2023年企业的绩效考核管理制度

2023年企业的绩效考核管理制度企业的绩效考核管理制度1

第一条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发觉优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本方法。

其次条考核范围

本公司全部员工均需考核，并适用于本方法。

第三条考核原则

1、以公允、公正、全面、客观的原则为主导；

2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作看法和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第四条考核时间

1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特性事务能够实行不定期专项考核。

第五条考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核方法

考核实行等级评估、目标考核、相比较较、重要事务或综合等方法，详细依据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大特性事务等进行。

第七条考核资料

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，详细考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，详细考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。

3、业务人员依据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司嘉奖与惩处条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以确定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可举荐提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善看法。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核看法，并确定是否赐予嘉奖或惩罚。

4、调任考核

因工作须要拟订岗位职务调配人选时可提出考评看法，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核起先前，由人事部依据工作安排，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度支配，下发有关考核量表。

2、考核对象打算自我总结和鉴定，有关的.各级主管、同级同事、下级员工打算考评看法，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核方法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会依据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善看法，请员工作出岗位工作目标与安排。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、依据考核的详细状况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

②90分》考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

③80分》考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

④60分》考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

⑤50分》考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参与年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

企业的绩效考核管理制度2

第一章总则

第一条:目的

为持续改进提高工作绩效,将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合,确保员工工作目标与企业目标保持一样;为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,对员工业绩进行客观、公允、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值安排,特制订本方法。

其次条:范围

德通公司正式录用员工。(销售部、后勤人员或试用期员工除外)第三条:考核原则

客观原则:对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际状况,避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果;

自主原则:各部门可依据自身工作特点在肯定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内全部岗位均有对应的考核指标;

公开原则:各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开;

反馈原则:过程监控结果和考核结果要刚好反馈给被考核者本人,确定成果,指出不足,并提出今后努力改进的方向;

改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注意对责任者的自我订正和改进状况的评价;

其次章考核体系

第四条:考核对象

ⅰ类员工:车间生产人员;

ⅱ类员工:基层管理人员;

ⅲ类员工:管理人员;

第五条:考核内容

考核依据工作标准的关键指标进行考核。

第六条:考核类型

员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种,详细以实际操作为准。

第三章考核实施

第七条:考核权责

总经理:对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。

副总:对于生产、技术、选购 、品管、动力部第一负责人进行评分。

各部门:根据本方法负责本部门的考核详细实施,由部门第一负责人对本部门人员进行评分;

综合管理部:负责考核方法的制定,对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的留意事项进行说明,组织、指导、督促考核的实施过程。

第八条:考核等级比照表(ⅱ、ⅲ类人员适用)考核得分

考核结果及等级

绩效系数

95(含)以上

绩效特优(a)

1

90-95分

绩效优秀(b)

0.8

80-89分

绩效良好(c)

0.7

60-79分

绩效达标(d)

0.5

60分以下

绩效不合格(e)0.1

第九条:考核程序

1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分,确定等级;

2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分,确定等级;3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分,确定等级;

第十条:工资核算

1、ⅱ类员工与ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴

备注:其中各部门基本工资详见表一,由总经理确定该员工基本工资工资等级

第五档

第四档

第三档

其次档

第一档

管理职系

备注

1

5000

3500

3000

2500

20xx

经理

2

4500

3500

3000

2800

2200

主任

3

4000

35002500

20xx

主管

4

3500

2500

20xx

1500

1200

其他人员

表一岗位基本工资标准表

2、ⅱ类员工与ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资x个人考核绩效系数

备注:其中各部门绩效工资详见表二,由总经理确定该员工绩效工资表二绩效工资上下限额度

3、i类人员月工资=ⅰ类计件工资+考核奖50元职等

职级

下限

上限

管理职系

备注

a

a1

500

800

经理

b

b1500

主任

c

c1

200

400

主管

d

d1

100

300

其他人员

第十一条:考核流程

第四章考核面谈与绩效改进

第十二条:考核面谈

员工考核的核心是结合工作安排和目标,干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上供应帮助,因此每次考核结束后,考核者应被考核者进行考核面谈。

