非HR经理人的人力资源管理

非HR经理人的人力资源管理EMBA课程学习提炼2013年10月序

本次培训的意义及内容

意义：

1、让你变得更有吸引力，使人愿意和你合作，共同共事；

2、克服自己对人、对事的爱好，用适合的人、办合适的事；

3、做正确的事，并做到精炼；

4、讲求工作的方式和方法；

5、组织本次交流培训不容易，昨天的培训是为今天的工作服务，而今天的培训是为支持明天的个人及企业发展。

基于以上情况，每个人都应该重视培训，不断将培训效果应用于自己的工作之中。

内容：

第一部分人力资源管理

第二部分非HR应该做的工作

第三部分员工培训/育人

第四部分员工职业生涯

第五部分绩效考核

第六部分招聘面试的要求

1、人力资源管理简称：HRM;非人力资源管理简称;HR；

2、人力资源定义：

定义一：人力资源管理简称HRM人力资源：是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

第一部分人力资源管理定义之二

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

定义之三

人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

3、人力资源部的工作职能：

战略规划从事管理培训开发劳资关系

绩效评估政策制度薪资福利企业文化

4、企业人力资源的四大模块：

一：选人：包括招聘与配置，岗位分析；

二：育人：包括培训与发展，职业生涯规划；

三：用人：包括绩效考核，薪酬与福利；

四：留人：包括企业文化，员工关系管理；

四个模块之间的关系为主次关系。

5、企业对人力资源管理的要求：

分为三个方面：

其一：日常管理，基础事务管理与配合，包括绩效、考勤、员工职位升迁；

其二：政策贯彻，宏观政策制定与实施，包括政策的实施和反馈，政策制定讨论和建议；

其三：员工开发，员工开发协作，包括：做好人力资源规划，建立高效的团队，员工职业生涯规划，培训指导和建议。

第二部分非HR应该做的工作

1、非人力资源简称HR，非HR经理在企业管理中具有多重角色、职责与任务。

非HR经理，在企业中不但从事部门人力资源管理，同时主要从事本部门的事务管理，具有除人力资源之处的其它职责与任务，不是专业从事企业人力资源的专员，但其具有人力资源的任务。

2、非HR经理与人力资源部门配合应从五个方面着手：

一是必须了解公司人事规章制度；

二是必须明确部门人力资源的要求；

三是必须遵守现行人事管理流程；

四是必须明确给予的资源与协助；

五是必须明确人力资源的功能。

3、非HR经理与人力资源部位的衔接：

一是要定期进行会议交流。对日常出现或遇到的人力资源方面的问题请人力资源部门给予专业的支持；

二是正确处理人事问题。有很多时候，员工有事会直接找人力资源部门反馈，而不经过本部门领导，这时做为部门领导要心平气和地先了解事情的经过，然后再决定如何处理。

三是参与制定规章制度。在制定企业人力资源管理方面的规章制度时，非HR经理应该积极参与，分工协作，并把部门意见提前提出，以便于后期的操作运行。

4、在选人、用人时要注意采用系统方法“STAR”法：

S为情景，在什么背景情况下应该选择什么样的人，必须量材适用；

T为目标，用人做事前，要提前设定好目标，以使所用之人达到什么样的工作指标，且最好量化；

A为行动，所有前期工作准备完成之后要具体的执行和操作，按照既定目标，使所用之人快速适应工作；

R为结果，在人员到岗试用期后，为监督过程，并提供最终评价试用结果，以确定人员的留用或退回。

5、如何识别别人别人说话的真假：

真话：一般采用第一人称，说话很有自信心，所说的话明显的和其它一些已知的事实经核对一致；眼睛在想不起来时向上看，比较紧张；

假话：一般很难一针见血，明显的在举止或言语上迟疑，并倾向于夸大自我，说话虽然流畅，但象背书，相对死板。对于不明白的事情，没有自信，眼睛向下看。

6、四种人：

一是有能力的人，普遍存在的一般人都存在的能力，大众化性较强，没有个性；

二是有优势的人，这种人在普遍能力之上比别人更有一定的优势，但显然个性也不强；

三是有才华，有能力，有优势，又有个性，脾气又不好，但凡这种人都这样。在一定的专业范围之内才华横溢。

四是有爱好的人，这种人一般没有能力，也没有优势，更没有特长，只是对一个工作或事情比较有兴趣，想去干，但很大程度不能干好。

企业中，尤其管理工作不能做试验，所以企业应该造势第三种人来用，其它的不建议采用，尤其第四种人。

管理做的是减法，而非加法。岗位决定思维，在其位才能谋其职。

一个岗位对胜任能力有自己的要求，而胜任力反映实现规定任务所需要的知识和技能。管理层通过企业的战略和目标与它们的执行和实现计划计划之间进行权衡，来决定这些任务应该完成到什么程度，从而选择合适能力的人来做这项工作。

7、大中型企业的管理，应该采取精细化管理，具体如下：

一是用制度来管理，并将制度用文字描述出来。现在企业往往不缺制度，而缺执行；再就是执行过程中随意更改制度的要求，这是绝对不允许的；制度不对可以提意见，但在制度未改正前谁都无权利破坏。

二是流程化管理。流程是一个企业做事的基本规范，各项工作均应该建立流程，并按流程例行操作，这也是质量管理部今后工作的重点：建立各项工作的流程及操作步骤。

三是要学会使用工具：数字化表格管理。管理的结果往往体现在数字上。比如绩效考核，必须量化指标，用好数据监控，有多少个岗位应该建立多少个表格；质量管理用数字说话是我们的天职。第三部分员工培训/育人

