一家有灵魂的公司

一家有灵魂的公司B2B年代马云团队所倡导的的确是以梦想为驱动的价值观文化（独孤九剑）。因此，那个年代下培育和孵化出来的人都是一个德行，身上都有同一种味道，我们称之为阿里味（阿里DNA）：比如激情，每个人都充满激情，都是亢奋的，特别谈到自己公司的时候；比如执行力，你今天告诉我被晋升了，派往成都开拓市场，我连夜就会开拔奔赴战场等等……所以，那是一个盛产理想与梦想的年代，所有加入这个队伍的年轻人都是因为理想与梦想相聚在一起，这些年轻人大多数都是75后和80初，这个年龄段的人也是对“红色文化”有特别感触和认知的；因此，在这里他们可以轻易快速找到属于自己的理想或梦想。新进员工都要接受“百年大计”的新生培训，长则30天，短则20天不等；受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。这个百年大计不简单，也是阿里巴巴B2B成功的重要因素之一；马云做这个决定是英明的，当然过程也是痛苦的。试想，一家还未尚需盈利甚至都不知道自身盈利模式是否健康的情况下，就投入大量人力物力做一件看似跟绩效毫无关系的事儿。直至我离开的时候，这个“百年大计”已经举办了150多期，累计授训达1万多人。所以，我们称这个百年大计为“阿里军校”，也是整个阿里文化的发源地。也就是在这里，每一位新进员工都能够近距离接触公司的高管，包括马云，因为那是他们的上课任务。没有比以身作则身先士卒更好的辅导了，所有参与培训的讲师实际上都是公司内部的优秀干部或员工组成的——他们并不会因为做这样的事儿就会多拿点工资，这是他们应该做的。新员工们以此可以更快的感受到来自这些高管以及讲师们身上的文化价值观，更好的吸收前辈们的工作经验及技能；30天的同窗共读，使得学员们的感情日益深厚，宛如兄弟姐妹一般。单靠这个还不足以让每一位阿里人都正确理解和认知价值观，于是新员工分配到了前线市场区域，首先会有主管、经理以及HR组成的核心管理团队为他们再次做多元化的辅导和培训。外面说阿里巴巴会给人家洗脑，你可以这么说，但它其实不叫洗脑。从管理角度说，这是在帮助员工提升和成长。阿里的管理体制是链条制的，每个人都捆绑在一起，包括物质收入等方面，从而确保管理上的公平性。B2B的商业模式非常简单，产品也更是简单，当然，在那个时代下显得不简单，因为很少有贸易型企业会想到用互联网的形式开拓市场和客户接单，甚至大多数企业对电脑和互联网这个东西都不懂，有的连宽带都没有。你可以想象阿里这些salesman是如何开展工作的——我这连台电脑都没有，你进门跟我说你是阿里巴巴的，你可以帮助我用电脑和互联网把我的企业和产品推销到国外去，我不放狗把你轰出去就很有人道了，你说呢。实际上，这种情形在当时可谓是屡见不怪，很多salesman都被狗追过，被保安“绑架”过，甚至被老板羞辱和威胁过，我们都已经见怪不怪了，习惯了。如何管理这种工作性质的员工，这种工作性质的员工最大的困难是什么，公司又能做什么，这些问题的背后就自然形成了当时阿里独有的管理体系。当你知道了这个管理体系之后，你就会对马云佩服的五体投地，你就能明白为什么前线管理是“经理+HR”的配置。HR在前线这条线里面实际是“政委”，每个区域经理配备一个小政委，大区经理配备大政委，以此类推。这种管理机制的鼻祖当然是共产党的红色管理，团级以上干部配备政委，两条线独立，相互制约，相互支持。团长主抓战事，政委主抓后勤，阿里的也如此，经理或大区经理主抓策略和业绩，政委主抓文化价值观及后防事务和员工关系等。管理的最高境界就是把X个人视为一个人，这样你管100个和1万个没什么本质区别，但如何把这么多人变成一种人，一个人？