钱的各种因素，会同财务部，共同测算出供股份公司立项决策的投资估算，报董事长批准。可研本钱是所属工程公司参与摘牌竞争的最高本钱。目标本钱：工程开盘前，股份公司本钱控制部会同财务部对影响本钱的所有因素重新审核后确定工程实施本钱，作为签订?工程经营决策文件?的组成局部，报董事长批准。〔2〕设计优化万达很早就开始探索房地产优化，并取得了较好的效果。其优化原那么如下：A明确工作方案，合理将设计方案和优化方案整一体，提炼多个设计优化互动环节；B咨询公司在结构方案论证会开始介入，全面了解甲方需求和方案，提出优化关键项；相关优化工作持续到一版施工图完成主要工作；C首先要确保建筑结构的平安性，其次对其功能品质、施工速度及设计优化进行综合平衡，而不是一味为了控制结构材料用量而进行优化；D尊重施工图外审单位的意见，重大决策各方协商确定；E优化意见确定后，在施工图中逐一销项核对，防止遗漏；F上述工作均在现场发放每一版的正式施工图前完成，保证优化意见落地。〔3〕工程本钱过程管理A股份公司本钱控制部负责对工程本钱过程管理进行监控和审批。B所属工程公司必须依据已批准的可研本钱和目标本钱，对工程开发过程中各阶段的业务进行连续监控，制定控制本钱的措施。C所属工程公司本钱控制部必须组织或参与所有影响工程本钱的业务包括但不限于：限额指标的控制、设计方案优化和施工图会审、招标(采购)、直接委托和限价、合同签订、设计变更与现场签证、合同付款。D本钱动态管理：a本钱动态管理过程中，需建立本钱台帐，做好本钱动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。b本钱核算与分析：所属工程公司必须按?工程本钱核算与分析工作指引?的规定，每季度进行工程本钱核算和经济活动分析，对目标本钱的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析本钱发生的增减动态和趋势，并通过分析本钱细项超支发生的原因，及时制定控制本钱的措施。c工程本钱超支处理：工程开发建设过程中发生了特殊事项，导致本钱细项即将超出目标本钱时，由所属工程公司按照?工程本钱超支?的规定流程进行本钱超支报警并提出处理建议，以书面形式报股份公司审批，包括：不使用预备费、使用预备费、调增目标本钱。E对于含酒店的工程，所属工程公司和酒店公司应按照酒店管理制度中?综合体工程中酒店公司与股份公司所属工程公司工程及本钱界面?的规定，各自负责其界面内的本钱管理工作。〔4〕工程结算管理

A工程公司根据?工程开发方案执行书?编制工程整体结算方案，并于每季度末对结算方案进行修订后报股份公司本钱控制部。

B工程工程结算由所属工程公司本钱控制部组织，工程(配套)部和开发设计部配合。

C股份公司对工程工程类合同结算实行三级审核。

D工程结算完成后，股份公司本钱控制部按照?工程经营决策文件?确定的目标本钱进行本钱复核。〔5〕本钱档案管理

A本钱档案是指本钱系统在目标本钱、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济合同管理等活动中形成的有保存价值的文字、图纸、声像等历史纪录。

