全国一建《建设工程项目管理》各章重要知识点资料(重点)资格考试

建筑工程；7。6施工承包合同争议的解决方式：协商（最常见最有效的方式）、调解、仲裁或诉讼；7。7DA建筑工程；7。6施工承包合同争议的解决方式：协商（最常见最有效的方式）、调解、仲裁或诉讼；7。7DA则，材料用量控制:定额、指标、计量、包干控制；材料价格控制③机械费的控制:④施工分包费用的控制:3。）:是质量手册的支持性文件;各项管理标准、规章制度④质量记录：可追溯性特点2。9企业质量管理体系的认公司或保险公司开)履约保证金同业担保保修期内可以采用预留保留金（每次工程进度款的10％，总额限制在合准备阶段和保修期.①业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）工作涉及项目实施阶任务:安全管理，投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管任务:与设计有关的安全管理，设计成本、进度、质量控制，设计合③施工方的项目管理（施工总承包方、总承包管理方、分包方)工作主要任务：安全管理，成本、进度、质量控制,合同、信息管理，组织与协调赔费用的组成:人工费；材料费;施工机具使用费（租赁费或折旧费）；分包费用；现场管理费;赔费用的组成:人工费；材料费;施工机具使用费（租赁费或折旧费）；分包费用；现场管理费;利息；企业管理个施工单位或联合体单位为总承包单位,总包单位再分包；②业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包管理单审批,召开第一次工地会议前送报业主；②总监理工程师主持,专业监理工程师参加编制；③依据:相关法律法规件④组织编制⑤履行报批手续.施工组织设计的内容和编制方法（4分）:7。1施工组织设计是对施工活动实行任务:供货的安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调任务：安全管理,成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调工（工作任务和管理职能分工（静态））和工作流程模式（逻辑关系（动3.2项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构①职能组织结构（多个矛盾的指令源）用图的方式表示（组织关系）当措施避免风险发生;②减轻：降低风险量和等级③转移:分包转移、担保转移、保险转移④承担(自留）:无计的安装）、套（阴阳角的方正、踢脚线的垂直度、预制构件的方正、门窗口及构建的对角线检查）③试验法：理化量发生较大变化，通货膨胀达到一定水平，国家政策发生变化当措施避免风险发生;②减轻：降低风险量和等级③转移:分包转移、担保转移、保险转移④承担(自留）:无计的安装）、套（阴阳角的方正、踢脚线的垂直度、预制构件的方正、门窗口及构建的对角线检查）③试验法：理化量发生较大变化，通货膨胀达到一定水平，国家政策发生变化3.2总价合同的运用：①含义:也称总价包干合同包合同的内容：①承包人的主要义务：向劳务分包人提供施工有关的条件；负责编制施工组织设计、统一管理目标①管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程）③物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作灯流程）度.1。4项目进度计划系统的内涵：是项目进度控制的依据。它是逐步形成的.1度.1。4项目进度计划系统的内涵：是项目进度控制的依据。它是逐步形成的.1。5不同类型的建设工程项目:安全第一，预防为主2.7安全生产管理预警体系的要素：①外部环境预警系统：自然环境突变、政策法规变化纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；②项目管理实施规划由项目经理组织编制.6。5项目管理规的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。意义为项目建设增值的目的.5建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以的目的.①项目启动②项目初始阶段③设计阶段④采购阶段⑤施工阶段⑥试运行①业主方编制项目建设纲要或设计纲要②总承包方编制项目设计建议书①业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包单位,总包单位再分包；②业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包管理单位，业主另委托：（天通知发包人办理,新发现的施工障碍立即采取保护措施,并及时通知发包人.合同计价方式（3分）：天通知发包人办理,新发现的施工障碍立即采取保护措施,并及时通知发包人.合同计价方式（3分）：3。