有效与下属沟通

升职之后，新经理迟早会发现有某些下属的体现离岗位规定相去甚远，或者有些体现不错的下属却令人遗憾地有某些根深蒂固的坏毛病，影响到他个人的发展和团体的氛围。这时候，日常的评价和反馈可能不起作用，由于下属并不总是那么自觉并且乐意改善，有时候下属会不理解上司的规定，有时候他的见解跟上司根本就不同。当员工问题比较大而他又抗拒变化，这时候管理者就必须有所作为，采用行动来促使员工变化。辅导面谈用来做什么可能有些经理睬说，看待有问题又不肯改的员工，简朴嘛，炒了就是。稍微想一想，他们就会懂得，炒人的办法并不可取。完美的员工是不存在的，为10％甚至5％的因素炒人，招来的人又同样，岂不是浪费？终极解决问题的办法，不是招人，而是带人——人不是招出来的，是带出来的。并且，就算是炒人也需要一种辅导的过程，忽然炒人是管理能力低下的体现，也会带给公司法律纠纷和无尽的麻烦。碰到体现差强人意的员工，需要进行员工辅导，辅导的最基本形式，就是面谈：一对一的面谈。实践证明，面谈是改善员工绩效最有效的方式。90%的员工体现的问题能够通过辅导面谈来解决。如果辅导没有成果，就意味着能够炒人了。从这点看，面谈几乎有点类似于离婚前的调解，这一程序无效，之后就是关系的终止。辅导面谈是每个管理者必然要经历的事情。辅导不能杜绝炒人，但是能够让这个过程变得更容易接受。下面我们看几个辅导面谈案例。实例研习1：当下属业绩下滑有一种销售经理，新接手一支销售队伍，发现了一件事情很奇怪：这个部门有一位资深销售代表，每月的业绩居然不如一种大学刚毕业的新人。他已经持续两个月未完毕销售指标，并且，就他的拜访统计和客户状况进行分析，没有足够的新客户和新的销售机会增加进来。经理向这位销售代表理解业务上的困难，销售代表陈说了诸多问题。之后，销售经理按惯例跟这位销售代表进行了协同拜访，共同走访几家客户，旁观了该销售代表的整个销售过程，发现该销售代表技巧优良，无论在建立客户关系、介绍产品、解决疑难、促成销售等各方面都很得体、经验丰富。他的销售技能绝无问题。在此状况下，销售经理就做了某些准备，然后跟这位销售代表约了时间，进行了一次正式的面谈。一开始，经理拿着销售代表的拜访统计，就每个客户的细节问题持续发问：每一种客户在你当时去拜访的时候都发生了什么事情，有无销售意向的表述，最后发生了什么事情，这个销售机会是如何流失的，等等。当一开始问到某些大的客户时，这个销售代表尚能侃侃而谈，到后来，持续问下去，问到某些比较小的客户，销售代表就没话说了。最后发现，这个销售代表对他的某些客户根本不熟悉，即使这些客户的名字写在了他的拜访统计上。这时候，销售经理就问了他一种核心的问题：“你近来是不是并没有好好拜访客户？”销售代表沉默了一下，回答：“是。”销售经理问他：“为什么？”（就问这一句，问完就不说话，这点很重要。）到这一步，这个销售代表懂得不说实话是不行了，而他给出的事实也相称惊人。他说，以前他负责着一种区域，做了四年，业绩始终较好，和客户关系也非常好，每月都会顺利收到诸多订单。但公司内某高管推荐一种人进来（例如是自己的表弟之类），看上了他的区域，就把他调到这个部门来开发新的客户。他觉得自己的成果被别人侵占，不公平，也不肯再好好开发客户，由于做好了又被抢走。因此就变成这样了。诸多没有经验的经理人在这里就懵了，你还能怎么去对一种被公司伤害的下属提规定？但是这位销售经理用一句话就解决了这个问题。销售经理说：“我能够理解你的感受，但我不能原谅你拿着公司的工资却不工作！”这时候，销售经理拿出早已准备好的绩效改善计划，请这位销售代表过目。改善计划中列有近来三个月内该销售代表应达成的指标。