【A小学教师绩效考评现状调研分析报告5400字（论文）】

A小学教师绩效考评现状调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u13207A小学教师绩效考评现状调研分析报告 1140121.1A小学教师绩效考评的背景 162251.1.1A小学基本概况 1216881.1.2A小学组织架构 1218841.1.3A小学教师概况 2258441.2A小学教师绩效考评的现状分析 397761.2.1A小学教师绩效考评指标体系 3257971.2.2A小学教师绩效考评流程与方法 4283171.2.3A小学教师绩效考评结果运用 4232941.3A小学教师绩效考评制度存在的问题分析 5102491.3.1考核体系建设不合理 5149901.1.2绩效管理指标具有一定局限性 6177911.1.3绩效管理结果运用不恰当 738041.1.4考核过程沟通不足 979791.4A小学教师绩效考评问题的原因 9266831.4.1管理层思想陈旧，绩效管理停留在人事管理的阶段 1085781.4.2绩效考评理论知识缺乏 10289231.4.3传统评价观念制约绩效考评的实施 1098811.4.4不重视考评的过程，只注重考评的结果 101.1A小学教师绩效考评的背景1.1.1A小学基本概况A小学是市教育局布局在省府区域内一所现代化、标准化、花园式窗口型特色小学。占地120亩，在校学生3500余人，现有教职员工260余人。学校创办于1956年。学校师资力量雄厚，有特级教师3人，高级教师40人，中级教师92人，研究生学历教师80人，省市级骨干教师28人；学校教育教学设施先进，各教室配备了一流的多媒体教学设备，图书馆、体育馆、科学楼、多功能报告厅等相关配套堪称一流，学校现有班级30个。1.1.2A小学组织架构学校实现校长负责制，党委书记、教学副校长、后期副校长、纪委书记分别管理16个处室，其中由教务处、教育处、团委联合直接管理小学各个年级部。图3-1学校组织架构图1.1.3A小学教师概况（1）教师的职称结构学校教职员工260余人，除去非教学岗位50余人，一线教学岗位教师210人。学校目前教师有一个正高级教师，3个特级教师，特级占比近2%；高级教师84名，占比近38%；一级教师66人，占比近30%；二级教师67人，占比近30%。总体师资职称比例比较合理，是一个有发展潜力的学校。图3-2教师职称占比图（2）教师的学历结构学校教师的学历普遍基本是本科及以上学历。近年来，学校鼓励教师提升学历，鼓励教师做学者型教师。其中博士2人；硕士学位教师101人，本科学历占近一半。图3-3教师学历结构图1.2A小学教师绩效考评的现状分析1.2.1A小学教师绩效考评指标体系某市A小学在绩效工资实施的背景下，在过去的几年里，注重对教师的绩效考评，成立了绩效考核的领导小组与管理团队。根据学校的实际情况，参考其他名校的绩效考评实际经验，制定了学校的绩效考评量化细则。主要由校长办公室负责对教师绩效考评体系的解释。考评的细则量化指标体系中，对小学一线教师的考核指标主要分为四个维度，即就是，个人素养及任教资历；教育工作；教学工作；教研及辅导工作。采用积分制最高为150分。其中个人素养及任教资历最高占35分；教育工作最高占40分；教学工作最高占50分；教研及辅导工作最高占25分。权重占比分别为：7:8:10:5。第一方面，个人素养及任教资历(35分)，包括综合荣誉、政治思想、学历、工作年限等4个细则指标。第二方面，教育工作即就是学校教师的德育工作，最高加分计40分，细则分为两个指标教育工作岗位的工作量和工作绩效。工作绩效按德育工作的荣誉、德育的排名成绩两方面进行加分。第三个方面，教学工作指教师的课堂教学（50分），细则分两个指标，工作岗位的工作量和教学工作绩效。工作绩效则分为教学综合荣誉、教学竞赛荣誉、辅导学生荣誉、教学示范、教学影响等。第四个方面教师教研及辅导工作最高加25分，包括教研荣誉、论文发表、课题研究、校本教材编写、师徒结对5个方面的指标。1.2.2A小学教师绩效考评流程与方法1.2.2.1绩效考评的流程（1）校长室和教科室根据教师的实际情况，结合其他学校的经验，制定学校的绩效考评方案。并公布在学校的通知栏。（2）校长室安排学校办公室根据绩效考评的方案印制年度考核的表格。分发给学校各年级部和各教研组。