某公司岗位评估与薪酬管理培训课程

第三篇岗位评估与薪酬管理

1Documentnumber工作分析岗位评估与薪酬体系2DocumentnumberA、工作分析3Documentnumber人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司的财力、物力均不能得到最佳的发挥。Peoplearethekeyresourceinanyorganization.Withoutthemneitheritsphysicalresourcesnorthefinancialresourceswillbeusedtotheirbesteffect.

4Documentnumber职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发人力资源管理模式招聘甄选5Documentnumber《岗位说明书》岗位基本信息总体工作目标联络关系工作性质及范围岗位职责影响范围组织结构图任职条件6Documentnumber企业的要求共同的理解双方同意的任务设定工作目标绩效考核薪资及福利组织结构调整外部竞争组织结构组织战略工作岗位沟通承诺激励《岗位说明书》匹配性有效性岗位职责图静动7Documentnumber职位说明POSITIONCLARIFICATION目标确定OBJECTIVESETTING职位评估POSITIONEVALUATION绩效考核PERFORMANCEREVIEW薪酬政策COMPENSATON人力资源开发PERSONDEVELOPMENTERSPONPSITIONOPERFORCAMNE3-P模型8Documentnumber人力资源管理的基本工具

ABasicToolofHumanResourcesManagement《岗位说明书》

责任分配

责任说明

目标确定

绩效考核

职位评估

薪酬结构

职位要求

员工形象

}ORGANIZATION机构}TRAINING培训PROMOTION晋升}REWARD奖励RECRUITMENT招聘}PERFORMANCE绩效管理MANAGEMENT9Documentnumber工作分析定义：工作分析是建立人力资源管理体系乃至企业宏观管理体系的第一步工作，它明确了各个工作所需承担的责任，以及技术的资历要求，还有工作环境条件的考量，以便于进行客观、公正、科学的管理。10Documentnumber工作分析工作分析需考虑的问题1、公司高层领导的理解和支持；2、各部门的参与合作；3、周密的工作计划。11Documentnumber明确企业的组织机构-由董事会或领导班子确定过的。这一步跟岗位任职人无关，切忌不要产生人心的不稳定。确定岗位分析项目小组成员：来自各个职能、有丰富的本公司工作经验、文化水平及沟通和文笔能力强、业务高手/班组长/主管/部门副经理类人员最好、人事部主持项目小组。对项目小组成员进行岗位分析和《岗位说明书》撰写的培训。项目的实操：包括岗位分析问卷、面谈、草拟《岗位说明书》、修改、最高管理层的确定。加强项目的宣传、教育工作：如招贴画、内部网、内部刊物、管理会议的传达、宣传手册、员工轮训等。项目操作步骤12Documentnumber如何撰写《职位说明书》？HowtoWriteaJobDescription?

上级主管

岗位分析员

在职人员13Documentnumber任职者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION可能的原因-对职位的理解

PositionClarificationCommitment14Documentnumber任职者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION职位说明书的效果：

PositionClarificationCommitment一致的认同！15Documentnumber岗位分析三大原则1、分析，而不是列清单；

analysis,notlists2、分析工作，而不是在职人；

jobs,notpeople3、分析实际工作，而不是做主观臆断。

Facts,notjudgements16Documentnumber注意事项

Tips分析职位而不是分析个人

Analyzethepositionnottheperson重视职位的现状

Currentsituationoftheposition最近的将来原则

Consideringthenearfuture澄清任职者和主管的角色

Roleclarificationbetweenincumbentandsupervisor

双方同意

Agreementofbothparties17Documentnumber岗位观察法工作日志法岗位分析问卷法岗位分析面谈法岗位分析的方法18Documentnumber岗位分析面谈