他们一起讨论，各自提出认为这些指标能达成和不能达成的因素、理由，就客户的数量和规模、新客户的数量、新品的上市、促销活动的增加、竞品的反映等，一项一项加以讨论。最后，达成了一种双方都能接受的指标，销售代表在这个绩效改良计划上签了字。对该销售代表来说，他很清晰，签字就意味着：如果三个月内他不能完毕指标，他就会自动辞职。此后，他的工作状况彻底改观，业绩一路飙升，月月完毕销售指标。从这个案例中我们应当能够理解到：1.在跟下属讨论他的绩效体现时，很有效的办法是：用开放式问题理解细节；用限制式问题锁定下属的错误。一开始问下属：客户状况怎么样，有哪些销售机会，如何流失等，这些都是开放式问题。后来的核心一击——“你近来是不是并没有好好拜访客户？”是限制式问题。2.对于下属的动机问题，管理人员不必涉入太深，毕竟我们要管理的只是员工的行为。因此，简朴的一句“我能理解你有这样的想法，但是我不能原谅你/不能接受你/不能允许你拿了公司的全额工资但是不好好工作”就够了。3.管理人员对业务越熟悉、理解越进一步，鉴定下属的不良工作体现会越有效，改善方案也越有说服力。实例研习2：当下属不按上司的规定做事这里是一种原则的辅导面谈案例，出自费迪南·福尼斯的《绩效，绩效》，中间有某些说法是非常值得新经理学习的。在此用把它们标出来了——熟悉法律的人会发现，这位经理的诸多句式，跟庭审中迫使嫌疑人认罪的句式别无二致。第一阶段经理：“我不拟定你知不懂得这件事，你有50％的报告都迟交。”员工：“我懂得有些报告迟交，由于我有这样多工作在身，而每个工作都有各自的期限，我很难将全部的事都准时完毕，但我会极力改善的。”经理：“谢谢你。”第二阶段接下来的两个报告都很准时，但是再下来又有两份报告迟交。你决定进行第二次面谈。经理：“两周前我们谈迟交的报告时，你说你会改善。你前两个报告都准时，但近来持续两个都迟交。”（此时你可能会自责：“为什么报告准时，没有给她奖励？”）员工：“我上回告诉过你，这样多工作我无法每次都达成你的规定。”经理：（她说“这样多的工作”令你感到吃惊，由于你认为你交代她的工作是她重要的工作。）“你的意思是，你有许多其它的工作要做，因此你无法准时完毕我需要的那些报告吗？”员工：“我始终都是这样告诉你的。有人偶然会请我帮忙，而我也有自己的计划要做。我没有时间完毕全部的事。”经理：（你现在懂得报告迟交的因素不是能力问题，而是优先次序。）“嗯，我觉得我们之间有点误会。我理解你工作诸多，而每个工作都有特定的时间和优先次序。你认为有些工作比我派给你的工作更重要吗？”员工：“嗯，是的。”经理：“我这样说可能对你比较有协助，你应当将我派给你的工作视为第一优先次序，它应当比其它的工作先完毕。”员工：“你的意思是，以我的专业能力，我无法自由决定做我认为是重要的事情吗？你这是独裁政治吗？难道我应当像机器人同样，没有抉择的权力吗？”经理：（这次回馈面谈不会有成果，因此你必须先停止。）“谢谢你，我会再与你谈这个问题的。”第三阶段经理：“你懂得我为什么要找你吗？”（记得要以这个问题开始来引发员工的注意。）员工：“我不懂得。”经理：“我们有一种问题。”员工：“什么问题？”经理：“就是你工作优先次序的问题，上个月我们谈过两次。”员工：“哦，又是那件事。我告诉过你我有诸多事要做，并且我有专业能力能够自行决定以什么样的次序做事。我不是小孩子，我会解决的。”经理：（别理睬“我会解决的”这个敷衍的承诺，你之前已经听过多次了。）“你懂得当你不清晰优先次序时，会发生什么样的情形吗？”员工：“懂得。我会做我自认为应当做的事。”经理：“嗯，我分派给你的全部工作都是重要的优先工作。如果你做某些不重要的工作，那是你在做该做的事，还是没有做该做的事呢？”（你正在用“想法传递”。