（3）各教研组组织教师进行述职，并根据考核方案进行互评，然后汇总分数，统计名单，提交评为优秀的名单至办公室。（4）各年级部组织教师进行述职，并根据考核方案进行互评，然后汇总分数，统计名单，提交评为优秀的名单至办公室。（5）校长室根据办公室提交的两份名单，教研组一份，年级部一份，综合考虑，确定年度考核评为优秀的教师名单，其他一律评为合格。（6）办公室在学校张贴栏进行结果公示。（7）根据考评的结果发放绩效工资。1.2.2.2绩效考评的方法某市A小学教师绩效考评主要采用的是绩效考评积分制度。由学校绩效考评领导小组，根据学校的实际情况，把教师个人素养及任教资历；教育工作；教学工作；教研及辅导工作四个维度的考评，全部量化为积分进行累加。其中重点根据教师在四个维度取得的荣誉来划分等级，根据等级赋予不同的加分。这种积分制度，让教师之间的绩效差异放大。这样的积分考评可以激励一小部分杰出的、优秀的教师继续努力，鼓励绩效一般教师向先进看齐，但是对那些长期消极状态低绩效的教师，会伤害其工作的积极性，激发矛盾，反而不能提升其工作绩效，改变其工作态度。1.2.3A小学教师绩效考评结果运用（1）根据绩效考评方案，每年进行年度考核，取教师年度积分排名的前25%为校级优秀等级，取其中积分排名的最靠前的5%为市级优秀等级。鉴于情面，其他教师一律定为合格等级。根据教师评定的等级确定绩效工资的等级。（2）班主任教师评选，根据每学期的班主任工作积分，选出年度优秀班主任。名额占班主任总数的15%。（3）优秀教师的评选，根据学校全体教师投票，结合年度考核积分，办公室提名。选出学校优秀的十佳教师。（4）一般情况下，鉴于以往的情况，教师年终奖励根据教师个人职称与工作量大小为标准，由财务室进行核算。1.3A小学教师绩效考评制度存在的问题分析1.1.1考核体系建设不合理在谈论到其考核体系建设科学性时，6%的被调查者表示不合理，19%被调查者表示一般，56%的被调查者表示合理，只有19%的人表示非常合理。由实际情况也能够得知，当前学校所采用的考核制度仍然是要是学情完成状况以及教师个人打分考核制度，其考核指标体系建设过程大多是由学校管理者通过开会讨论所得来的，它没有经过相应教师的共同建议，在建设过程中这也存在着一些不合规定的地方。学校指定的指标是按照往年计划或者业绩所进行达成的，它没有遵循相应的绩效指标设计原则。在这样的发展过程中，这也势必会造成后续发展内容的失稳问题。导致评价过程的不合理，其次，学校的绩效管理内容大多是由一些相应子学校进行下发的。它没有建设一套完整的绩效管理系统，学校所制定的年度发展计划不能够结合学校发展实际进行运行。表3-3考核体系合理性在分配过程中，其学校环境适应状况也不合理。这样的绩效管理模式无法跟随学校的可持续发展目标进行深入，按照学校当前的经营管理过程，也能够发现在管控内容调整方面，它未能够综合学校发展过程明确上下级关系。很多教师都缺乏参与到绩效目标制定方面的机会，教师不知道当前学校内是怎样进行绩效管理的、其排名过程又是由什么决定，最终致使考核体系的不透明。1.1.2绩效管理指标具有一定局限性表3-4绩效考核体系指标在谈论到其绩效考核体系针对的内容时，38%的被调查者表示的是学情建设，32%的被调查者表示的是师风道德建设，30%的被调查者表示的是教师职业素养体系。学校已初步建立起的以关键绩效指标作为主导的绩效管理体系，该种绩效管理体系是一种完整的套量化的学情建设、师风道德建设、教师专业素养指标体系，它也能够为各学科教师的整体教学能力提升做出衡量。表3-5绩效考核指标设置的合理性目前学校也依照这些基本的指标体系，在注重教学价值提升的过程中完成工作内容的保障。但是当前此种体系却给教师带来较大的压力，它是一种只顾结果而不注重过程的体系，这对学校整体教学管理工作提升造成的阻碍。从其教学指标体系建设完整性来看，当前它注重的往往是一些学情的量化指标，而无法得出一个教师个人素养以及教师管理服务提升。在发展过程中所具有的共同能力，这主要表现在对于考核主体方面其大多是由领导部门的“一言堂”所决定。缺乏考核主体约束制度，在考核过程中各项指标模糊，感情分、感情分现象严重，对于考核内容容易呈现趋同状况。1.1.3绩效管理结果运用不恰当图3-6绩效结果应用图3-7管理者反馈评价结果情况学校实行绩效导向制薪酬制度，这也是由教师基本薪酬以及后续的奖金内容所决定的。当谈论到对一些绩效结果应用的满意度时，27%的被调查者表示非常满意，24%的被调查者表示比较满意，31%的被调查者表示一般，18%的被调查者表示不满意。