面谈前 开始面谈 收集职位信息，保持面谈顺利进行 结束面谈 其它面谈时应注意的问题19Documentnumber岗位分析面谈的注意事项事先对岗位的充分了解从岗位的上级、同事、下级、甚至再上级；阅读《岗位分析问卷》；根据上述两点罗列面谈时的问题清单；针对该岗位的工作，国家、地方有没有相应的法规和质量要求，同行业有没有可参照的岗位及其做法，公司有哪些规定；该岗位必须达成的结果，或各项职责应该达成的工作成品是什么？磨刀不误砍柴功！20Documentnumber岗位分析面谈的注意事项在一个岗位有多个任职人的情况下，有三种选择办法：先同该岗位的业务高手谈，然后再同刚刚开始该岗位工作的新人面谈；

或：只选择“不高也不低”的任职人；必要情况下可选择3至5个同级人员共同面谈。避免因任职人工作水平不同21Documentnumber岗位分析面谈的注意事项在面谈时千万不要被某个任职人所引导：始终围绕着工作内容和工作成果“不懈地探问”；始终按“产出-投入”或称“RI”模式为线路；面谈时不要被任职人“由上级领导根据其特有能力所分配的工作内容”所左右；在自己的脑子里始终考虑“岗位名称”、“总体工作目标”和“工作职责”之间的逻辑关系；在面谈即将结束的时候问问自己能否胸有成竹地撰写《岗位说明书》。22Documentnumber

职位说明书

JobDescriptions23Documentnumber撰写《岗位说明书》的注意事项岗位基本信息总体工作目标联络关系工作性质及范围岗位职责影响范围组织结构图任职条件24Documentnumber谁完成职位说明书？办法一、被分析岗位的直接主管；办法二、岗位分析专员。25Documentnumber职位概括职位名称指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。部门名称指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。分支部门指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。26Documentnumber职位概括直接主管直接上级主管的工作头衔.直接主管签字和任职人签字在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。职位说明书撰写/修改人姓名职位说明书撰写/修改日期27Documentnumber职位说明书

Supervisor直接主管Supervisor’sName主管姓名

Approvalby批准IDENTITY编号Department部门机构

Division

分支部门PositionTitle职位名称Incumbent任职者Acceptedby同意人Writer/Reviewer撰写人/修改人DateofIssue/Review

撰写/修改日期28Documentnumber总体工作目标请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗位存在的原因是什么。通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的工作。此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划，指导，监督，协调等。29Documentnumber总体工作目标例如：销售经理计划，组织并控制销售的运作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。干什么？计划组织并控制影响什么？销售的运作这样做的目的？在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。30Documentnumber职位说明书

PositionDescription目的（职位存在的理由，限制和目标)PURPOSE(Whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives)31Documentnumber目的(职位目标,限制和存在的理由)

Purpose…...Results结果MarketShare

市场份额Profit利润Sales销售Quantity数量Quality素质Service服务…...Policy政策Principles原理Guidelines准则Supervision日常监督Organize组织Direct指导Recommend推荐Plan计划Operate操作活动WithWhatObjectives目标?WithinWhichLimits限制?WhyDoesThePositionExit职位存在的理由?为了做什么在$32Documentnumber设这职位的目的为了领导和管理财务部在公司的一切运作限制范围在总部的方针，合作伙伴要求，和政府规定下职位存在理由为公司的一切运作提供财务控制职位目的之写法

(例子:财务部经理)33Documentnumber“以何为目标WithWhatObjectives”市场Market业绩Performance利润Profitability效率Efficiency生产率Productivity质量Quality服务Service期限Deadlines安全Safety持续性

Continuity“有何限制WithinWhichLimits”法律Laws价值观Values原则Principles政策Policies策略Strategies方针Guidelines模型Patterns方法Methods技术Techniques体系Systems作法Practices习惯Customs程序Procedures条件Conditions模式Models规定Rules常规Routines指示Instructions规则Regulations准则Criteria职位目标、限制的一些例子

ExamplesofthePositionFramework“Within”34Documentnumber汇报及联络关系下属人数指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。内部关联在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。外部关联指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。35Documentnumber工作性质及范围用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的决定或建议是什么。例如：

在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战是什么？

其自行作出的决定是什么？

在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？36Documentnumber主要工作职责

这一部分是职位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）每个职位都有若干项职责，最多不超过10项，最少不能少于4项，一般为6至8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成什么结果。37Documentnumber职位说明书

PositionDescription责任范围名称优先排列下定义为了什么效果，做什么衡量标准数量质量成本时间反应影响级别全部部分38Documentnumber为什么(目的)Why(Purpose)?