阿里做到了。没有什么比一个人愿意为你去付出一切可怕，那个时代下的阿里人就是这样的人。你想，你是一家企业老板，你手底下的员工整天睡觉做梦上厕所都想着如何完成目标，完成业绩，完成绩效，周末还在讨论工作如何开展业绩如何突围，连请个假回家领个结婚证都觉得不好意思的时候，这样的团队还有做不成的事儿？回想起来总觉得不可思议，那个时候的体力当真是好。我跟你说我在阿里这么多年从来都没正儿八经休息过大伙肯定不信，是真的。别跟我说周末，我们的周会就放在周末，更别跟我说国家节假日，大年三十我都在琢磨来年这场仗怎么打。忘了告诉你，没人逼我，都是我自愿的。伟大的领导就是善于把个人的梦想嫁接到每一个人身上，咱们的毛主席做到了，马云也做到了，呵呵。

集体利益和个人利益一旦捆绑，威力不可忽视，但大部分人就在这个“绑”上出问题了；毛主席告诉底层的是打土豪，分土地，可不是什么建功伟业；兵就是兵，好比楚汉之争，老百姓才不管今天姓秦还是姓楚或汉，有饭吃，有地种，有衣穿，有觉睡，够了，顶多奢望买套房子。理想与梦想也是分阶段的，好比那个时代下没有任何一个人会知道自己在这家公司一干就5年甚至10年；第一阶段完全就是为了个人利益而拼命，因为你只要你签单你就有提成，就可以拿到丰厚的物质，所有人都是奔着这个去的，至于你马云或者阿里巴巴要做100年也好，上市也罢，跟我太远，我现在饭都吃不上，还做什么梦呀。所以，马云就很聪明，先让你吃饱饭，再跟我一起做梦咯。呵呵。不然，你一上来就让这些主跟你一块做百年企业之梦，神经病，没人搭理你。B2B的发展是迅速的，也可以说是当时互联网背景时代下的一个奇葩，我们这家打着互联网旗帜的公司实际干着完全不沾边的事儿，仅仅是卖的产品呈现在网上而已。一家互联网公司居然靠一支铁军销售团队实现盈利，你说是不是奇葩。anyway，B2B的贡献于价值远远比当时我说的这些大，因为这家公司才成就了马云和后面的淘宝。即使后来这种文化价值观逐渐被稀释甚至在某些子公司荡然无存，也无法磨灭其核心价值。因此，在这种土壤和环境下，那个时代背景下，当时的市场环境下，就成就了B2B这样一家公司，也为后面的阿里帝国战略打下了坚固的基础。一家很小的大公司先说小。大家要相信马云的这句话：我没觉得我们有多了不起，我们的产品多么厉害，我们是生在一个好时代，我们今天取得的成绩都是靠运气。是的，马云以及我们比任何人都清楚，甚至但凡稍微有些商业常识的人都能看明白，如果说B2B今天取得了一些成绩的话，真是靠运气。先说商业模式（B2B），这个又不是马云原创，甚至如今驰骋中国互联网乃至电商的那些大鳄们，哪个不是CTC（CopyTOChina）；早在阿里之前美商网、环球资源等比比皆是；模式不是原创，产品又不新鲜，说到底中国供应商就是一个网站嘛，做网站的那个时候多了去了呀；再说说营销，跟传统渠道销售有啥区别，全国到处设区域，建点立站；所谓的运气在哪里？就是当时国家加入WTO之后的那段期间。“入世”之后，国家自上而下鼓励民企贸易出口，甚至出台各种利好政策，这种时机和机遇是难得的，可遇不可求的，B2B就是在这样的大势下做起来的，否则，门都没有。再说大。大，是一种自我预期，更是自信。借此强劲运势阿里逐渐扩大，先是淘宝紧跟着支付宝、阿里软件等等，直至今天的阿里帝国。马云说：我们不是干互联网的，我们更不是干电子商务的，我们只是为中国互联网以及电商参与者搭建商业生态系统提供服务支持的。这就是马云对于这个大的一种自我心理预期。企业要学会找出自己的“命门”更要利用好自己的这道“命门”，马云就非常清楚自己的“命门”，所以他的很多战略也好，观点也罢，都是围绕他自身的这道“命门”做文章。