B本钱档案管理必须执行股份公司?档案管理规定?。

C股份公司本钱控制部和所属工程公司本钱控制部是日常本钱档案管理的责任部门，负责本钱档案的收集、整理、保管、使用和移交。

D本钱档案到达保存期限后，必须由保管部门报股份公司本钱控制部、股份公司办公室、分管本钱副总裁和分管人力资源副总裁批准后，方可统一销毁。重要文件还需报总裁批准。7、万达本钱控制流程万达工程各阶段本钱管控及其重点管理内容1.立项阶段：本钱测算，工程经济性评价，盈利目标2.筹划阶段：选择性价比最好的产品，制定产品目标与开展方案3.设计阶段：产品目标与本钱目标的制定〔1〕方案：最经济合理方案，符合工程定位，表达产品特征〔2〕初步：材料设备的合理选型〔3〕施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证4.发包阶段：通过市场竞争找到适宜的价格和单位，完备的合同〔与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握〕5.施工阶段：变更和签证的管理，付款审核，动态监控6.竣工阶段：结算、索赔办理，工程后评估7.营销阶段：营销费用预算管理，售楼工程本钱控制，销售承诺与资料的把关8.维护运营阶段：保修金、维护费用的管理万达本钱管控流程〔及案例说明〕1.前期管控〔1〕事前控制最有效的措施是限额设计本钱管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的本钱控制。在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以到达80%以上。在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段本钱控制最有利的措施就是限额设计，即根据专业投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。案例：南昌万达星城一期一区工程2023年初开工，利润仅2000多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后万达本钱部和管理公司一起做分析，经过综合指标的横向比照，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程本钱约700万元。〔2〕招投标及合同管理是本钱管理过程中不可缺少的环节一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程本钱控制打下良好的根底。案例：万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌万达地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌万达地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带着各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该工程本钱控制在目标本钱范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该工程本钱从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使本钱降低了14万元。2.中期管控——本钱动态台账与本钱预警意识贯穿整个工程实施阶段本钱管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来本钱的超支。在这一阶段里本钱管理重点是围绕本钱动态台帐展开。a.目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；b.目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。本钱控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算〞，及时掌握已发生的设计变更及现。3.后期管控——工程结算审核是事后控制的最后阶段工程结算的审核在本钱管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程本钱控制在目标本钱范围内，只有工程结算完毕才能表达，同时也是本钱管理的一个重要组成局部。这需要对工程施工图纸了然于胸，掌握施工合同条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空子〞行为，争取在本钱管理的最后关头，把好本钱控制关。案例：万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用〞的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标本钱进行比照，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动〞为“主动〞，为下一个工程改良功能、降低本钱打下坚实的基石。万达本钱管理可操作性分析与评价1、万达工程本钱管理特点本钱方面万达注重四点：一、集权控制。选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主。万达集团财务和本钱控制实行垂直管理，工程财务管理隶属集团财务部，资金由集团统一调配，能有效加强集团控制力，对各地公司起到支持和监督作用。二、准决算管理。所有工程全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，但凡没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。三、从设计上控制本钱。本钱控制的关键是设计本钱控制，要实行带造价控制的图纸设计及设计优化，才能有效控制和减少本钱。重视事后控制，即本钱档案管理，为工程投入使用后的本钱纠纷提供依据2、对万达本钱管控模式的思考2.1事前控制最有效的措施是限额设计本钱管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的本钱控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以到达80%以上；在施工图设计阶段，影响工程本钱的可能性为10%—15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程本钱的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工〞，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程本钱，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程工程投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从本钱管理系统环节看，还是从投资利用、本钱控制方面看，设计阶段工程本钱管理工作不但必要而且很重要。在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段本钱控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区工程2023年初开工，利润仅2000多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们本钱部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向比照，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程本钱约700万元。因此，南昌公司本钱部不间断的组织业务研讨，在已结算的根底上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过屡次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容易无视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程本钱管理的第一关，并为总体工程本钱控制打好根底。如三期一区外墙保温系统，江西省2023年推行使用保温节能系统〔含外墙及外门窗〕，此项费用约1800万元，且并不属于原目标本钱范围。是否做，如何做？南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反响效果明显，且不影响工程利润指标。2.2招投标及合同管理是本钱管理过程中不可缺少的环节本钱管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程本钱控制打下良好的根底；但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带着各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该工程本钱控制在目标本钱范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该工程本钱从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使本钱降低了14万元。通过合同管理标准合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管理公司经营管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的工程工程拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在本钱控制方面相辅相成，发挥更大的作用。2.3本钱动态台帐与本钱预警意识贯穿整个工程实施阶段本钱管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来本钱的超支。在这一阶段里本钱管理重点是围绕本钱动态台帐展开。本钱控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算〞，及时掌握已发生的设计变更及现场签证费用。通过将目标本钱落实到具体部门、具体责任人，使得人人有本钱意识、人人参与本钱控制，形成系统的本钱管理体系。在这段过程中，本钱控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到本钱动态台帐中，随时对各本钱细项进行核算和分析，假设有本钱细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的方法，采取对应的措施尽量将该细项本钱控制在目标本钱范围内。对已超支的本钱细项，通过本钱差异分析，找出超支的原因，在后期的工程中对症下药防止类似情况发生。正是通过对万达星城一期一区进行本钱差异分析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该局部费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额设计的要求，使得后期工程钢筋、砼含量大大降低，以到达控制主体建筑本钱的目的。2.4工程结算审核是事后控制的最后阶段工程结算的审核在本钱管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程本钱控制在目标本钱范围内，只有工程结算完毕才能表达，同时也是本钱管理的一个重要组成局部。工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一点一滴都表达在工程竣工结算资料中，对以前历史的回忆，回忆的清楚，结算就快，反之就慢。需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握施工合同条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空子〞行为，争取在本钱管理的最后关头，把好本钱控制关。审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工合同到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，这样才能确保审核工作的正常进行。审核时要做好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行计算、汇总，特别是现场签证费用，应审核其合理性和有效性，不能见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开支，确实降低工程本钱实现经济效益。万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用〞的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标本钱进行比照，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动〞为“主动〞，为下一个工程改良功能、降低本钱打下坚实的基石。附件：万达商业工程本钱管理特点1、目标本钱管控：万达商业地产工程的目标本钱也是分为五个版本，分别是可研目标本钱、方案目标本钱〔经营筹划书初稿阶段〕、目标控制本钱〔工程经营筹划书中间稿〕、预目标本钱〔工程经营筹划书终稿〕、目标本钱；目标本钱评审的责任主体是集团本钱部、财务部和决策委员会；