为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求Inordertosatisfyuserspecificationsintime,costandquality

作什么(活动)What(Activities)?辨别、选择、面试、推荐、聘请identify,select,interview,recommendandhire

合格的人选suitablecandidates招聘

Recruitment39Documentnumber销售

Sales为什么(目的)Why(Purpose)?

为了介绍产品和获得销售Inordertointroduceproductsandobtainsales

作什么(活动)What(Activities)?辨别、接触和拜访identify,contactandvisit潜在客户prospectivecompanies40Documentnumber主要工作职责

例如：某行政助理的第4项工作是负责公司车辆管理，可以写成：“4.车辆管理按照车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。”

又例：财务部某职位，其第三项职责是：“3.流动资金管理.预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。”41Documentnumber主要工作职责

再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘员工，可以写成：“1.招聘.辨别，选择，面试，推荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素质上满足用人部门的要求。公式：用动词表示反应或行动+行为对象+限制条件+要达到的结果+考核标准42Documentnumber如何证明优异的工作成绩？Howcanyouprovethatyouhaveachievedgoodresults?衡量

Measurement43Documentnumber考核标准衡量标准包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好，至少也要包括其中的一项：

数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等等；

费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等；

时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，回应客户时间等；

质量：准确率（错误率，次品率），可靠性等。44Documentnumber量度的例子

ExamplesofmeasurementCost成本costperunit

每件成本价actualvsbudget实际对比预算Time

时间deadline限期timetomarket到达市场的时间unitsperman-hour个人出产额Quantity数量margin/profit边缘、利润output产量revenue

收入volume量Quality

素质accuracy准确性servicereliability可靠性Humanreaction人的反应complaints投诉compliments称赞feedback反馈45Documentnumber注意要点

使用简短而明确的词语。如果可能，请使用只有一种含义的词。

要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。

在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。

避免使用不必要的词语。46Documentnumber注意要点

尽量用通用语言以替代独特名词。

着重强调能带来某一最终结果的行动。最好能便于衡量。

建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。例如：“在计划的费用内，领导，控制销售活动以取得预期的销售额。”

要包括应做的和希望它做的工作。

不要迁就现在的任职者。47Documentnumber影响范围

描述该职位说明书范围的有关数字。

以相关数字和/或事实说明该岗位会影响到的工作活动的范围和程度。

该岗位直接或间接影响到的重要的数字。该数字可以年度/年度/月份/不固定期限为单位（视具体工作岗位及具体工作职责而定）。

非主管类及以上岗位，不写影响范围48Documentnumber影响范围财务数字：预算（计划/实际发生/未来预测），项目费用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。财务权限：指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批准权限。人员数量：（包括直接主管和间接主管的人数）49Documentnumber任职条件此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的，必须符合的，基本的，最低的，必需的知识、能力等的要求。知能本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。50Documentnumber任职条件专业技能为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等）行为素质能力即任职人所必需的个人的，人际关系类的和/或管理素质及能力（例如：灵活性，承受压力能力，说服力，团队合作能力，计划能力，激励）。51Documentnumber职位说明书