大多数互联网企业的“命门”都围绕技术革新和产品开发作为企业第一驱动力，这些企业主也大多数懂技术或产品。马云不同，一不懂技术二不懂产品，他肯定不会选技术或产品作为第一驱动力。当然，不选它做第一驱动力不代表我不做好它，这是两码事。无论从哪个维度衡量，阿里巴巴算是一家大企业了。这家企业一路走来实属不易，虽说运程上还不错，每每都能捕捉到最佳商机，然而，这一路也是在众人的“唾液”中煎熬过来的。包括现在。一家企业由小变大本无争议，但如果这个由小到大的时间范围太短呢？好比一个人从出生到30岁，经历30年很正常，要是说一个人1个月就长到了30岁，那就出问题了。阿里也是如此，成长速度过快，势必导致问题产生，而这些问题要么没有，要么就致命。马云一直想写一部“阿里一千零一个错误”，意在把阿里这些年的问题汇总起来，从过往的问题和错误中认知反省，也更好的在今后企业运营过程中去合理规避。今天我也嚼嚼舌头，说说马云和阿里巴巴分别犯的致命错误。先说说马云。战略贪婪得先说刘邦，马云跟这个人出奇的相像。刘邦先生，出身草根，起义前是个亭长；说游手好闲有点过分，那个时候他也没什么事儿可干呀，唯一的工作就是带着一帮人煮酒品女人；刘邦为人仗义，处事点子多，古灵精怪。马云先生，出身草根，创业前是个教书的；教书之外唯一的嗜好就是打抱不平和西湖边拉几个老外给人家当向导；马云性格我前面说过了，你看看，这出身，这品性，像不像，呵呵。刘邦先生芒砀山起义兵发沛县的动机是活命，可不是夺天下。马云先生败走北京兵起杭州的那一刻的动机是创业，可不是什么阿里帝国。一个人什么情况下才会膨胀？就是胜利来得太突然或太顺利的时候，也是众人对你夸夸之谈向你树大拇指的时候。马云自我的膨胀也就是在B2B一路过关斩将铁蹄纵横的那个时候，一切来得太顺利，太出乎意料。比起现在还依然奋战在创业一线看又看不到希望的同志们而言，刘邦和马云那都是幸运的；刘邦先生所谓的苦也就那么点光景，打了几场败仗，损点兵折点将（本身也没多少兵，哪里的将呀），后面投奔了项梁帐下（投资商）好吃好喝的，不要太舒服。再看看马云，发不出工资也就那么几个月，后面孙正义等人一笔钱砸过来，日子也不要太好过。现在这些创业者们可就命苦了吧，自己的钱贴进去不说，工资发不出不说，干爹都没地儿拜。一个出身草根的人，带着几个人起了个事，虽说吃了数月的苦，后面投了个明主，一路攻城拔寨发展壮大，再到后来自立门户与楚对持，你说刘邦膨胀不膨胀。马云也是如此呀，人一旦膨胀首先表现的就是自信满满，言行举止就自然发生变化，外界对他的那些不好的评价也就是在那个时候开始的。很多时候，祸从口出，什么我拿着望远镜也看不到竞争对手等等；这些都不算什么，也很正常，本无争议；关键的是膨胀的人在战略上就会贪婪！

B2B刚站稳脚跟，着手立淘宝，紧跟着支付宝、阿里软件、阿里妈妈、收购雅虎一气呵成，随后形成阿里“五驾马车”的宏伟战略。这个战略背后的补给是非常恐怖的，粮草和兵马哪里来？B2B毫无争议的被贴上了“奶牛”的标签，一家公司养活四家公司；兵马呢？自然也是B2B输送咯，挑选精兵强将，分批支援四家子公司，问题就来了。B2B承担着粮草和兵马的双重压力，必须要通过扩张销售市场区域和招聘大量销售人员完成这一使命；同时，B2B前线的费用在削减，但赋税（业绩KPI）在增加，前线将士的价值观和执行力没的说，自然是鼎力相助，全力以赴，即使自己的费用削减，在所不辞，大家伙还是要想尽一切办法完成公司赋予的使命和任务。