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与实力提升所进行的沟通应做到:

(1)分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作的优、缺点,帮助考核者发挥强项、改进弱点;

(2)反映被考核者现阶段的工作表现;对被考核者提出期望并订立下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一样看法;

(3)明晰被考核者发展及对培训的'须要,以便日后担当并更加精彩有效地完成工作;

第十三条:绩效改进

考核人员跟被考核人员面谈后应达成一样绩效改进安排(如:进行培训,调动工作岗位,重新安排工作职能等),并将此安排作为下一阶段考核的依据。

第五章考核结果运用

第十四条:培训、转岗

经过考核不合格人员,部门针对考核反映出工作存在的问题,对不合格人员有针对性的开展培训,培训后考核仍不达标者或者连续2次考核达标但成果为70分以下赐予调离原岗位处理;

第十五条:晋升、调薪

年度考核优秀(b等)人员,可依据实际状况,赐予职务晋升,以促进其工作主动性,接着发挥优势,担当更大工作职责;晋升时机不成熟时,但员工考核绩效特优,可视状况调整其薪津与级别,以提高其主动性;

第十六条:评比优秀员工

各类人员考核为优秀者(a等)自动成为该部门优秀员工。

第十七条:其他嘉奖

各类人员月度或年度考核特优(a等),可视实际状况赐予嘉奖。

第十八条:备注

以上几张运用方式作为考核结果一种参考,详细以实际操作为准。

第六章考核结果管理

第十九条:考核指标和结果的修正

因客观环境的改变,员工须要调整工作安排、绩效考核标准时,经考核负责人同意后,可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境改变等因素影响较大的考核结果重新进行评定;

其次十条:考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果,行政办应在每月5日前将结果反馈给部门负责人,部门负责人将结果反馈给被考核人员。

其次十一条:考核结果归档

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料,将严格保密,考核结果只对被考核者本人、部门负责人和行政办主管,对其他人员一律保密,考核结果由行政办存档。

其次十二条:考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议,首先应与部门负责人沟通来解决;如不能妥当解决,被考核者可向行政办提出申诉,行政办需在接到申诉之日起五日内,对申诉者的申诉恳求予以答复。

第七章附则

其次十三条:本方法由行政办制定、说明和修订;其次十四条:本方法自二0一0年十一月起实施。

其次十五条:附件各岗位工作标准

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书目

第一章总则

其次章考核方法

第三章月度考核

第四章年度考核

第五章高管人员绩效考核方法

第六章中层管理人员绩效考核方法

第七章基层人员绩效考核方法

第八章考核组织与申诉处理

第九章附则

第一章总则

第一条为提高xx公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的主动性和创建性，使员工紧紧围绕xx公司的发展目标，高效地完成工作任务，依据xx公司目前的实际状况，特制定本管理方法。

其次条绩效考核指企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

第三条适用范围

本制度适用于xx公司全体员工。

第四条考核目的

（一）通过目标逐级分解和考核，促进xx公司经营目标的实现；

（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；

（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

（四）通过考核规范工作流程，提高xx公司的整体管理水平；

（五）通过评价员工的工作绩效、看法、实力和素养，帮助员工提升自身工作水平和综合素养水平，从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素养。

第五条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向；

（二）定性考核与定量考核相结合；

（三）多角度考核；

（四）公允、公正、公开原则。

第六条考核用途

核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）月度绩效工资的发放；

（二）薪酬等级的调整；

（三）岗位晋升及调整；

（四）员工培训支配；

（五）先进评比。

详细实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。其次章考核方法

第七条考核对象分类

考核对象共分四类：高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。

第八条考核周期

依据考核对象的不同，考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。

（一）月度考核于每月1-5日内完成上月考核，其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求；

（二）季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核，考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求；

（三）年度考核于每年元月25日前完成上年度考核，考核指标主要来源于年度战略规划；

（四）项目周期型考核以项目节点为周期，于下节点起先的1-5日内完成上节点考核，考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。

