成本控制管理办法

成本控制管理办法第一章总则1.1成本控制目的明确公司各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程设计、施工过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在公司批准的目标成本范围内。1.2成本控制的各项指标1.2.1初步设计的总目标成本按初设总目标成本比批复估算＜5%〜10%选定，并作为初步设计概算的最高限额。1.2.2施工图设计的目标合同价目标合同价=目标成本一目标设计变更费用一目标不可预见费用。“目标合同价”作为施工图设计预算的最高限额；目标成本W批准概算；“目标设计变更费用”指由于勘察设计质量原因导致的设计变更增加费用；“目标不可预见费用”指除勘察设计不当原因外，工程建设实际发生且按施工合同须增加的费用。第二章职责分工2.1总工室职责负责初步设计概算低于初设总目标成本、施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。2.2工程管理部、项目管理部职责负责不可预见费用的成本控制。2.3商务部成本控制组职责负责工程项目的预算、结算及审核设计变更单产生的费用，并实时对可能超出目标成本的情况发出预警。第三章初步设计阶段的成本控制3.1初步设计成本控制工作3.1.1总目标成本审查项目管理部编制初步设计方案（必须包括初设总目标成本）经工程管理部、总工室审核后，上报公司领导班子审查，获得通过后方可进入初步设计招标。3.1.2限额设计初步设计合同必须将概算不超过初设总目标成本和属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用写入合同条款，并明确奖惩办法。3.1.3初步设计初审项目管理部组织、设计、工程、预算人员对初步设计的技术标准、设计方案、工程措施、征地拆迁、交叉跨越、施工组织、设计概算等设计内容的合理性、安全性、完备性、经济性进行初审，提出明确的书面审查意见，报工程管理部、总工室审核。3.1.4材料选型对比分析大宗材料、设备的选型优劣对概算价影响程度很大，商务部预算员应按照“建设工程材料价息价”作出选型对比分析，避免设计选用高价材料。3.1.5概算初审商务部预算员对初步设计概算审查应逐项与投资估算对照分析，原则要求按章节和分类费用控制在批复投资估算额度内，概算不超过我方总目标成本。当超出时，项目管理部组织设计单位详细分析投资增加原因，由设计单位7日内在限额内优化、修改初步设计后重新报审。3.1.6修正概算项目管理部组织设计单位按照审查通过的概算，在7日内根据审查意见编制初步设计修正概算。3.1.7修正概算外审初步设计修正概算经项目管理部组织审查通过，经工程管理部、总工室审核，报公司负责人核准后，报行业主管部门审批。3.1.8确定单项成本控制目标商务部预算员对批复的修正概算与批复的投资估算进行分析、比较的基础上编制我方的《建造成本概算》，确定各单项成本的控制目标，并以此控制下一阶段的施工图设计。3.2初步设计成本控制流程初步设计成本控制流程详见附件1。第四章施工图设计阶段的成本控制4.1施工图设计成本控制工作4.1.1编制施工图设计方案项目管理部组织编制施工图设计方案，并提交工程管理部、总工室初审。4.1.2提出目标合同价商务部成本控制组根据同类工程数据资料初拟目标设计变更费用和目标不可预见费用，计算出目标合同价并提交总工室。（注：目标合同价=目标成本一目标设计变更费用一目标不可预见费用）4.1.3目标合同价审批总工室初审施工图设计方案（必须包括目标合同价）通过后，上报公司领导班子审查，获得通过后方可进入施工图设计招标。批准的目标合同价、目标设计变更费用、目标不可预见费用作为各责任部门成本控制的依据。4.1.4设计质量奖惩施工图设计合同必须将项目施工图预算不超过目标合同价和属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用写入合同条款，并明确奖惩办法。4.1.5施工图预算审查、修正施工图完成后，成本控制组应同步完成施工图预算，如施工图预算未超出目标合同价，则按施工图实施；如施工图预算超出目标合同价，则由项目管理部组织成本控制组、设计单位分析超出原因。如属设计问题，由设计单位修改；如属设计标准太高，则由总工室调整标准，使施工图预算低于目标合同价。4.1.6材料选型对比分析大宗材料、设备的选型优劣对预算价影响程度很大，商务部预算员应按照“建设工程材料价息价”作出选型对比分析，避免设计选用高价材料。4.1.7修正预算外审施工图预算修正经项目管理部组织审查通过，报总工室审核，公司负责人批准后，报行业主管部门审批。4.1.8确定分项成本控制目标商务部预算员以公司负责人审批的目标合同价、目标设计变更费用、目标不可预见费用作为依据，对批复的修正预算进行分析、编制我方的《建造成本预算》，确定各分项成本的控制目标，并以此控制项目实施阶段的成本。4.2施工图设计成本控制流程施工图设计成本控制流程详见附件2。第五章项目实施阶段的成本控制5.1设计变更和不可预见费用控制5.1.1目标设计变更费用控制严格按目标设计变更费用控制设计变更的发生量，同时利用设计合同条款促使设计单位主动减少和优化设计变更。5.1.2目标不可预见费用控制为严格控制费用调整，该部分按设计变更的管理办法执行，可增加费用严控在目标不可预见费用限额内。5.1.3领导小组审查成立设计变更领导小组，负责变更设计的审查工作。5.1.4设计变更原则设计变更按照“先批准、后变更、先设计、后施工”的程序办理报批手续，要严格按规定的程序、分工、费用处理原则和合同约定执行，对设计变更的真实性负责。5.1.5提出核减投资设计变更工程管理部结合施工现场的具体情况，对揭示地质条件好、设计工程措施偏强的地段应及时提出设计变更，核减工程投资。5.1.6建立成本控制台账、实时预警成本控制工程师必须建立建设项目实施过程设计变更台帐，全过程进行动态管理。按分项工程的完成比例，对提出的分项设计变更费用、不可预见费用与成本控制指标实时对比，超限时立即向项目负责人发出预警，避免超额增加费用发生。5.2其他成本控制5.2.1进度款支付控制对施工单位申报的月进度款支付申请，项目管理部会同监理单位必须依据工程实际完成数量，认真审核验工计价资料，禁止高估冒验、预验和虚验。公司工程管理部、商务部要现场进行核查，避免增加投资成本。5.2.2缩短建设周期在保证质量、安全的情况下应尽可能缩短项目的建设周期，减少期间费用和利息费用等成本。5.2.3及时竣工决算项目竣工移交后，项目管理部应及时编制项目工程决算，跟踪决算的审核、审计，争取尽快回收投资。第六章成本控制分析、总结、提升6.1成本控制分析、总结6.1.1分项工程成本控制总结分项工程完成一月内，成本控制组应将该项工程成本控制情况书面报告总工、分管工程副总经理、公司负责人及成本控制小组各成员并抄送设计单位、监理单位。6.1.2项目成本控制总结工程竣工结算后成本控制组在一周内按单位工程统计出分部分项工程单位成本及总设计变更费用增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总不可预见费用增加比例、各专业不预见费用增加比例，为后续工程的成本控制提供依据。形成《项目成本控制总结》报告总工、分管工程副总经理、公司负责人及成本控制小组各成员并抄送设计单位、监理单位。6.2提升成本管理水平根据《项目成本控制总结》，公司商务部组织相关部门讨论、修改工程成本管理相关制度、办法，促使公司工程管理水平进一步上升。第七章附则7.1编制、解释部门本办法由公司行政部组织编制，由公司工程管理部负责解释。7.2生效日期本办法自发文之日起执行。附件1.初步