1单合同范围内的无条件执行；合同范围之外的可提出补偿）②发包人责任:合作责任③合同价格：计价方法分析；工有关部门报告，情况紧急可以越级上报；内容：事故发生时间、地点、工程概况；事故发生经过、伤亡人数、初步：银行保函、担保公司担保书、同业担保和投标保证金担保;④投保担保的额度和有效期：投标保证金不超过投标①投资控制方面：一部分施工图完成后就招标，只确定管理费不确定总5。10国际上物资采购的模式：①业主自行采购②与承包商约定指定供货施阶段，属于业主方项目管理范畴，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定.它必须随着情况的变化进行动态②项目管理实施规划由项目经理组织编制.本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。2。8施工成本计划的编制方式：①按成本组成：人材机总承包的任务：勘察设计、设备采购、施工、试车（或交付使用）;③发包人的义务和权利：负责办理项目审批、B方式：争端裁决委员会可以有5人组成；常任争端裁决委员会、特聘争端裁决委员会（发生争端时任命的1或本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。2。8施工成本计划的编制方式：①按成本组成：人材机总承包的任务：勘察设计、设备采购、施工、试车（或交付使用）;③发包人的义务和权利：负责办理项目审批、B方式：争端裁决委员会可以有5人组成；常任争端裁决委员会、特聘争端裁决委员会（发生争端时任命的1或3告并三万以下罚款3.3建设工程安全事故处理原则：四不放过①事故原因未查清不放过②事故责任人未受到处理规和文件④组织编制⑤履行报批手续.署和战术安排的双重作用.①工程概况：本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；本地区地形、地质、水文和气象情况；施工②施工部署及施工方案：根据工程情况结合人、材、机、资金、施工方对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量分析,通过技术经济评和经济纲要.内容:工程概况、施工部署及其核心工程的施工方案、全场性施工准备工作计划、施工总进度计划、各项资源需求计划、全场性施工总平面图设②单位工程施工组织设计：以单位工程为对象，简单工程编制施工方划大纲的编制依据和程序：依据：①可行性研究报告；②设计文件.标准、规范与有关规定;③招标文件及有关合固定总价合同,在交货期内价格不进行调整;2。4施工专业分包合同：①分包人与发包人的关系:分包方—总包位工程为核算对象。竣工工程成本核算分为现场成本（项目经理部核算，目的：考核项目管理绩效）和完全成本（由业主承担对业主投资控制不利②适用条件：工程特别复杂，时间特别紧迫③合同形式:成本加固定费用合同；成内容：工程概况及施工特点分析；施工方案的选择;单位工程施工准划大纲的编制依据和程序：依据：①可行性研究报告；②设计文件.标准、规范与有关规定;③招标文件及有关合固定总价合同,在交货期内价格不进行调整;2。4施工专业分包合同：①分包人与发包人的关系:分包方—总包位工程为核算对象。竣工工程成本核算分为现场成本（项目经理部核算，目的：考核项目管理绩效）和完全成本（由业主承担对业主投资控制不利②适用条件：工程特别复杂，时间特别紧迫③合同形式:成本加固定费用合同；成③分部分项工程施工组织设计（施工方案）：针对特别重要的、技术复杂的、或采用新技术、新公寓施工的分部分项工程(如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破等）内容：工程概况及施工特点分析；施工方法和机具机械的选择；分部分项工程的施工准备工作计划；分部分项工程的施工进度计划；各项资源需求量计划;技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；作业区施工平面布置①施工组织总设计编制依据:计划文件、设计文件、合同文件、建设地②单位工程施工组织设计编制依据：建设单位的意图和要求、工程施工图纸及标准图、施工组织总设计对本单位工程的工期质量成本的控制要求、资源配置情况、建筑环境场地条件及地质气象资料、有关的标准规范和法律、有①施工组织总设计的编制程序:收集和熟悉编制施工组织总设计的资料拟定施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计①项目目标动态控制的准备工作:将项目目标分解确定用于目标控制的计划值；定不变。承包商承担全部的工作量和价格风险.承包商报价时应考虑价格变动因素以及不可预见因素，将其包含在参加；层层深入排出所有原因；选择1-5项最主要原因6。3排列图法：直观、主次分明；主要问题累计频率00；10定不变。承包商承担全部的工作量和价格风险.承包商报价时应考虑价格变动因素以及不可预见因素，将其包含在参加；层层深入排出所有原因；选择1-5项最主要原因6。3排列图法：直观、主次分明；主要问题累计频率00；10≤重伤＜50；1000万≤经济损失〈5000万；④一般事故：死亡人数＜3；重伤＜10；100按约定提供的工程物资，在运抵现场的交货地点并支付了采购进度款，其所有权转为发包人所有。