你但愿她开口说“我没有做我该做的事”，为了达成这个目的，你必须问一种只有两种选择答案的问题：你要的答案和一种相反的答案，她必须从中进行选择。）员工：“嗯，我没有做我该做的事。但是我解决了许多我认为重要的事。”经理：（你得到了你想要的答案，别理睬其它的答案。）“没错。当你不做该做的事时，你算是遵照了计划的进度，还是没有遵照计划的进度呢？”（注意要将相反的选择完整地说出来。如果你只是问“你有无遵照”，你得到的答案是“没有”。那并不是你要员工自己说的。）员工：“很明显，我没有遵照计划的进度。”经理：“没错。如果你不遵照计划的进度，你的计划大多会准时完毕还是会延误呢？”（你说“大多”表明不是很绝对，由于有些报告还是准时完毕的。）员工：“我不在乎。”经理：（她回答了一种你没有问的问题，那你就这样告诉她。）“我没有问你那个问题，我问你的问题是，如果你不遵照计划的进度，你的计划大多会准时完毕还是会延误呢？”员工：“有某些会延误。”经理：“没错。（注意你正在增强一种对的的答案。）如果你的计划延误，需要这份计划的人能够准时完毕他们的工作，还是会延误呢？”员工：“……”（沉默）经理：“需要我重复问题吗？”员工：“延误。”经理：“对。当你造成别人工作延误时，这是好的服务还是不好的服务？”员工：“不好的服务。”经理：“对。如果我们的客户得到不好的服务，或我们的送货延误，他们无所谓呢，还是会购置竞争品牌的产品？”员工：“我不懂得。”经理：“猜猜看。”员工：“大概是购置竞争品牌的产品吧。”经理：“没错。如果我们失去客户，我们的财源会保存还是流失？”员工：“财源会流失。”经理：“没错。（你已经结束“做错事情的后果”之沟通，因此你能够问她你的大问题。）现在你同意有问题吗？”第四阶段经理：“我们要如何修正这个问题？”（或者“你会怎么做以解决问题？”问完后你就不说话。）员工：“就如我们刚刚所谈的。”经理：“那是什么？”员工：“有人请我帮忙时，我会先请他们等我完毕重要的工作，而我也会将私人的计划先搁下。”经理：“听起来似乎会有效。那你会从什么时候开始？”员工：“从什么时候开始？”经理：“你从什么时候开始这样工作？”员工：“在我们结束面谈后。”经理：（你已让她亲口说出解决问题的办法及开始时间。结束面谈的适宜方式是感谢员工同意解决问题。）“很愉快我们一起想出解决办法，期待你准时的报告，谢谢你的合作。”第五阶段经理：“嗨，我很想懂得通过昨天的面谈后，事情进展得如何。”员工：“我有了新的想法，很想赶快做自己的计划，因此我告诉自己如果我越快完毕重要的工作，我就越快能够做我自己的事情。”经理：“听起来不错。有人请你帮忙吗？”员工；“今天还没有，但是我懂得应当怎么应付。”经理：“一切似乎都很顺利，我很期待你准时的报告。谢谢你的合作。”90%的状况下，员工通过这样五个阶段的面谈，会明白事情的严重性，致力于改正自己的错误。如果此后员工仍然故我，经理睬跟员工确认：“你与否懂得你并没有恪守你的承诺、改善你的行为？”当得到员工的承认之后，经理睬开始办理有关的解约事宜。这时候员工很可能会质疑：“不管我为你做了多少工作，只由于我没有按你规定的优先次序工作，我明天就会丢掉工作？”经理回答她：“你错了。你之因此会丢掉工作，是由于你一连三次告诉我，你会解决这个问题，但却一而再、再而三地犯下相似的过失。我认为你应当懂得我们之间的聘任关系已经没有基础可言，看起来对你来说，终止聘任关系没有什么大不了。因此我别无选择。”经理并非由于员工的工作优先次序的错误而辞退她，而是由于她没有诚信而辞退她。诚实和信任是雇佣关系的基础。当她不信守承诺，当她的承诺对自己都没产生约束力，任何公司都无法接受她。