说跟做有时候真是两回事，面对过高的赋税（业绩KPI），凭的不只是一腔热血，前线老将老兵们的收入和费用削减，嘴巴里不说，心里大多数都略有情绪；即使那个时候上面推出了关于股权的奖励，但那个时候这东西好比一张废纸，起不了什么大作用；另外一头，开拓大量销售未知市场区域，就得需要大量的一线基层管理者，按照以往B2B的干部选拔标准可是精挑细选，现在只能矮地里拔萝卜，看上像样的都上去带兵打仗；一时间，B2B仿佛陷入一场焦灼的没有期限的战役中。人才培育跟不上，培训辅导跟不上，激励政策跟不上等等。新老员工在文化价值观上的冲突日益严重，新晋管理干部迟迟提升不上来，新市场业绩低迷不振，空降的管理层让原始阿里人不服，各种问题，各种困难铺面而来。这里埋下了第一颗炸弹。淘宝，从B2B调兵遣将兵起湖畔花园，拿着奶牛B2B的钱和人拉起阵势开拔，2003年问世一来的确取得了一些骄人战绩；但由于淘宝大部分员工都是新晋员工，B2B老将不到100人，这好比一锅盐水的情况下，你倒一碗淡水下去会有反应吗？阿里优良的文化价值观在这家公司开始变味和走形，不得已，淘宝开始自立自己的文化体系。随之而来的又是淘宝部分高层的变动，淘宝员工股权激励大于B2B，天猫商城开始上线，等等各种困难扑面而来，这又是第二颗炸弹。后面的阿里软件，阿里妈妈，雅虎口碑也纷纷面临这样那样的问题，阿里软件迟迟没有找到产品切入点，产品变了又变，改了又改，销售任务交由B2B前线将士，由于激励及各种原因导致salesman都愿意售卖这些产品，而这些产品自身对客户的价值又微乎其微；阿里妈妈连我们自己对她是搞啥的都不知道；雅虎口碑，这个不说也罢，当时如何果断进入生活服务哪有今天的大众点评……总之，后面这三驾马车也同样面临各种困难和问题，也同样埋下了三颗炸弹。战略没有对与错之说，只有适机之论；我并没有说马云的战略错误或者不好，只是说当时的背景下，是否适合推出这样的战略。这五驾马车收获的自然很多，问题是，同样也埋了五颗炸弹下去，这个五颗炸弹还相继都引爆了。论战略如同品历史一样有意思，有嚼劲。这其中，我们看到更多的已经不是其战略所带来的收益和价值，而是所付出的惨重代价。即使后面马云等核心管理团队及时调整了该战略，分后又合，但炸弹已经引爆，伤害的可不是其战略自身而是人心。时至今日，阿里的些许问题都源自这处。冰冻三尺非一日之寒，一个炸弹的引爆不是凭空响起，淘宝小二曾经的腐败追其根源也是在这，B2B人心罹患根源也是在这。时局在变，人也在变，马云也在变。作为一名前阿里人，我不得不说，我心中的马总越来越成熟，稳重了。就像我们前面说的刘邦先生，也不是当年的泗水亭长了，更像一个皇帝了。佩服马云的永远是他身上那种永不言弃的精神，知错就改的态度，着实值得这些后辈们学习。这时，战略贪婪在他这也就不存在了。上面说的都是些往事，还仅代表我个人观点和看法，望各位切勿妄加猜测才是。战略贪婪的人又何止马云一个人，所有的创业者，企业家，都经历过这样一个时段。而我本身，也经历过。看客们或许只关心成败，又或者只看表面，怎能体会到作为一个领导者当时的处境和心情呢。我依然佩服马云和那些力缆狂澜的企业家们，敢作敢当，勇往直前，这种不舍弃的精神的确是值得我们后辈们去学习和揣摩的。特别是对于我们这些新兴创业者们，经历过这些已经是最大的财富了，还奢望什么呢。每每跟我身边的朋友说起我的创业经历和历程，我都会与之分享这样一句话：但凡成功者都背负两种名声，一种是好名，一种骂名；我从来不奢望没有骂名，我只奢望有一个好名足矣。我相信，马云先生也是如此感慨的吧，呵呵。好与坏，对与错，又岂是他人一句话可断定和评定的。做加法容易，做减法难。面对种种诱惑，谁都想要，什么都想要，这也是人之常情不是？创业者们，企业家们，成功人士们，都一样。贪婪不恶心，也不丢人，战略贪婪更不是问题或错误，而是贪婪的条件要具备。特别是作为我们这些新兴创业者们，成功心切，盈利心切，看到赚钱的项目就想上，看到赚钱的产品就想开发，看到赚钱的机会不想放过，从而始终无法专注下来做好一件事，一个产品，赢得一个市场。有一种苦衷叫不得已而为之，或许我们就是接受了太多这样的借口和理由，总跟自己说：我这样做是没有办法，不得已而为之的。实不想，早已埋下了炸弹，等着我们去拉线呢。