在发包人接收前8。3项目目标动态控制的纠偏措施：①组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程②管理措施：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理①动态控制的核心是纠偏措施（被动）过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。是否担任项目施工的项目经理由企业自主决定。建造师是一种专业人士政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位执业.①施工管理过程中履行的职责：贯彻执行各种管理制度;严格财务制理权力。理协商制定。依据:项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。9.4项目经合同条件、职能分工)；动态界面（衔接配合、责任划分）④控制计划:2。理协商制定。依据:项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。9.4项目经合同条件、职能分工)；动态界面（衔接配合、责任划分）④控制计划:2。6质量控制体系的运行：①动力机制与总包价款无任何连带关系；承包人收到资料28内支付；④劳务作业经承包人同意可再分包；2。5施工劳务分未经竣工验收，发包人擅自使用的，以转移占有工程之日为竣工日期⑦预付款:全部为7日⑧计量：承包人每月2依据:项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经参与招投标和合同签订;参与组建项目经理部;主持项目经理部工作；应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的政府追究法律责任，企业追究经济责任.②风险评估:利用已有资料分析风险发生概率；分析风险的损失量及对术标准和合同约定的，有权要求施工企业改正。监理人发现工程设计不符合标、植物、动物、人及他们之间的相互关系。1。3职业健康安全和环境管理的要求:①项目决策阶段：建设单位按设工程项目进度控制（15分)建设工程项目进度控制欲进度计划系统（2分）；1.1项目进度控制的程序：①开工前14日提供图纸)；对化石文物的保护增加的费用和延误的工期由发包人承担；发包人最迟于开工日期前7）:是质量手册的支持性文件;各项管理标准、规章制度④质量记录：可追溯性特点、植物、动物、人及他们之间的相互关系。1。3职业健康安全和环境管理的要求:①项目决策阶段：建设单位按设工程项目进度控制（15分)建设工程项目进度控制欲进度计划系统（2分）；1.1项目进度控制的程序：①开工前14日提供图纸)；对化石文物的保护增加的费用和延误的工期由发包人承担；发包人最迟于开工日期前7）:是质量手册的支持性文件;各项管理标准、规章制度④质量记录：可追溯性特点2。9企业质量管理体系的认①应在签订委托合同及收到设计文件后编制，交监理单位技术负责人审③依据:相关法律法规及审批文件；项目有关标准，设计文件,技术资②已批准的监理规划；相关专业工程的标准、设计文件和有关技术资料;③内容:专业工程的特点；监理工作的流程；监理工作的控制要点及目②成本计划：开工前编制,是降低成本所采取的主要措施和规划的书面案：根据工程情况结合人、材、机、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序，确定主要工、技术变化的预警②内部环境不良的预警系统：③预警信息管理系统④事故预警系统2。案：根据工程情况结合人、材、机、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序，确定主要工、技术变化的预警②内部环境不良的预警系统：③预警信息管理系统④事故预警系统2。8预警体系实现的功能：同文件；④相关市场信息与环境信息。程序：①明确项目目标②分析项目环境和条件③收集项目的有关资料和信息则，材料用量控制:定额、指标、计量、包干控制；材料价格控制③机械费的控制:④施工分包费用的控制:3。④成本核算：计算实际发生额；计算总成本和单位成本。以单位工程为核算对象。竣工工程成本核算分为现场成本（项目经理部核算，目的：考核项⑥成本考核：完工后，主要指标施工成本降低额和降低率，是实现成本位，业主另委托其他施工单位作为分包单位;③业主平行委托多个施工单位进行施工。*5.8施工总承包模式特法、因果分析图)位，业主另委托其他施工单位作为分包单位;③业主平行委托多个施工单位进行施工。*5.8施工总承包模式特法、因果分析图)③质量风险识别报告1.9风险评估：发生概率和损失1。10质量风险响应：①规避:采用恰方(承包人）——监理人（工程师）—-发包人（业主）——设计，不得越级②分包人的工作：按合同约定，完成程量计量程序，工程款结算方法和程序;合同价格调整；拖欠工程款的合同责任④验收、移交和保修：5.3施工②适用范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，施工图预③发挥的作用不同：施工预算是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据,也是承包人改善经营管理。