普通到办理解约手续的这一步，员工有什么毛病都改了。到这个程度还不悔改的人，少之又少。让他们离职，对公司的影响也微乎其微。实例研习3：当下属有严重的问题某一次，我跟一种以前的同事一起吃饭，她当时在一种跨国公司担任分公司经理，下属当中有一种经理近来压力很大，已经多次在公司大发雷霆，痛骂自己的下属甚至经销商，骂得公司的某些女孩子当众痛哭，还骂得经销商反目。我们在饭桌上聊到这个问题，她对这种行为与否应当解决稍微有点困惑。她提到在我们以前共事过的德国公司，就有一种很喜欢骂人的女经理，但是她的业绩是全公司最佳的。也正由于有这个先例，因此这位分公司经理始终没有干涉自己下属的暴虐行为。我跟她提到，当时我们公司那位杰出的女经理，她骂人之后是什么效果？是骂得人想做事呢，还是骂得人不想做事？真是一语惊醒梦中人。分公司经理立刻悟到了一种核心的不同，不是骂人本身的问题，而是骂完之后的成果。她这位下属的失控已经对整个公司造成了伤害。分公司经理当即给她的下属打电话，约她晚上在某酒吧见面。可能她打电话的语调就让下属感觉到了什么，下属问她：“我可不能够叫某某某一起来？”分公司经理回答：“不，就你一种人。”两个人在酒吧见面之后，分公司经理告诉下属：为什么今天不让别人来？由于她但愿她们两个单独谈；为什么约在酒吧？由于但愿她们都能够放松；为什么今天要喝酒？但愿她们彼此都能坦率，而非掩饰或者回避问题。可能分公司经理自己都没故意识到，她这是在进行原则的辅导面谈的第一种环节：营造氛围。之后，分公司经理很自然地过渡到了第二个环节：问题锁定。跟之前的案例类似，她花了诸多时间，列举了诸多由于这位下属的不当行为而造成的不良影响，受损害的士气，伤了感情的经销商。她清晰地跟这位下属证明，她这样的做法已经危害到公司的利益，超出了公司的底线，并影响到下属将来的个人发展。在无可否认的事实面前，这位下属深受震撼。之后，她们进入辅导面谈的第三环节：行动计划。两个人一起，花了大量的时间，拟订这位下属下一步的改善计划，涉及她需要跟经销商一种一种地打电话致歉，并也要对自己的直接下属有一种表态，等等。这位下属对当时的这场面谈感觉是“触及灵魂”。她说，分公司经理当时讲的话，多一分则太重，少一分则不能引发足够的重视，这次谈话，让她震动非常大，但是又没有伤及自己的自尊和面子，分公司经理的分寸拿捏恰到好处。之后，在公司的会议中，这位下属向自己的员工道歉，面对员工痛哭失声，这真是动人至深的一幕。实例研习4：当下属跟公司对抗有个药业连锁公司，在三年前招聘了一种人事行政经理。这位经理刚入职的时候，十分勤勉并且体现出杰出的工作能力。公司的高层就给了他一种承诺：你在公司工作两年，我们会升任你为总监。可是在这两年之中，公司发现他在某些细小的地方体现出品质上有问题，但是觉得不便直说，危机就这样潜藏了。工作满两年后，这位经剪发现公司似乎没打算兑现当时升职的承诺，他的工作状态就开始松散，后来逐步发展到相称恶劣的程度。他自知在工作中接触到公司诸多机密，能够要挟公司，因此故意工作拖沓，逾期不完毕任务，还振振有词。最让人痛恨的是，他经常和员工一起喝酒，埋怨公司对不起他，并扬言自己手上有公司诸多把柄，公司绝不敢炒掉自己，影响极为恶劣。同时在其它公司应聘，公然拿出公司的管理制度，说跳槽过去就能够带给对方。到最后，他居然发展到公司告知他开会他都不来。对此，公司管理层觉得非常头痛，始终回避这个问题，没有人乐意跟他直接谈。最后，忍无可忍时，总经理安排了跟他面谈，面谈的成果却是惊人的好。一开始，总经理跟他回想了公司数年来对他的栽培和曾经的盼望，总经理跟他说：“公司一向没有对不起你。”然后，总经理把他近来列举的不能完毕工作的种种借口一一说给他听，问他自己听起来感觉如何。