第九条绩效考核方法

xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主，利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标，结合年度实力考核的方式，进行综合性绩效考核。

第十条绩效考核工具

（一）月度考核工具为月度绩效考核表，各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格；

（二）季度考核工具有两种，即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具，其他参与季度考核的人员以季度绩效考核表格为主；

（三）年度考核工具有两种，即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度实力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度实力考核表格；

（四）项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。

第十一条考核维度

考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、品德维度。

（一）业绩维度：指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成状况、对下属的管理、人员培育和工作指导的绩效。

（二）品德维度：即对被考核人员的工作品德进行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为状况的考核。

不同层级的岗位业绩维度与品德维度占比如下表所示：

第十二条考核主体

考核主体分为干脆上级评分与自评两种，其中干脆上级评分权重占比85%，自评打分权重占比15%；

考核依次为先自我评分，再由干脆上级评分，从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。

第十三条绩效考核评分与权重

考核表中全部的指标均需量化，对于不能量化的指标不能作为考核指标，考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分，按各指标对公司的贡献程度进行权重安排。

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，权重总分为100%，岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。

第十四条实力考核

年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时可增加实力考核。

实力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本实力和岗位所须要的实力。主要包括以下几类：

部门负责人以上级别人员考核指标：

（一）人际交往实力

（二）影响力

（三）领导实力

（四）沟通实力

（五）推断和决策实力

（六）安排和执行实力

（七）学问学习实力

一般人员实力考核指标：

（一）沟通理解实力

（二）安排和执行实力

（三）专业技能

（四）学问学习实力

第十五条考核指标的设立

（一）考核指标依据岗位职责、工作安排、部门重点、年度安排等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；

（二）工作安排和考核指标的更改需经被考核者及其干脆上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，薪酬与考核委员会有最终裁决权；

（三）业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定，基层岗位一般3-7个，中层岗位一般7-11个，高层岗位一般11-14个；

（四）业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

第十六条考核指标设立的要求

（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的.关键性工作作为考核指标；

（二）挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有肯定的挑战性；

（三）一样性：各层级目标应保持一样，下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础；

（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。

第十七条提取业绩考核指标的原则

（一）详细的：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应当适度细化，并且随情境改变而发生改变。

（二）可度量的：绩效指标需具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，不行量化的主观因素指标不能作为考核指标。

（三）可实现的：绩效指标的设置应在付出努力的状况下可以实现，切忌将目标设置过高或过低，从而失去设立考核指标的意义。

（四）现实的：绩效指标是实实在在的，是可以证明和视察得到的，是现实的而不是假设的。

（五）有时限的：绩效指标中要运用肯定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。

第十八条考核记录

考核周期起先前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重，相互认可后进入考核周期。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

第十九条考核实施流程

考核详细实施全流程如下图所示：

图2-1：绩效考核全流程图

（一）公司全员开展各岗位工作分析；

（二）人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标，形成考核指标库；

（三）从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标，并对指标进行量化、给予各项权重；

（四）从行为考核指标库中选取各岗位关键行为，进行量化分解，并给予权重；

（五）形成考核表，公司全员由上至下进行考核前面谈，考核者与被考核者对考核内容达成共识；

（六）进入考核周期，由考核者记录被考核者关键指标数据，作为考核评分依据；对考核期内的员工行为、业绩状况进行指导，并对设置不当的指标经上报后进行必要修订；

（七）考核周期结束五日内，各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分（包括自评、上级评定）；

（八）干脆上级对干脆下级进行考核结果面谈，下级人员对上级进行述职；

（九）各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；

（十）人力资源部进行绩效考核实施培训，各部门进行绩效改进安排。

其次十条人力资源部门将考核结果整理归档，依据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

第三章月度考核

其次十一条xx公司全体员工（除分子公司总经理）均需进行月度考核。

其次十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核，其考核结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。

其次十三条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核，人力资源管理部门协助监督，并对考核结果进行记录。

其次十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容，形成果效考核表并向岗位任职者正式公布，报人力资源部备案。

其次十五条对于月度病、事假超过10天的员工，取消当月绩效工资，不参加当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。