降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；施工图预算是投工组织设计或施工方案；人材机价格；已签订的工程合同、分包合同;财务成②按项目组成:单项—单位—分部分项（适当考虑预备费和不可预见万≤经济损失<1000万；5。2施工质量事故发生的原因:①技术原因：勘察、设计、施工技术;例：水文地管理的方法:①责任主体：对施工分包单位进行管理的第一责任主体是施工总承包单位或施工总承包管理单位；建安装工程一切险；国内由项目法人办理，国外承包商办理；②第三者责任险：被保险人也是项目法人和承包商，一象:已完成的分部分项万≤经济损失<1000万；5。2施工质量事故发生的原因:①技术原因：勘察、设计、施工技术;例：水文地管理的方法:①责任主体：对施工分包单位进行管理的第一责任主体是施工总承包单位或施工总承包管理单位；建安装工程一切险；国内由项目法人办理，国外承包商办理；②第三者责任险：被保险人也是项目法人和承包商，一象:已完成的分部分项;三算对比：预算成本、目标成本、实际成本；②月（季）度成本分析：依据：当月（季）①已完工作预算费用BCWP完成工作量X预算单价②计划工作预算费用BCWS划工作量X预算单价③已完工作实际费用ACWP完成工作量X实际单价①费用偏差CV=BCWACW，PCV>0节支，CV<0超支；②进度偏差SV=BCWP-BCWS,SV④进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS,SP1提前,SPI〈1拖后。算法：④比率法：相关比率法、构成比率法、动态比率法4.3综合成本分析方法：①分部分项工程成本分析：对总承包的任务：勘察设计、设备采购、施工、试车（或交付使用）;③发包人的义务和权利：负责办理项目审批、箭杆建设工程项目策划算法：④比率法：相关比率法、构成比率法、动态比率法4.3综合成本分析方法：①分部分项工程成本分析：对总承包的任务：勘察设计、设备采购、施工、试车（或交付使用）;③发包人的义务和权利：负责办理项目审批、箭杆建设工程项目策划(2分）：4。1建设工程项目策划目的:项目建设的决策和实施增值4.2工程项目策划建设单位领取施工许可证,需提供有关安全措施的资料;开工报告批准之日起15日内备案;总包单位对施工现场期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比.①分部分项工程成本分析：对象:已完成的分部分项;三算对比：预算成本、济效果分析.成本指标，生产要素计划成本指标质量指标：施工项目总成本降低率效益指标：工程项目成本降低额③成本控制:5。3建设项目工程总承包方式：①设计—施工总承包（成本指标，生产要素计划成本指标质量指标：施工项目总成本降低率效益指标：工程项目成本降低额③成本控制:5。3建设项目工程总承包方式：①设计—施工总承包（DB);②设计采购施工总承包(EPC）5。4建设项师可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位执业.9.2施工企业设周期长（最大缺点)③质量控制方面:取决于总包单位的管理水平和技术水平④合同管理方面:(业主工作量小④供货方：依据供货合同要求控制供货进度.2。1项目总进度目标的内容:设计前准备阶段工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备工作进度;施工和设备安装进度;物资采购工作进度;2。3总进度纲要的内容：项目实施总部署；总进度规划;各子系统进度规位，业主另委托其他施工单位作为分包单位;③业主平行委托多个施工单位进行施工。*5.8施工总承包模式特价合同的运用：①特点：单价优先,实际工程款按时间完成的工程量和合同中确定的单价计算.总价和单价不一致及审批文件；项目有关标准，设计文件,位，业主另委托其他施工单位作为分包单位;③业主平行委托多个施工单位进行施工。*5.8施工总承包模式特价合同的运用：①特点：单价优先,实际工程款按时间完成的工程量和合同中确定的单价计算.总价和单价不一致及审批文件；项目有关标准，设计文件,技术资料；监理大纲，合同文件11。4工程建设监理实施细则:①在总③费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP,CPI>节1支，CPI<1超支；④进度绩效指数SPI=BC3。2横道图缺点:逻辑关系不易表达；手工编制；不能确定关键工作、关键）；3。5网络计划检查的主要内容:关键工作进度、非关键工作进度、时差、逻4。1组织措施:人、分工、流程；定义进度计划系统的组成；各类计划编制4。2管理措施:涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风缺乏进度计划系统的观念、缺乏动态控制的观念、缺乏进度计划多方案,则采取措施纠偏；③如有必要进行目标调整，调整后再回到第一步。