“公司始终信任你，但是信任在消散。我很失望”。到这一步，可能这个人事行政经理仍然不为所动，接下来总经理告诉他：“公司非常理解你在另两家公司应聘的过程，从你一进对方公司的门，几分钟之内，我们就已经懂得了，但是我们什么都没有做。”这一瞬间，这个人被震住了，可重头戏还在背面。总经理又说：“我们懂得你拿着公司的机密制度去对方应聘，并且居然你带去这样的东西对方都不要你，我们替你寒心。其实，对方公司能学到我们制度的轮廓，也不能学到精髓——我相信你对公司并没有敌意，我乐意理解成你这样做只是考虑不周到。”总经理又说：“我懂得，对于你的家庭，你也没有尽到义务。我之因此懂得这些，是由于我始终关注你。”到最后，总经理推心置腹地跟他说：“以你这样的状况，任何公司用你都只能用你一时，不能用你一世。如果你始终这样，我们就只能做朋友了。”（意思是不做同事了，让他离职。）最后，这位人事行政经理心悦诚服地说自己醒悟了，乐意好好工作，但愿总经理给他机会。总经理答应给他机会，但是跟他强调：“我会给你机会，但是不能始终给你机会。”公司调节了他的工作，分派了一项棘手的工作给他。他前半个月努力工作，后半个月努力找工作。然后就离开了这家公司。离职之后，他每次逢年过节都给总经剪发短信，大家保持相对和谐的关系。这个实例中，总经理的语言展示了惊人的力量。这个例子也从另一种角度阐明了：最佳的管理都和爱有关。提示：面谈前要对员工进行全方面的评定在进行面谈之前，必须对员工进行全方面的评价，以拟定自己的底线：你是仅仅需要这个员工改善呢，还是打算炒掉他？如果管理者在这一点上是糊涂的，那就无法把握面谈的分寸，员工也不能得到清晰的信息，不明白自己的现状，可能造成不必要的伤害。只有当你明确这个员工是你想保存的，你才会付出额外的感情，来赢取他的忠诚和付出。看一种例子：遭遇李云龙式的经理。李云龙（电视剧《亮剑》的主角之一）式的人物在公司里并不鲜见，某些经理人能力超群，往往又个性鲜明，行为“越轨”，让管理者头痛。杨阳是某公司重金聘任来的职业经理人。他到公司后，很快就扭转了亏损局面，公司上上下下都视其为能人。但他的个性也很强，经常自作主张，听不进其别人的意见，甚至董事长的提示也置之不理。为了做成事情，不顾别人感受，到董事长这边告状的员工也不少。最麻烦的是，杨阳特别喜欢喝酒，喝酒时又喜欢带上一帮子人，不喝到三更午夜不肯罢休，并由此造成第二天许多与他一起喝酒的干部都迟到，或者睡眠局限性而无精打采。董事长劝告了杨阳几次，都没有效果，未免焦头烂额，开始考虑是不是该换掉杨阳。这时，有人告诉董事长，杨阳近来开始发牢骚，说老板不知感恩，自己辛辛苦苦将一种亏损公司转变成盈利公司，好话倒不多，反而为了喝酒的事情喋喋不休，他觉得老板变了。震惊之后，董事长心里对杨阳进行了一次全方面的评价。从骨子里说，杨阳人品是没有问题的，公私分明，从不乱报销费用，平时很会想着法子帮公司省钱，杨阳到任后，公司采购成本下降了三成。杨阳也从不骚扰女员工，不以手中职权安排亲朋好友进入公司。认真想来，董事长觉得杨阳虽有越轨行为，但没有原则问题。于是，董事长索性直接约杨阳喝酒。酒桌上，董事长体现了自己对杨阳喝酒的担忧，说他作为老板既担忧自己兄弟的身体，也紧张整个公司没有了制度，说到难过之处，董事长泪湿衣襟。杨阳也被董事长一番情真意切的话感动得流下了英雄泪，并主动认错，表达为了老板这位大哥，乐意调节自己的行为。杨阳的越轨行为原来就是喝酒问题，却在喝酒中得到理解决，真是有点“以毒攻毒”之妙。固然，这又是一种例子，证明“最佳的管理都跟爱有关”——或者说得更直白（也更肉麻）一点，如果你跟你的下属之间有爱，你就无往而不胜。