PositionDescription 最低要求 理想要求

MINIMUMREQUIREMENT IDEALREQUIREMENTEducation教育Experience经验SpecificKnowledge特别知识Skills技能Behavior行为52Documentnumber撰写《岗位说明书》的注意事项岗位基本信息总体工作目标联络关系工作性质及范围岗位职责影响范围组织结构图任职条件为什么和结果？干什么？怎么干？53DocumentnumberB、岗位评估与薪酬体系54Documentnumber问题与困惑1、如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？2、如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？3、薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？4、如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？55Documentnumber5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪酬制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？7、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？9、如何进行福利管理？企业福利的形式。10、如何评判企业薪酬的健康程度？56Documentnumber企业战略目标与薪酬薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。薪酬的核心问题是：回报与激励激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）回报：为公司做出贡献的人（一般员工）2：8规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来57Documentnumber企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）。薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。案例：亚马逊书店

要雇拥某种物质的员工——有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期的激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。558Documentnumber薪酬的水平策略与结构策略水平策略：领先型策略（基于一流人才战略）追踪型策略（基于竞争对手）落后型策略（基于成本）结构策略：薪酬重心的倾斜内部的水平差距薪酬级别策略（宽、窄级别体系）个体与团队薪酬策略薪酬决定模式当期收入与当期收入工资、奖金、福利的比例薪酬模式的统一性与差异性薪酬的支付59Documentnumber薪酬理念与策略——某企业的薪酬理念薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。60Documentnumber薪酬与战略的案例1995年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资率的战略来配合企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。2001年烽火通讯想赶上华为，称为赶超战略。要在工资上采取相应的做法。建龙的做法61DocumentnumberCisco公司的薪酬政策

Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。

62Documentnumber沃尔．玛特公司的薪酬政策通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22。8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”

63Documentnumber薪酬的基本框架系统报酬基本薪酬奖金管理福利管理特殊人员薪酬薪酬与战略薪酬调查职位评估收入结构个人奖励计划团体奖励计划组织奖励计划失业保险退休福利管理经理人员福利管理销售人员专业人员经理人员薪酬计划报酬结构报酬水平考核与报酬报酬计划实施与管理战略目标经理人员的市场价格经理人员的职位价值评估支付能力经理人员的绩效工资奖金：短期奖励长期奖励3.福利理解企业战略和经营目标确立考核指标体系确立考核指标值把kpis与报酬联系起来沟通确定报酬支付方式，年薪制还是别的文件试行调整与完善64Documentnumber薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary奖金：IncentivePay福利：Benefits

65Documentnumber企业薪酬管理需要解决的四个基本问题

为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）目的：第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造倾斜第二，为恰当的事奖酬第三，适当的方式奖酬第四，适应的水平奖酬66Documentnumber企业中的三种人投入<回报偷懒者奉献者打工者投入=回报投入>回报67Documentnumber要使奉献者得到合理回报使偷懒者变成打工者或逃离公司评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐偷懒奉献打工逃离68Documentnumber分配不合理的结果偷懒奉献打工使偷懒者变得越来越多奉献者经常吃亏由投入＞回报投入＝回报打工者向偷懒者看齐由投入＝回报投入＜回报无能者、懒惰者进入离开公司69Documentnumber建立分层分类的薪酬策略与管理体系1、人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性与混合性也对设计适于知识型员工的薪酬系统提出了新的要求。为人才提供个性化的服务：如何为特殊人才提供个性化的人力资源产品与服务，建立“员工即客户”的理念？实施多元的价值分配形式包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息分享、认可（荣誉）；2、不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表现形式不同，决定了薪酬管理模式的不同。