1、培育部属四大技能：

一是思维技能：现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要竞争能力，部属的思维必须有效的训练。

二是管理技能：企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的的功夫。

三是人际技能：组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。

四是专业技能：演员必须演什么象什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有像样的表现，这样的功夫，基本体现在专业技能上。

2、四级培训效果评估：

层次问题衡量方法反应层受训人员认为课程总体情况怎么样，对自己有用吗？还有什么建议等问卷法学习层受训人员在培训后，知识和技能的掌握有多大程度的提高？笔试/绩效考核行为层培训后，受训人员的行为有无改善？他们在工作中是否运用到所学知识与技能？360度考核结果层组织是否国为培训而经营得更好了？整体绩效状况员工士气企业文化可量化的数据等3、工作重点——培训：管理培训：包括企业内部及外部的各项管理能力的培训；基础性培训：包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等。以上两项培训需要公司人力资源部门提供。岗位培训（OJT）：包括各部门的基于岗位的专业技能培训。推动OJT的三个方向：制度化、系统化、标准化。OJT由各职能部门提供培训。这也是我们近期的工作重点，由吴广宇策划实施，10月底之前至少开展一次。4、人力资源培训框架：互动提升：管理者培训：制度化；三个方向：第一：岗位技能培训：系统化；要求：至少2次/月，一年24次。这是质量管理部近期工作的重点，同上要求。先从基本工作和例行工作的流程梳理能力来做。第二：核心员工培训：专业化；要求：外训，至少1次/季度。第三：企业文化培训：多样化；要求：采灵活多样的方式、活动来做。基础：新员工培训规范化、统一化。包括：培训支持系统（储如环境、文化、经费）；由人力资源部、各职能部门来做。5、培训内容：一是态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的心态；二是技能培训：使员工掌握完成本职工作必备的技能。三是知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须的知识。6、在OJT/岗位培训中应坚持的基本原则：一是要预先制定培训目标；二是对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估；三是参加培训者要能从培训中有收获、有满足感；四是培训的方式要多样化；五是不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法。岗位培训主题培训方式学时地点讲师是否考核表一：部门月度培训计划表部门：部门负责人：填表时间：培训主题比例学时统计专业知识：技能：态度：姓名学时数培训后的合理化建议：部门工作改进：建议公司改进：改进措施：表二：岗位培训月度总结表7、月度岗位培训常用表格：从2013年10月份开始，质量管理部试用此两种表格，由吴广宇负责。第四部分员工职业生涯1、职业生涯规划的定义：职业生涯规划首先要对个的的特点进行分析，再对组织环境和社会环境进行分析，然后确定个人事业目标，选择相关的职业，编制相应的工作、教育、教训和行动计划，并对每一阶段的时间、顺序和方向作出合理的安排。2、职业生涯阶段划分：探索期：正式工作前；职业前期：工作3-5年内；职业中期：30-50岁间；职业后期：50岁之后3、员工职业生涯规划的期限：一般分为三个阶段：一是短期规划：3年以内；二是中期规划：3-5年；长期规划：5-10年。4、职业生涯的五种方向（也叫做职业锚）一是技术型；二是管理型；三是创造型；四是自由独立型；五是安全型。五种类型不是截然独立的。5、职业生涯规划的五级对象：

对象时机重点责任人入司新员工入职一周内职业定向

职业化塑造部门经理

专业指导人部门员工每半年一次

结合绩效考核工作业绩评定

专业及部门发展的指导部门经理部门优秀员工每年一到两次

结合关键事件职业化能力结构的完善职业发展方向规划部门经理

人力资源经理中高层管理者每半年一次

结合管理述职管理水准的提升

职业发展道路的明确人力资源总监

总经理5年及以上的员工每年一次

结合服务年限奖忠诚度及贡献的认可企业文化的宣扬人力资源总监

总经理6、新员工入职的职业定向八个步骤：

第一步：打电话预约时间、地点，正式场合做新员工职业定向；

第二步：新员工到时，要起身、握手，说本公司或本部门感谢你的加盟；

第三步：对新员工介绍本公司情况：中通客车是一家重视新员工职业发展的企业，我们为你制定了为期一年的发展定向计划，今天由我做为你的定向服务责任人；

第四步：从知识面、态度、技能方面告诉他3个月、半年、1年的培训和需要做的工作及参加的活动，并明确目标；

第五步：询问新员工是否明白了三个阶段的目标，如果清楚了，请他和你在表格上签名；并说明三表一式三份，一份他自己保留，做为今后工作自查的依据，第二份留存本部门，做为对其工作检查确认的依据；第三份转交人力资源部，做为最终评价的依据；

第六步：转换话题，了解生活方面的问题，不多于5分钟；

第七步：今天你第一次职业定向已经完成了，有什么问题今后要及时与我沟通；

第八步：把表转交人力资源部；

7、新员工入职的职业定向表：由部门领导负责姓名部门职务入职时间时间知识态度技能3个月6个月1年工作目标本人：经理：总监：HR：姓名部门职务入职时间马迎春质量管理部车身质量工程师2013年8月时间知识态度技能3个月熟悉岗位，熟悉处理异常的流程，学习相关国标，提高专业能力日常表现符合公司要求，遵守纪律，积极的在团队中合作，以饱满的热情投入到工作中较强的协调与沟通能力，对问题判断的准确性和快速性6个月掌握