辅导面谈你需要怎么做辅导面谈的方式，在改善员工体现方面非常有效，但是面谈技能却正好是经理人普遍单薄、欠缺的技能。直接谈论别人的不良体现对人是很大的冲击，会造成难堪、困窘甚至怨恨。如果欠缺适宜的技巧，辅导面谈反而会破坏上下级之间的关系，并且让员工破罐子破摔。诸多经理人由于欠缺面谈技巧，不得不选择回避问题，任由下属自生自灭。明明看到下属做的事情令自己不满，管理者不免感觉沮丧和无力，却只能无可奈何地忍耐；当事情发展到十分恶劣的程度，无法解决时，就简朴炒人了事。成果变成典型的虐杀——子曰：“不教而诛谓之虐。”要懂得，每个公司都承当着对劳动力进行辅导和教育的社会责任。当一种员工被招进一种公司并度过试用期，公司对他就承当了相称的社会责任，因此，《劳动法》不允许一种公司随意地辞退员工。中国的法律现在也越来越趋向于，必须认定公司已经付出了足够的教导和努力，确实是员工存在问题，才干辞退员工。辞退人必须要先面谈，提供改善计划；改善期间内再进行面谈；改善期结束时，必须证明员工仍然达不到公司绩效规定，才干炒掉他。并且，前述这些程序最佳都有妥善的书面统计。只有这样的辞退程序，才干确保没有后患。管理者面谈时应有的心态解决下属的不良体现是个非常复杂的问题。这里有三个建议提供应我们的新经理，这些原则都针对着我们实践中观察到的盲点：带着同情心不要胆怯说出自己的感受明白自己的底线首先，管理者应当绝不容忍不良的工作体现，再没有比老板容忍二流的工作更会造成人心松散的了，也一向没有哪个一流的人乐意跟二流的人一起工作。防微杜渐，保持队伍里严明的纪律是管理者的责任。另首先，管理者一定要明白，管理员工的不良绩效，出发点是为了员工的成长，而不是管理者耍威风、摆排场，或者仅仅出自维护部门绩效的考虑。管理不良绩效的目的一向不是为了处罚人。因此，当我们不得不处罚员工的时候，一定要带着同情心，而不是有“我终于逮着你了”的心态。如果员工的不良体现让管理者感到不安、不舒适或者窘迫，不要胆怯说出自己的感受。你完全能够直接告诉下属，他的体现引发你什么样的担忧和困惑，这样员工会更理解自己的行为对别人造成的伤害。（参见第三关“即时评价不是随便评价”部分“适宜的措辞”）直率坦白地说出自己的感受，会赢得员工的认同，并有助于大家敞开心扉，顺畅沟通。管理者在和员工进行辅导面谈前，要明晰自己的底线：这个员工总体的体现是符合职位阐明书规定的，还是低于规定诸多。这样能够拟定跟员工面谈的终极目的，是为了真正改善他的体现还是炒他之前走个过场。当下属不能理解面谈的目的有些年纪大某些的人，一旦听上司讲到自己的体现不良，第一种反映不是反思自己是不是确实有问题，而是“谁在背后说我坏话？谁在跟我过不去”。普通来说，如果一种公司或者一种部门、一种团体氛围较好，是不会出现这种想法的。而80后和90后那一代人，他们的思维比较当代化，也不太会这样想。但是年纪偏大、思维固化的员工，这种倾向即使不是主流，也是相称常见。管理者不能不对此有所准备。如果新经剪发现某个下属有这样的心态，建议你清晰明确地跟下属指出，这种思维陋习对本人对公司都毫无益处，它造成的不仅仅是对客观问题的回避，尚有人与人之间的猜疑。告诉他/她，没有人致力于追究他/她的责任，大家的关注点都是在于做好将来的工作。问题如何被发现，甚至问题存在的因素、现状都不是我们的重点，我们关注的是：如何改善。辅导面谈是会谈、沟通、对话和合作，而不是命令，它甚至不是建议，它的目的是协助每个人成长得更加好。良好的辅导面谈还能够改善人际关系，给每个人营造更良好的工作氛围。规过于私室这是发生在某培训课堂上的一种背面案例，很有借鉴意义。一次培训课上，有个老先生迟到了，他轻手轻脚地从后门进了教室，找个椅子准备坐下，分明不但愿引发别人注意。