在每一年度，学校就会根据其学情规划内容，对于管理教师设定专项的滚动计划，以及年度问责目标，并按照实际目标达成状况做出后续的问责考核。结合其问题反馈，对于各管理教师进行综合性的评价。该管理过程与学校的实际管理工作相挂钩，并且它也建立了以综合评价作为主导的重要参考体系。在绩效管理制度建设过程中，如果绩效管理的结果能够反馈给考核者，并且本身就有一定的价值，那么后续也能够帮助相应的考核教师明确自身的发展情况。但当前学校却没有对此过程进行分析，他们大多是通过薪酬高低直接反映出绩效的高低，在后续的会谈以及实际内容反应方面没有做出深层次的探讨。其考核的后续的结果难以帮助教师制定下一季度的工作绩效计划，教师也难以找出自己在工作过程中存在了一些不足点。渐渐的，它也会打击教师本身的工作积极性，教师在工作过程中的压力会表现的越来越大，而考核者在主观上以及客观上都不愿意将考核结果及时反馈给被考核者。其考核行为成为了一种暗箱操作，考核者本人对于人力资源绩效管理的目的理解不完全，这缺乏对教师的有效激励制度。学校内的资金状况本就是不太良好，一些激励也仅是停留于对教师的口头激励，造成有能力的的教师做不出成绩。1.1.4考核过程沟通不足绩效管理实际上也是考核管理的一项重要构成部分，由此它也不能够相对于绩效管理而独立起来。其必须在一个统一的绩效管控过程中做实际绩效汇报以及面谈工作，当前学校由于绩效管理制度不完善，在绩效管理发展过程中，其缺乏对于考核前期或者后期的控制工作。例如，一些有关负责人在工作过程中，并没有经过教师的共同确认，就制定某些工作发展方案，这也会造成学校内的失控问题。教师对于绩效管理内容理解不完全，这也造成了教师在绩效管理过程中的一些抵制情绪。正因如此，学校不完善绩效管理体系的实施才没有达到其实际目的。另一方面，很多绩效管理者会认为学校内的绩效管理制度不太公平，他们害怕挫伤教师在工作过程中的积极性，也没有将工作发展过程做到有效规划。这对于咨询学校的运行而言，无疑是致命的。此种流于形式的管理模式，最终导致绩效管理的大锅饭现象，学校管理过程会由此逐渐退化。在激励制度建立过程之中，绩效考核主体与客体的沟通内容反馈不及时，首先，学校内现行的考核表指标权重分布进修次数、教学情况方面失衡。导向型不足，在考核主体权重方面，教师在工作过程中接触教师人际关系等投入过大的精力。领导分比重较大，会让其绩效考核沟通内容失去，影响到教师工作情况。图3-8考核过程沟通情况1.4A小学教师绩效考评问题的原因针对目前的教师绩效评价制度不合理的问题，学校行政领导也接到过一些教师的书面反馈。但是一直也没有采取较好的措施来解决这些问题。只有直视教师绩效考评制度存在的问题，并找到问题产生的根源，才能真正解决绩效考评中的一些矛盾。经过对全校在岗的一线教师210名进行调查问卷，并回收200份有效的问卷结果。对问卷中的问题进行统计分析，比对数据。同时对个别教师的绩效访谈的访谈记录进行整理归类，把问题罗列汇总，分析这些问题产生的根源。1.4.1管理层思想陈旧，绩效管理停留在人事管理的阶段由于目前A小学是市管全额拨款的事业单位，管理层一般为多年从事教育一线工作层层提拔的教育专业出生的教师，所以管理上主要沿用传统的管理体制，学校的绩效管理还停留在原有的人事管理阶段，管理思想比较陈旧。所以，在学校绩效考评的过程中，不敢把步子迈的太大，只局限于把原来的考核条例进行修改，以适应学校的发展和教育的改革。1.4.2绩效考评理论知识缺乏学校绩效考评工作小组，没有组织专门的绩效管理理论的学习，也没有招聘相关绩效管理专业的教师。所以学校绩效考评工作小组的绩效管理的理论知识缺乏。再加上，在绩效考评体系的制定过程中也没有聘请人力资源管理的专家，原有的绩效考评体系更显得没有理论支撑，结构体系不够完整。1.4.3传统评价观念制约绩效考评的实施由于受传统评价观念的影响，学校一直沿用原来的考评模式和方法，在学校的发展初期，教师人数不多，绩效考评方式简单，一团和气，“商量式”得出考评结果。随着国家教育事业的迅速发展，A小学也日益发展壮大，一线教师迅速发展到两百多人，尽管评价细则不断的修改和更新，但始终却没有摆脱传统的评价观念的制约，平均主义“大锅饭”现象得到普遍的接受。考评结果的等级，也多考虑情面，除了“优秀”，其他全部为“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