目标本钱审批的四大原那么

1〕标杆瞄准；

2〕满足顾客需求；

3〕竞争策略要求；

4〕目标倒逼原那么：可研目标本钱-->方案目标本钱-->目标控制本钱-->预目标本钱-->目标本钱

目标本钱调整范围：

1〕市场变化和公司战略的主动调整；

2〕贷款额度变化导致财务费用增减；

3〕发生机构重组；

4〕税收及优惠政策；

5〕商业业态变化或主力店技术要求变化；

2、本钱动态控制：控制责任主体是集团本钱部或财务部，控制的内容有：

1〕限额设计指标确实定；

2〕设计方案优化和施工图的审定；

3〕业务分包〔招投标〕；

4〕材料设备限价、比价；

5〕合同签订；

6〕设计变更和现场签证；

7〕合同付款等；

集团本钱部负责编制工程本钱台账，集团财务部负责编制非工程本钱台账；〔注：这一点分工与绿城类似；〕

3、本钱核算与分析：

1〕每季进行本钱核算与分析工作，对目标本钱的执行情况进行阶段性检查与总结，分析本钱增减动态和趋势，并通过仔细分析细项超支原因，及时制定本钱控制措施；

2〕本钱报表是作为?季度经营分析报告?的组成局部；〔注：这一点做法值得借鉴，也是万达能够将本钱动态回忆做好的关键原因〕

4、本钱超支审批：

*万达将本钱超支的审批分成两种情况：〔细项〕

1〕不使用预备费：10%以内报集团本钱部审批，10%以上报本钱分管副总审批；

2〕使用预备费：工程类报本钱部，非工程类报财务部；

*如果整体目标本钱超标，那么需报集团经营决策委员会审批。〔整体〕

*如果在工程实施过程中，发现本钱细项的超支或减少，均需报集团审批；

*管理费用和营销费用目标值在任何情况下都不允许被突破！

5、结算审批

1〕如果细项超预算，那么需报集团本钱部、财务部审批；

2〕如果整体超支，那么需报集团经营决策委员会审批；

6、限额控制

1〕总本钱控制；

2〕低效资产设计指标的控制：公建配套相关指标的控制；

3〕施工图结构设计指标的控制；建筑优化设计在建筑设计领域，一种较为普遍的场景是：设计师在局促的设计费和紧迫的时间压力下，将设计标准转换成图纸，只要能按时提交设计，甲方通过，不延误工期即为完成任务，缺失了设计本身的整体规划感和创作感，拿到图纸的开发商亦没有时间比选，开始马不停蹄地建造，投入了大量的本钱，却难以成就高品质工程，很可能还会因为选材设备的安排不合理，承当未来高额的运行费用。

