字节跳动组织变革案例分析

字节跳动组织变革案例分析一、战略选择决定组织形态，组织形式的创新尤为重要华为任总说过：“创新的原动力是来自于人的自由和全面发展”，而发挥人的作用要靠的就是组织形式，所以组织形式创新是很关键的。很多传统型企业会被创新型公司打败，不是因为技术，而是因为组织形式。有创新能力的组织形式，才能更好地推动变革开展。字节跳动横跨资讯分发和短视频两大赛道，不仅打败了传统媒体，还打败了其他移动互联网媒体，它的组织创新是值得借鉴和思考。张一鸣认为：公司竞争力体现在产品，产品是用户感知，技术是实现产品的手段，团队是实现技术的中坚，文化是打造过硬团队的核心。他用一张图来概括其中心思想，图上有四个核心要素：动力、助力、阻力和工具，处在最中心的，就是张一鸣再三强调的企业文化要透明！

他所创建的组织形式主要靠三点来支撑：1、

入职筛人：招聘人才是一道原则关卡，找到优秀合适的人，设置合适的授权和激励。如果招的人员素质不高，理解能力极差，那么公司的制度就得定的非常详细，实施审批流程就很复杂。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定的简单。提供最好ROI（投资回报率），提高年终奖的比例。很多公司把人才当成人力成本，但张一鸣认为这是投资回报率(ROI）。公司通过好的资源、机制和高薪资，招到高配的人，让他们更加进取。但很多员工后期才加入公司，期权分不到那么多，所以要把重点激励放到提高年终奖的比例上。因此，他让优秀的人才能够得到6~N个月的年终奖，使大家能够不断进取，争取更多的奖金。他认为股票期权奖励的不是员工的业务能力，而是他的投资能力。另外，字节跳动按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬，员工入职后不参考历史薪酬，无论他之前拿到的薪酬是什么样的，也不能让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer。2、

用系统工具实现文化透明张一鸣的文化透明并不是一句口号，而是实实在在落实在组织管理上的。他通过飞书和OKR展示（目标与关键成果）实现文化透明。6万员工，所有的工作进展状态及流程都在飞书上呈现。每个人，都能了解张一鸣的OKR，知道老板的工作重点及进程。团队的leader，结合自己部门近期工作安排，参考老板的OKR，再考虑如何从自己部门的角度支持老板的OKR；最后是关联其他相关业务线的OKR，看看自己如何配合别的部门工作。3、

坚持Context，更少Control的原则每两月的“CEO”面对面，部门业务沟通双月会，张一鸣会对公司的重要决策、战略方向、危机和问题做梳理。他采用从下而上的方法，让更多人参与决策，让更多的想法自下而上的涌动，字节跳动通过运用文化和系统工具，降低阻力，让具有创新能力的人才可以在这样的环境中培育和发现。这种组织形式，能够大幅度地提高企业经营活动的效率,也为培育企业竞争优势提供新的方法。（案例来源：原创力文档《字节跳动的组织创新》）企业通过组织变革调整组织形式，提高组织的运行效率是个关键。变革需要自上而下和自下面上两种方式的相互结合，它们是相辅相成的。二、全体员工要达成共识，企业管理者行为，要与变革有一致性企业变革对企业员工的影响比较大，涉及到组织变动、职位变动、绩效变动，甚至裁员优化等，难免会产生很大阻力。而员工个体阻力是主观、内在的，解决不好，就会引发负面的连锁反应，甚至导致变革失败。所以使企业内部上下达成共识是关键。但是达成共识并非只是开开会，定几个规章制度就可以实现，需要做到这四点，即共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。共同的事物主要是指员工的工作环境、办公用具、系统标识、服装的统一，一起用餐的场所等，主要是让员工和组织尽可能的保持一致，就像平安，对于员工服装和礼仪要求、阶段性的入职培训、每天的晨会制度等等，不断让员工参与共同事物，并逐步形成共识。共同的语言是指让员工在日常工作中围绕着以顾客为中心，通过沟通促进合作、共同解决问题，并且不强调职位高低、以满足客户需求为出发点。如果经常形成这些内容的沟通，那么员工所形成的共同语言就可以产生顾客导向的文化和行为习惯，就会形成相互合作、主动承担责任、积极解决问题的企业文化和行为习惯。共同的举动是指让员工有一致性的举止，比如参加会议的规范要求、对客户需求的对策、销售的统一话术、品牌传播的统一要求、品质的标准、劳资关系等等。对于这些有一致性的要求和标准，就容易形成一致的团队。企业组织好比军队，当各方面都符合统一化的管理，军队才是一个强大的组织。共同的感受是指员工感受，员工的感受对于变革达成共识是很关键的一步。三、设计变革制度规则、成立专业变革管理组织，支撑变革推进变革要想取得成功，一定要有相应的管理制度来协助实施，管理制度必须和变革保持一致，而且制度设计还要合理，不能过于理想化，要有评价变革成效的方法，以及有效推行变革所需要的资源和技能，包括资金投入、时间周期、人员变动、培训等。组织的高层管理者需要进行推行变革的规划和预算。变革要作为一个独立的业务来运作，必须有一个变革管理组织来对变革进行管控，可以建立变革委员会、变革管理办公室等。一把手要选拔那些有格局的员工，选拔能够站在公司高度、能够真正理解公司未来的人和有潜力的人来管理公司的变革。另外，HRBP也是支撑变革的重要组织，他们对业务有深入的理解，能站在业务部的角度，支撑企业变革工作的推进。另外，