其次十六条月度考核具体流程如下图所示。

图3-1：月度考核流程图

第四章年度考核

其次十七条年度考核适用于公司全体员工。

其次十八条每年元月16-20日同步开展各级人员实力考核，元月25日前完成年度考核的统计分析工作。

下一年度安排的制定于12月10日启动，12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作安排及目标，经公司总经理批准后，分解执行。

其次十九条个人年度考核

（一）个人年度综合考核

年度绩效考核作为计算年底奖金的依据，主要是对员工本年度业绩指标、品德指标、实力指标进行全面综合考核。业绩指标、品德指标考核不再单独进行（高层管理岗位除外），以全年月度考核为基础，结合年度实力考评，得出年度绩效考核综合得分。

年度综合考核对员工的长期发展和实力的长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据；实力考核占年度考核总比重的20%。

（二）对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特别缘由的员工，经薪酬与考核委员会批准可以不参与年度考核，考核结果视为良。

第三十条个人年度考核方法

个人年度考核针对不同人群，有两种考核方法：

（一）针对公司高层管理人员以外的岗位

个人年度考核为全年各月考核平均得分+实力考核得分，其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%，实力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%，详细计算公式如下：

个人年度考核综合得分=（∑每月绩效考核得分）/12个月×80%+年度实力考核得分×20%

（二）针对公司高层管理人员

参与年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月16－20日对高管人员年度绩效考核表、实力考核表进行评分，无需再对月度考核结果进行汇总，详细计算公式如下：

高管人员年度考核综合得分＝年度绩效考核表得分×80%+年度实力考核得分×20%

参与年度考核的高管人员，由其干脆上级在每年度元月16－20日对有关实力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成，并汇总到人力资源管理部门，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。

第三十一条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的详细影响参见《xx公司薪酬管理方案》。

依据考核结果的不同，xx公司做出不同的奖惩确定，一般有以下几类：

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导确定是否赐予岗位调整直至待岗处理；连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理。

（二）工资等级升降

工资等级升降结合业绩考核、品德考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特别要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。

详细详见《xx公司薪酬管理方案》。

（三）培训

针对考核成果，xx公司供应不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工，由人力资源管理部门联合其干脆上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第五章高管人员绩效考核方法

第三十二条高管人员构成

企业高层管理人员指企业内担当重要职务、负责公司经营管理、驾驭公司重要信息的岗位人员，一般为总监及以上级别的管理人员，如营销总监（CSO）、行政总监（COO）、财务总监（CFO）、人力总监（CHO）、技术总监（CTO）、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理（CEO）、董事长等岗位。

第三十三条考核指标类型

高管人员的考核主要有两类指标：目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩，职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

第三十四条绩效考核周期

高管人员的考核周期分两种：

（一）目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主

（二）职能类指标的考核周期一般以月度为主

对于技术研发类高管人员，也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。

第三十五条绩效考核方法

（一）月度考核

1.依年度考核指标要求，分解各月考核重点，直属上级于每月26－28日制定次月绩效考核表格，经双方确认后，由人力资源部备案；

2.每月1－5日完成考核主体的评分过程，其详细考核流程同《第三章月度考核》；

3.月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主，其结果与月度绩效工资关联；

4.月度考核的依次：自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分；

5.对考核过程中的指标进行评定，发觉不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；

6.月度考核不适用于分子公司总经理。

（二）年度考核

1.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，并将目标分解至各高管岗位；

2.每年12月20日前，各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书，约定考核指标范围；

3.每年元月16－20日，高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分，并完成其实力指标考评；

4.每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈，并将考核结果报人力资源部，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据；

5.年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主，其结果与奖金、分红挂钩；

6.年度考核详细计算公式如下：

高管人员年度考核得分＝年度绩效考核表得分×80%+年度实力考核得分×20%；

7.对考核过程中的指标进行评定，发觉不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；

8.年度考核适用于全部高管人员、分子公司总经理。

（三）竞争力排名考核

1.竞争力排名考核适用于全部分子公司总经理；2.采纳竞争力排名的方法进行各关键指标的考核，考核周期以季度、年度为主；

3.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书；

4.每年12月30日前，集团董事会依据战略目标，制定分子公司总经理竞争力排名各项指标，包括：销售额、销销比指标、团队打造、利润率等，形成竞争力排名考核表及奖惩措施，并向各分子公司总经理公布实施；