70Documentnumber薪酬决定及其模式薪酬决定的要素是：市场责任（职务价值）素质与技能（行为）绩效71Documentnumber为什么而付酬？

薪酬理念影响公司的长期展望和标准我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并允许他们犯错误我们必须均衡的考虑结果－－我们即评价“什么”也评价“如何做到”绩效责任依据职位价值支付技能与素质（行为）依据企业战略所需要的技能与行为素质而支付市场依据实际贡献支付市场薪酬调查绩效评估职务价值评价素质能力评价依据市场价格、为相应的技能、知识和经验、贡献而付酬72Documentnumber不同类型公司的报酬形式公司特征报酬要素功能型流程型时效型网络型基本工资标准的职位等级，基本工资中可变动性一般较宽的工资带基本可变动性较小非常宽的工资带，基本工资中可变动性大一个工资带，基本工资中可变动性大个人奖励有限使用奖励，年度支付较多使用奖励，临时性支付一般性使用奖励，要项目成功后支付很少使用奖励在投资取得成功时分亨团队奖励对预期的成功进行认可增益共亨，小组或团队奖励项目的效益共享投资效益共享功能型：强调个人、等级、秩序时效型：强调项目，小组作用流程型：强调团队和客户服务网络型：风险回报，认可个性73Documentnumber工作文化与报酬体系设计：功能型针对待定的职位来确定其薪酬市场绩效职位行为经分析得出能直接导致特定职位成功的因素由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分基于“目标管理”绩效评价系统与成功计划标准相结合74Documentnumber工作文化与报酬体系设计：时效型与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过导致个性化薪酬包“招聘武器”市场绩效职位行为与成就导向相关联的核心素质着重于产出由在项目上管理中的角色与范围来决定－－情景化根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包75Documentnumber工作文化与报酬设计：流程型与在角色族中宽带级别相联系灵活的工资范围在角色族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展基于在职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带基于行为标准和团队目标的平衡可变性大的奖金市场行为绩效职位76Documentnumber工作文化与报酬体系设计：网络型通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定市场绩效职位行为在组织内部以公平性来确定与长期结果相连的股票价格市值、每股收益高个人影响力侧重于知识的“所有者”或智力资本的制造者77Documentnumber薪酬回报与工作文化组织团队个人绩效评估职位角色个人功能型流程型网络型时效型78Documentnumber在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：职务价值评价基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）诀窍：一般员工本地化、关键人才市场化。79Documentnumber如何进行市场薪资调查决策1：选择与市场进行比较分析的关键工作与基准工作：确认关键工作，从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。为什么采用关键工作，而不是将组织种所有的工作都作为工资调查的对象？因为，一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资数据是不可能的。即使你能获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高，而没有必要。应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，根据专家建议，选取25——30%的工作作为关键工作比较合适。80Documentnumber决策2：谁来做薪酬调查自己开展工资调查委托第三方收集数据购买工资调查数据决策3：薪酬调查的信息来源同行业中的公司雇佣类似技能员工的组织不同大小的公司要进行平衡，但不包括过小的公司雇员喜欢变换工作的区域内的雇主81Documentnumber决策4：薪酬调查的内容组织特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围的平均工资、范围内的工资分布）工作特征福利（带薪酬休假、保险和保健方案、养老金、补贴和其他福利计划）管理实践决策5：用薪酬调查的数据勾画出市场工资率曲线82Documentnumber前提：进行工作分析

目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织汇报关系等）注意事项：注重信息的准确性工作评论所需信息通常来源于任职者的自我陈述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自任职者的上级的信息进行确认。

83Documentnumber选择适合的薪酬体系

根据以上讨论的综合因素,选择适合企业学制的薪酬体系。

1）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、能力为薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡对企业的忠诚。如：日本企业。2）职务工资制：以岗位的重要性作为薪酬水平的依据。工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。