再说说阿里巴巴的错误。原则固执没有规矩，不成方圆；有原则是好事，没有原则，也不是坏事（没有原则就是原则），然而，最怕的就是原则上过于固执。阿里巴巴是一家体制完善，制度健全，管理科学的公司，熟悉的人都应该了解，甚至比我们这些亲历者都明白。凡事讲原则不假，也没错，事事都要讲原则，那就显得过于呆板，也就是不人性化。几个小事：1，张三是一名普通的salesman，家在A市，工作在B市；常年在外征战，不日妻子有孕，家里人希望他能从B市回到A市，这样也便于照顾怀有身孕的妻子。按原则，不可。为何？公司角度考虑，前线区域市场众多，为了确保将士们一心一意的精耕细作当地市场，又为了避嫌说某某市场比某某市场客户好做，实则是不想让salesman有对比；才定此原则。2，李四是一名普通的后台员工，家在A市B区，工作地在A市D区，距离甚远，每日来回2个多小时。正直谈婚论嫁，家人劝其说跟公司商量商量，换一个工种或者调离就近的子公司工作。按原则，不可。为何？如果每个人都这样说，那边的工作谁来做呀？（那边的公司岂不是没人去了嘛）大家岂不是都奔着好的或者就近的子公司去了嘛等等。以上，你会怎样处理？或者我们撇开怎样处理，先看看这两个原则定得是否合理。我觉得合理，第一个原则是有效保障市场的精耕细作，其实也是对大家好，市场是靠大家干出来的，不是等出来的，如果每个人都跑了的话这个市场部等于放弃了嘛。第二个原则也是有效保障体制和组织上的健全，从而避开员工的攀比心。再说说这两个人的因由，你信不信我不管，我信的。你说这东西怎么考究呢，难道说还要让张三出示一份妻子的身孕体检报告？然后原则里就加一条，凡此类情况又能出示报告的你就可以调离该市场？阿里的做法你自然也猜到了，原则嘛，第一位。你会说就没有一个特殊情况特殊处理吗？有，你又问那什么是特殊情况呀？不知道。到这，想必大家已经明白阿里的原则固执了吧。不要小视这个原则固执，轻则怨声载道失去人心，重则那可是致命的。我对阿里的评价是99个好1个不好，这个不好就是这。类似这样的事儿在阿里太多了，多的有时候让你觉得很正常，正常的跟吃饭睡觉似的。而公司的高层也都正常了，都不觉得这个有什么不对，而我身在其中的时候也这么想的。当我置身度外的时候，猛然一看，不对，太死板了。外界闹得沸沸扬扬的阿里斩杀老员工的说法都跟这个有关系。实际上并不是外界说的那样，阿里故意通过价值观或者制度等手段斩杀老员工，实则是原则，这就是原则。这些原则都源于：价值观。所谓成也萧何败萧何，阿里的优势恰好会成为其发展的绊脚石。阿里起家就是靠着这种梦想驱动的价值观文化，从而培养了一批又一批又红又专（价值观纯正，忠诚可靠）的员工，这些员工又在通过自身的传递和辅导影响和指引着后面更多的新进员工。但是，梦想不能当饭吃，梦想驱动这一招不能套用一辈子，那个时代和背景下是可行的，而且对应的人的年龄层次和教育程度也是大大吻合的。如今，都是85后和90后甚至00后的时代，这些主可不兴这一套。由此，阿里陷入了新老文化的碰撞和新老原则的纠结期；干部们都是深受这种文化和原则洗礼的人，手下嘛都是一些黄毛孩子，你说说，咋整。管理是门学问而非学术的原因就在这里，管人理事是一门学问，这里边学问大了去了；而原则只是管理行为中的指引界限，不能只作为强有力