5.每季度结束后10日内，由集团总部进行各分子公司业绩统计，填写竞争力排名表的各项指标数据，并向全员公布排名结果；

6.对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩方法；

7.年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布，并执行年度排名奖惩措施；

8.竞争力排名与年度绩效考核并行。

第三十六条考核结果应用

高管人员绩效考核以年度考核为主，其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。

第六章中层管理人员绩效考核方法

第三十七条中层管理人员构成

中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员，一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。

第三十八条考核指标类型

中层管理岗位的考核主要以BSC（平衡记分卡）指标为主，围绕企业战略目标，利用BSC考核工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。

（一）财务方面：指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等；

（二）顾客方面：指标包括送货准时率、顾客满足度、产品退货率、合同取消数等；

（三）内部流程方面：指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等；

（四）学习和创新方面：指标包括参与培训并考试通关、培育储备干部人数、专利创建次数等。

第三十九条中层管理岗位考核周期

中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种，月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主；年度以月度考核的平均分为主，兼顾年度实力测评。

第四十条考核方法

月度与年度考核方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一样，中层管理人员在完成自身考核评分后，需对下级人员进行考核评分。

第四十一条考核结果应用

月度考核结果主要用于：

（一）突出中层管理人员工作重点，指导中层管理者的工作方向，避开战略目标实现的偏差；

（二）人员调岗调薪的依据；

（三）培训内容选择的来源之一；

（四）年度综合考核的主要数据。

第七章基层人员绩效考核方法

第四十二条基层岗位组成

基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。

第四十三条考核指标类型

基层人员考核的指标类型以目标指标为主，依据被考核人完成工作目标的状况作为评价员工的依据。

第四十四条考核周期

基层人员的考核周期以月度为主，其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主；年度进行各月度考核结果汇总，与年度实力考核结果一同构成年度综合考核。

第四十五条考核方法

基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种，其详细方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一样。

第四十六条考核结果应用

基层人员考核结果主要应用于：

（一）员工岗位薪酬等级的调整；

（二）人员调级调岗的依据；

（三）制定针对性培训内容的来源；

（四）年度综合考核的主要数据。

第八章考核组织与申诉处理

第四十七条考核组织机构及职责划分

（一）薪酬与考核委员会

薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部门（门店）负责人、财务部、人力资源部组成，担当以下职责：

1.考核制度及相关制度修订的审批；

2.各考核周期结束后考核结果的评议与审批；

3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；

4.员工考核申诉的受理与最终处理。

（二）人力资源部

人力资源部是考核工作详细组织执行的常设机构，主要负责：

1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；

2.对考核过程进行监督与检查；

3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；

4.协调、处理各级人员关于考核申诉的详细工作；

5.对月度、年度考核工作状况进行通报；对考核过程中不规范行为进行订正、指导与惩罚；

6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；

7.规范化管理公司绩效考核指标库，并定期更新；

8.对考核制度提出修改建议。

（三）各部门负责人的职责

1.负责帮助本部门员工制定工作安排、考核指标并制定下属的考核表；

2.负责本部门员工考核和等级评定；

3.负责依据考核结果帮助员工制定改进安排。

第四十八条考核申诉提交

被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第四十九条申诉受理机构

薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议；重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。

假如暂未成立薪酬与考核委员会，则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责，由总经理干脆负责。

第五十条申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事务，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应刚好上报薪酬与考核委员会处理，并将进展状况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）具体流程如下图所示：《申诉流程图》。

图8-1：申诉流程图

表8-2：员工考核申诉表

员工考核申诉表

表8-3:员工考核申诉处理记录表

员工考核申诉处理记录表

第九章附则

第五十一条绩效考核过程文件（含考核评分表、统计表）应严