3）职能工资制:比职务工资制更注重职务执行能力在薪酬获得中的重要作用。

84Documentnumber•相对于更多起保健作用的全面薪酬体系，职业发展体系更能发挥激励作用。但很多企业并没有充分利用这一激励工具。•5-12职业等级体系模型的一个重要假设是：在一个竞争性的环境里，每个人应从事能充分发挥其比较优势的工作。这样，人员使用效率会大大提高，但在公平性上会受到一定挑战。•对于规模较大、发展速度较为稳定的企业，建立以职业等级体系为基础的职业发展体系是个必然选择。5-12职业等级体系模型可以有多种变形，以适应不同企业、不同发展阶段的不同需求。•以职业等级为基础的职业发展及全面薪酬体系可以解决一岗位为基础的职业发展及全面薪酬体系所产生的很多难题。“5-12职业等级体系”模型：职业等级体系是职业发展体系、全面薪酬体系的重要基础职业等级121110654321与军衔类比帅将尉士/兵校987技术序列技术10技术9技术8技术7技术6技术5技术4名称总XX师副总XX师高级XX师主任XX师XX师助理XX师XX员专业序列专业8专业7专业6专业5专业4专业3专业2名称领域专家高级专员中级专员初级专员高级文员中级文员初级文员操作序列操作7操作6操作5操作4操作3操作2操作1名称高级技师中级技师初级技师高级技工中级技工初级技工辅助员管理序列管理12管理11管理10管理9管理8管理7管理6职能首席执行官/总裁高级副总裁副总裁总监高级经理经理主管全面高级总经理中级总经理初级总经理名称85Documentnumber

薪酬制定的步骤薪资设计薪资政策岗位设计薪资调查岗位评估岗位分析86DocumentnumberHAY体系

HAY方法要求使用者对所有岗位进行描述、评估、归类，然后划分级别。公司采用Hay体系的点数评估系统，明确各个岗位之间的差别，确定岗位相互之间的重要性，并与公司的薪点制薪酬改革相结合。目前全球大约有9000家公司使用HAY方法。如，花旗银行，HP，SIA。案例87Documentnumber岗位评估的依据六要素知识与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由度沟通技能工作条件

88Documentnumber第一步岗位分析（一一面谈法）组成岗位分析小组采取一一岗位面谈方法记录描述岗位相关信息撰写职位说明书89Documentnumber第二步进行岗位评估（一）组成评估委员会集团评估委员会高层评估委员会中层评估委员会行政中层评估委员会商务中层评估委员会基层评估委员会90Documentnumber各岗位评估委员会职责（示意图）岗位评估集团评估委员会公司高层岗位公司高层评委会分公司中层岗位行政中层岗位销售中层岗位公司中层评委会各行政中层评委会各销售中层评委会行政所有干部岗位销售所有干部岗位公司基层评委会所有一般员工岗位负责评估负责评估负责评估负责评估负责评估分为91Documentnumber第二步进行岗位评估汇总审核薪点高层薪点中层薪点处室薪点员工薪点（二）分层进行岗位评估集团评估委员会公司高层评委会公司中层评委会公司基层评委会处室中层评委会分厂中层评委会段长薪点划分薪级薪等交高层综合审定92Documentnumber第三步划分薪级薪等（一）根据薪点初步划分薪级和薪等93Documentnumber第三步划分薪级薪等（二）根据各薪级中位点上下浮动一定百分点，作为薪级的上限和下限94Documentnumber薪级薪等︵

示意图︶10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等一级二级三级95Documentnumber薪资曲线（示意图）

薪资曲线由低薪级到高薪级逐渐拉大差距（从薪资曲线来看，前面平缓，后面陡直96Documentnumber附表：职级与职等97Documentnumber98Documentnumber99Documentnumber附表四：

职等、职级与职务对照表工勤人员职级30013502初级文秘(行政)初级业务员初级技术员390344044044905中级文秘(行政)中级业务员中级技术员初级培训专员530658058076308中级文秘(行政)高级业务员高级技术员中级培训专员67097207201077011高级文秘(行政)销售工程师工程师会计师经济师高级培训专员初级主管810128608601391014高级文秘(行政)高级工程师高级会计师高级经济师高级培训专员中级主管950151000100016106017高级工程师高级会计师高级经济师高级主管1100181160116019121020高级主管1260211330133022139023144024150025八职等七职等六职等五职等四职等三职等二职等一职等职

等1．001．001．001．001．001．001．001．00薪资调整系数100Documentnumber等级薪酬体系101Documentnumber案例：原管理层收入曲线102Documentnumber原员工收入曲线020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160