房地产优化使设计进一步完善

优化设计并不是一道算术题，也没有唯一正确的答案。优化是在追求设计水平进一步合理化和进一步提升。清华城市规划设计研究院副院长袁昕如是说。“优化在根底层面抛弃一些不合理的因素，找到更好的解决方案。是否合理的评判不尽相同，但是对于不同的专业，在不同的工程上目标是一致的。对于开发商来讲就是在保证建筑平安与功能的同时节省本钱。〞

优化的过程，并不是要等发现“病症〞去补救，而是必须在设计之前就开始。清城华筑建筑设计研究院副院长陈首春比喻，就跟中医治病一样，“上工治未病〞，要真正的大医是在生病之前把病诊断出来。建筑也是一样。正是开发商追求工期完工的速度以及对于设计费用的要求，使得设计不能够在开发商预想的时间和费用下做得那么完善，所以需要咨询、优化、设计一起做，需要设计师用智慧和经验去做优化的设计。

建筑优化空间有多大，什么样的建筑需要优化?以清华城市规划设计研究院副总工程师王昌兴多年的经验来看，常规的建筑，设计开发经验会相对多一些，有比拟成熟的做法，优化空间比拟少。越复杂的地形，越复杂的使用功能，优化的空间就越大。高层乃至超高层的建筑最有优化空间。

房地产优化三重价值

开发商最关注的就是平安、品质和本钱。然而做到三者兼顾并不简单。在提升平安度舒适度的同时，往往会增加本钱的投入。而单纯为了减少本钱投入，却易导致品质下降。设计师恰恰能够通过优化设计，来保障建筑平安和功能、提升品质并有效控制和减少本钱。

建设工程前期的设计影响整个工程工程建安投资的80%以上。其中，结构本钱分别占到普通住宅和普通公建，建安本钱的70%以上和50%以上。通过实施机电优化，新建建筑可节能30%-50%;既有建筑可节能10%-30%。而一个好的消防设计方案能够给投资商带来3%~15%的经济效益和更平安的建筑作品，在消防设施上能节约10%~20%的工程造价。

作为品牌房地产企业，万达集团，多年来也在探索房地产工程优化的道路。万达商业管理有限公司工程部常务副总孙多斌表示，开发商要优化的是让产品的平安性更高、产品的品质更好、而投入的本钱相对最少，如何将三点很好地结合到一起，需要开发商和设计师共同努力。万达很早起就开始关注房地产优化并深刻体会到了优化的益处，确实为直接的运营节省了很多费用：以广州白云万达广场工程为例，为优化投入了200多万，运行费用反而节省了700多万。

打破标准误区挖掘优化空间

设计标准是设计师创作的标尺，同时也会成为限制发挥的禁锢。这就需要设计师辩证地理解标准。一些新的建筑形式和材料，可能在标准里面并没有明确的说明，因此，照抄照搬标准并不可取。

优化，需要设计师创造性地解读和理解标准，而不是死板地在标准束缚下做出不合理高耗能的建筑。清华消防科学技术研究所所长李振锁认为，“辩证地理解标准，不是超越标准，而恰恰是弥补了空白。〞他举例，如果按老标准配变压器，电缆，但是末端是节能灯，资源浪费非常大，因此需要系统化地配置资源。