但培训师偏偏就不放过他，叫住他问：“这位先生，你知不懂得你迟到了？”那位老先生站住了，说：“对不起，我懂得我迟到了。”培训师责问道：“你知不懂得你迟到了多久？”老先生看了一下手表，微微一躬身，说：“很抱歉，我迟到了十分钟。”培训师骄横地说：“你有无在军队里待过？你知不懂得如果在军队里，你开会迟到了，会发生什么事？”老先生站得笔直地看着培训师的眼睛，回答说：“如果在军队里，我开会迟到了，等我进门的时候，全部的人都会站起来，跟我说：‘早上好，将军！’”这位老先生，是这个公司的老板，来看看培训的状况。这个培训师觉得抓到了迟到的人，能够羞辱他一把，耍一把威风，最后弄巧成拙，颜面尽失。在进行辅导面谈的时候，管理者要觉得自己完全是友善的，像个佛同样，所做的一切都是为了员工好。那么，他必定会选择一对一地去跟下属谈他的问题，而绝不会选择在公共场合去斥责员工。私下的面谈，更能维护员工的面子和自尊。古人云，“扬善于公堂，规过于私室”，说的就是这个道理。如果一种上司在公共场合攻击下属，不仅可能造成下属的反击，便自己下不来台，还会引发其别人同情弱者。一种人被当众责骂，是对其别人的侮辱，也是对其别人的侵犯。旁观的人会觉得难堪，同时也可能自问：“什么时候会轮到我？”控制不住自己的脾气在公堂骂人的上司，失掉的是自己的威信和人望，得到是下属的反感、排斥和轻蔑。面谈时小心措辞面谈的过程当中，管理者始终要保持适宜的措辞和语调：语调上，尽量诚挚、主动，提出建议但不带威胁，提出批评但不是责怪（贬低或侮辱）。记着当你表达不同意的时候，你是体现权威，而非侮辱。如果你的批评是出自好意，就没道理显得忧郁、严肃或丧气。如果听起来像在诉苦和发怒，你已经泥足深陷。描述员工的体现时，避免使用“老是”、“从不”、“最差”等极端的说法，会使员工产生抗拒。要注意维护员工的面子，使用“可能你没注意到这一点……”、“我有个建议……”这样的句式。面谈中这句话很有用：“这种状况是不能够接受的。”但凡员工有错误，但是错误又没有触及任何公司制度和成文的规则的时候，你都能够用这句话。面谈的时候，可能需要用到下列的体现方式：小周，我理解你的意思，你不乐意……小王，你是说……是这样吗？小吴，刚刚我听你说话，我觉得你有些紧张。能不能告诉我终究发生了什么事？小郑，你听起来不太愉快。告诉我为什么你觉得你需要这样做？小蒋，我会认真思考你提出来的问题的。现在，我们要采用什么方法，才干解决你迟到的问题？面谈中少说：主动提供的命令和建议空洞的劝告和必定当员工认识到自己错误的时候，最佳的办法是让员工自己决定如何改善，而不是管理者直接指定一种解决办法。员工自己拟定的行动方案固然更适合实际，并会得到更切实的执行。管理者要理解当你用清晰的事实和严密的逻辑锁定了员工错误的时候，面临着你为他圈定的“我必须变化”的局面，员工可能会有很深的沮丧和无助感。若干年根深蒂固的做法，现在必须改，一种桀骜的人要变得温顺，或者一种粗心的人必须培养细致，这都是个伤筋动骨的过程；并且，可能他周边尚有其它同事等着看他的转变，犹如看一种笑话，这对员工来说，可能是痛苦的。这时候你跟他说“你有能力，你能做好的”这样空洞的安慰，反而可能加深员工的无力感。你只需要告诉对方哪些地方他体现得较好，哪些地方需要改善。当一种下属提出他的某项缺点是根植于自己的个性，无法变化时，经理能够这样解决，先说：“我的忠告是你应当在以下方面进行改善……”让对方发表意见，再做出结论：“好的，我们也认为有些方面属于你个人的特点，你很难改正，但我们还是建议你应当努力提高自己，克服这些公认的缺点。”解决面谈冲突面谈的时候常见的障碍有：员工不合作自我保护性的回答冲突前两者都能够通过明晰面谈的目的来解