第六章 组织变革和组织文化

第七章组织变革与组织文化一、组织变革的动力1、组织变革：组字根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性的变革，以适应未来组织发展的需要。2、组织变革的动力⑴外部力量竞争对手、新的政策法规、新的技术、劳动力市场的波动、经济体制的变化⑵内部力量⑶管理者对变革的推动作用管理者是变革的催化剂一、组织变革的动力3、两种不同的组变革过程：⑴风平浪静式（适合中国的计划经济时代，）解冻再冻结变革库尔特．卢因的三步变革过程导入案例——哲理的故事：老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达七十岁。但要活那么长的寿命，它在四十岁时，必须做出困难却重要的决定！当老鹰活到四十岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力！它只有两种选择：

1.等死，

2.历经一个十分痛苦的蜕变过程――一百五十天漫长的操练。

它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢。停留在那里。不得飞翔。

老鹰首先用它的喙击打岩石，直到喙完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。然后，它要再用新长出的喙，把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便再把羽毛一根一根的拔掉。五个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔。重新再过得力的三十年岁月！在我们的生命中，有时候我们也必须做出困难的决定。开始一个更新的过程。

故事的哲理：我们必须把旧的习惯，旧的束缚抛弃，使得我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的事物，我们才有机会能发挥我们的潜能，开创另一个崭新的未来。一、组织变革的动力卢因的观点：成功的变革要求对现状预以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久，现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一平衡状态，解冻是必要的，解冻一旦完成就可以推行本身的变革。但是仅仅引入变革并不能确保他持久。新的状态需要加以再冻结，这样才能使之保持一段相当长的时间，再冻结的目的就地通过平衡驱动力和制约力两种力量，是新的状态稳定下来一、组织变革的动力两种不同的组变革过程：1.激进式（适合中国的市场经济时代）管理者所面临的环境是不断无需变化的要在这样一种环境中获得生存组织必须具有足够的适应性，能对每次变化的情况做出迅速的反应，管理者被迫在以前从未参加过的搏弈中扮演角色，而搏弈遵循的规则也完全在对手进展过程中来确定。

一、组织变革的动力2渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。一、组织变革的动力比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

对以上两种观点的总体认识绝大多数管理者都面临一种不断无序变化的环境，现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，管理大师汤姆．彼得的“不破，不修”已经过时，取而代之，比得斯“不破，只是因为你没有做细心观察。修理他吧不管用什么方法！！

有一位优异、勇猛的将军，他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。

终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。

母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。

一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。

当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。

你是否杀了自己的马？变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。

改变人们的行为是一个巨大的挑战。人们不喜欢变化，老的做事方式既省心，又轻易，而且步骤也十分清楚。曾有一家公司的老总，要上马一套新的软件系统，没有跟任何人商量就采取了行动。他利用周末的时间把新软件装到了所有人的机器上。星期一早晨员工上班的时候，一打开电脑，软件就已经在里面了，可以立刻使用。不必说，这套软件系统完全失败了。因为人们反感他们所不知道的东西，反感变化。

这个故事的另一个寓意是，任何时候，当一家公司寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带来的种种好处。很多公司坚持用旧的流程，是因为旧流程能够产生结果。如果你想改变这些流程，切记，你注定会失去旧流程带来的结果。所以，在采取变革行动之前，必须仔细地计算这样做的成本。

这个故事也许还有第三个寓意：因为改变行为方式相当困难，所以在日常的管理中要注重树立企业或部门良好的行为习惯。二、组织变革的阻力1、组织的惯性：作为变革推动着的管理者，应当有动力去发动变革，以使组织的效果得到改进。然而，变革可能对管理者构成一种威胁，同样也会对非管理者形成威胁。这样组织就会产生惯性，促使其反对改革现状，尽管这一改革可能是有益的。2、变革的阻力：⑴变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。⑵担心个人得失，失去既得利益。⑶认为变革并不符合组织的目标和最佳利益二、组织变革的阻力3、降低阻力的策略：教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制三、管理变革的方法1、结构变革2、技术变革3、人的变革敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设组际发展讨论：管理者：万能的还是象征性的？1、管理万能论：管理者对组织的成败负直接责任。换句话说，一个组织管理者的素质，决定了这一组织本身的性质，组织的效率和效果的差别，在于组织中管理者的决策和行动好的管理者应预测变化，发觉机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标。如有必要甚至改善目标）利润增加时：荣誉和红利利润下降时：撤换最高管理层2、管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。事情进行的顺利时：赞扬事情进行的糟糕时：替罪羊

讨论：管理者：万能的还是象征性的？新近退休的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李·埃克卡，因为他在八十年代中期使克莱斯勒公司的业绩卓著而成为美国公司的民族英雄。当埃克卡在七十年代末接管该公司时，该公司已濒临倒闭，1980年，公司亏