成本管理制度

第七章成本管理制度1、 总则成本管理部是公司开发项目工程施工造价控制的业务管理部门。负责项目工程成本控制与工程预结算业务管理，以确保公司工程成本计划目标的实现。（土地成本、营销成本及财务成本等暂不纳入成本管理部工作范畴，但应根据工作需要做好配合工作。）2、 成本计划的管理规定⑴项目实施前，成本管理部要对拟建项目进行实地考察，根据立项资料、市场定位等情况，配合产品策划部做好可行性分析，并编制工程成本估算方案，从成本角度提出相关建议。⑵规划设计阶段，成本管理部应按市场定位和估算方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计方案既符合规范和规划要求，又体现成本控制的意识和要求。⑶项目开工前，在施工图出齐后两个月内，成本管理部要根据项目的市场定位和设计方案，编制详细的工程成本预算方案，应包括工程结构、初装修、门窗、给排水、空调通风、电力照明、弱电安防、设备安装、场区水电配套工程、道路、绿化景观等内容。⑷成本管理部要认真对比预算方案和估算方案，变化较大时，对设计方案要提出合理化建议。⑸根据确定的产品定位和设计方案，成本管理部编制成本控制目标方案报告，报总经理审批。3、 成本控制的管理规定⑴产品设计过程中，在产品构造满足设计意图的前提下，以最大限度地增加有效功能，减少无效成本消耗，使消费者尽可能地获得最大限度的效用。如取消利用率不高的会所、取消无意义的景观、优化平面布局、减少垃圾面积等。⑵公司应根据审批同意的工程成本控制目标方案，与分公司项目管理部签订管理目标责任书。⑶合约管理部应认真配合、指导、监督分公司项目管理部的各项工程和物资的招标工作，坚持“适用经济、择优签约”原则。⑷对于合同范围内的工程结算要把好进度产值审核关；对合同范围外的工程项目增加的签证、变更等费用，要实行事先控制原则，不得事后补办手续。⑸成本管理部要根据工程实际情况，及时对照成本预算方案进行偏差分析，遇有较大差异应及时反馈给有关领导进行评审，并做好成本控制的调整方案。4、成本核算的管理规定⑴各项结算工作要认真执行公司有关规定，切实做好审核和审计工作。对完成的结算要与成本估算方案和预算方案进行比较，分析成本变化的原因，并要形成成本估算、预算、结算对比表。对项目管理部及相关部门和责任人进行成本指标的考核，落实目标责任书中有关考核数据。⑵项目完成后，成本核算部要会同财务部做好该项目的成本分析报告。⑶各项目在建设和销售完成后，要做好项目成本清算，要认真分类总结，积累指标数据，为其它项目的开发建设提供参考。

5、工程阶段（月进度）审核、付款管理规定工程阶段（月进度）审核、付款管理流程图⑴承包方每月按约定报送结算资料，包括合同复印件、工作内容说明、相关图纸资料、认价资料、工程量计算书、预结算书、月进度结算审批表。⑵有监理的项目经监理公司初审和交项目管理部审核资料的完整性和工作内容的正确性，并经分公司物资、财务、营销等部门签署审批意见。⑶分公司成本员对所报资料，重点是预算结算书进行专业审核，报总经理审批。⑷承包方对审核意见进行确认，向分公司项目管理部提出付款申请。⑸分公司项目管理部根据承包合同条款约定，结合公司实际办理资金审批手续。⑹分公司财务根据审批结果履行合同约定的款项支付。⑺承包方办理付款手续，对审批结果认可。⑻月进度审核、付款额一周内报合约部备案。⑼未设立分公司的地区，由该地区负责人组织人员落实完成分公司相应职责。6、工程竣工结算审核、付款管理规定工程竣工结算审核、付款管理流程图⑴承包方在竣工后十日内报送结算资料，包括合同复印件、工作内容说明、相关图纸资料、认价资料、工程量计算书、结算书、竣工结算审批表；⑵有监理的项目经监理公司初审后交项目管理部审核资料的完整性和工作内容的正确性，报分公司物资、财务、营销等部门签署意见；⑶分公司成本员对所报资料，重点是预结算书进行专业审核；⑷承包方对审核意见进行初步确认并签字；⑸分公司总经理、总公司成本部及领导签署意见后报集团公司工程审计部根据公司规定进行审计并签署意见；⑹成本部配合工程审计部工作，组织分公司审核人员对工程审计部负责解释说明；⑺分公司审核人员对审计结果进行最终确认；⑻承包方对我方的审计结果进行最终确认；⑼分公司项目管理部根据承包合同条款约定，结合公司实际办理资金审批手续；⑽分公司财务部根据审批结果履行合同约定的款项支付