跨专业协作优化前置

优化涵盖的内容很广，是一个涉及建筑、结构、机电、消防等多领域的协调作用的过程。在整个建筑完成的过程中，为了实现建筑整体效果的最大化，就需要跨专业的协作。王昌兴揭示，跨专业配合有一个“躲〞和“让〞的技巧。“有的设计，设备、机电、结构各占一层空间，层高4.2米的建筑，可能做出来的净高只有2.6米。没有跨专业的好的配合，既浪费空间、浪费材料又影响了舒适度。孙多斌：建筑整体优化是万达的目标提要：建筑设计的方程式，如何求得最优并适宜的解?设计与优化同时，能使房地产工程品质提升并合理降低本钱，实现资源价值的最大化。7月12日，清华城市规划设计研究院、新浪地产联合主办了“聚焦房地产优化——设计师笔下的建筑资源沙龙〞。建筑设计的方程式，如何求得最优并适宜的解?设计与优化同时，能使房地产工程品质提升并合理降低本钱，实现资源价值的最大化。7月12日，清华城市规划设计研究院、新浪地产(微博)联合主办的“聚焦房地产优化——设计师笔下的建筑资源沙龙〞上，一种共识已经形成——随着房地产市场调控不断深化，开发商更应注重高效利用资源，把建筑视为整套系统开发和运营，优化成为必不可少的一环。对此，

万达商业管理有限公司工程部常务副总经理孙多斌指出，万达做优化的初衷就是为了平安、品质并合理降低本钱。平安、品质、本钱是优化初衷万达探索城市综合体建设过程中历经了几代产品的变迁，谈起万达选择做优化的初衷，孙多斌认为可以归纳为关注几个关键词，即平安、品质和本钱。“平安〞包括生命平安和财产平安，万达所开发的产品应该从结构上以及消防上都给予财产和生命以保障;“品质〞包括产品的质量和所营造的建筑空间的环境质量，举例来说，产品质量跟平安有着直接的关系，大家在居住环境里生活是不是足够舒适是开发商所关注的;“本钱〞那么包含两局部内容，一是初投资、此外是运营本钱。万达投资的工程大局部由自己持有，运营本钱也一定是万达最为关注的。在整个建筑寿命周期内，运营本钱是投资本钱的几倍，尤其是商业建筑，运营的本钱更大。因此开发商要优化的是让产品平安性更高、品质更好，本钱更可控。但让这三个诉求集中在一起实现其实很难，需要与建筑行业里的设计师以及相关专家一起共同实现。标准与开展完美结合才可以形成更好的作品孙多斌介绍，万达早期开始关注房地产优化，节能是其中的一个方面，包括保温材料等材料的应用。2023年，商业进入大综合体时代，万达开始聘请一些相关的咨询公司一起来做节能。说到节能，就涉及到一定程度的投资，但经过计算发现，通过科学的设计和改造，增加的投资非常小，换回的效果却非常好。以广州白云万达工程为例，如果照搬设计标准，会发现节能的设计强调在保温层的厚度上，但根据广州的气候判断，这一工程属于“散热型〞，优化方案仅从结构入手，减少保温厚度以及玻璃幕墙的选用，就节省了大量的初投资费用，“投入了200多万，节省了700多万。孙多斌认为，设计者辩证地理解标准，因地制宜地提出方案才能形成好的作品。整体最优是万达的宗旨管理本钱精细化是万达摸索出来的经验。从粗暴开展到精细化一路走来，许多人认为万达甚至已经有足够的经验来做出一个技术导那么标准。对此，孙多斌表示，万达一直在做设计标准、运行标准、建造标准，对每个环节都有自己的标准，恰恰因为不断完善的前期指导，保证了万达快速规模化开展，“在这个过程中需要各个专业之间的配合，每一个专业万达并不一定保证是最好，但是需要保证把整个工程做到最优，这是万达的宗旨。〞孙多斌比喻，一个完整的人，不能光心脏好，别的地方差，需要身体协调开展，建筑亦如此，各个专业平衡往前走，整个系统到达最好，整个建筑体系才是最好。选择优化的“称手〞工具目前市场做优化的机构比拟多，能力也不尽相同。对此，孙多斌表示，聘请优化团队是新生的市场，做优化，要让开