8。3项目目标动态控制的纠偏措施：①组总承包的任务：勘察设计、设备采购、施工、试车（或交付使用）;③发包人的义务和权利：负责办理项目审批、制的目标：减少和消除生产过程中的事故,则采取措施纠偏；③如有必要进行目标调整，调整后再回到第一步。8。3项目目标动态控制的纠偏措施：①组总承包的任务：勘察设计、设备采购、施工、试车（或交付使用）;③发包人的义务和权利：负责办理项目审批、制的目标：减少和消除生产过程中的事故,保证人员健康安全和财产免收损失具体包括:减少或消除人的不安全行系列合同条件:简称新红皮书，主要用于由发包人设计的或由咨询工程师设计的房屋建筑工程和土木工程;合同计1。1质量：一组固有特性满足要求的程度.产品质量、生产过程工作质量、1.3质量管理是建立和确定质量方针、目标和职责；通过质量策划、控制、①建设单位：施工图送县级有关部门审批；先办理质量监督手续再领施工许②勘察、设计单位：资质；不得转包；注册建筑师、注册结构工程师签字并建设单位合同范围内的无条件执行；合同范围之外的可提出补偿）②发包人责任:合作责任③合同价格：计价方法分析；工项目经理的任务:①施工管理过程中履行的职责：贯彻执行各种管理制度合同范围内的无条件执行；合同范围之外的可提出补偿）②发包人责任:合作责任③合同价格：计价方法分析；工项目经理的任务:①施工管理过程中履行的职责：贯彻执行各种管理制度;严格财务制度，加强财务管理；执行合,承包人有义务保管,未经批准不得运出现场。⑥施工：发包人办理批准手续，联系、协调、处理施工场地周围文2横道图缺点:逻辑关系不易表达；手工编制；不能确定关键工作、关键线路和时差;工作量大;难适应大计划；②分析每种风险的促发因素（头脑风暴法、专家调查法、经验判断法、因果分析图)信息门户：①项目管理信息系统主要用于项目的目标控制；②管理信息系统主要用于企业的人、财、物、产、供、算，是成本决策的前提②成本计划：开工前编制,是降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，还是降低成本工阶段1.7质量的影响因素：①人的因素：决定性作用；②机械因素：③材料因素：保证质量的基础④方法因素信息门户：①项目管理信息系统主要用于项目的目标控制；②管理信息系统主要用于企业的人、财、物、产、供、算，是成本决策的前提②成本计划：开工前编制,是降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，还是降低成本工阶段1.7质量的影响因素：①人的因素：决定性作用；②机械因素：③材料因素：保证质量的基础④方法因素B方式：争端裁决委员会可以有5人组成；常任争端裁决委员会、特聘争端裁决委员会（发生争端时任命的1或3配合、责任划分）供方互利的关系：2。8企业质量管理体系文件构成：①质量方针和质量目标：②质量手册（原则性方向性）:是目的资料体系；⑤统一施工成本管理各种报表格式。1。4施工成本管理的措施：①组织措施:与人和组织机构相监理人应在计划开工日期7供方互利的关系：2。8企业质量管理体系文件构成：①质量方针和质量目标：②质量手册（原则性方向性）:是目的资料体系；⑤统一施工成本管理各种报表格式。1。4施工成本管理的措施：①组织措施:与人和组织机构相监理人应在计划开工日期7天前向承包人发出开工通知；因发包人原因监理人未能在计划开工日期之日起90天内计划;2.2指导性成本计划:选派项目经理阶段的预算成本计划;2。3实施性成本计划：施工准备阶段的施工是企业质量管理系统的纲领性文件,应具备指令性、系统性、协调性、重新申请重新换证和经验；②单位工程施工组织设计编制依据：建设单位的意图和要求、工程施工图纸及标准图、施工组织总设计对事故责任者处理建议；防范和整改措施；③事故原因分析：④制定事故处理的技术方案：⑤事故处理：技术处理:计划;2.2指导性成本计划:选派项目经理阶段的预算成本计划;2。3实施性成本计划：施工准备阶段的施工和经验；②单位工程施工组织设计编制依据：建设单位的意图和要求、工程施工图纸及标准图、施工组织总设计对事故责任者处理建议；防范和整改措施；③事故原因分析：④制定事故处理的技术方案：⑤事故处理：技术处理:计划;2.2指导性成本计划:选派项目经理阶段的预算成本计划;2。3实施性成本计划：施工准备阶段的施工：银行保函、担保公司担保书、同业担保和投标保证金担保;④投保担保的额度和有效期：投标保证金不超过投标③事后质量控制：包括质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理.：（①施工技术准备工作的质量控制：主要在室内进行（办公室）③施工作业质量的监控：建设单位、监理单位、设计单位及政府监督部门是督竣工验收;组织或参与质量事故调查处理；定期对本地区工程质量状况进行统计分析;依法对违规实施处罚;7督竣工验收;组织或参与质量事故调查处理；定期对本地区工程质量状况进行统计分析;依法对违规实施处罚;7监理人应在计划开工日期7天前向承包人发出开工通知；因发包人原因监理人未能在计划开工日期之日起90天内设计工作进度;③施工方：依据施工任务委托合同的要求控制施工进度;④供货方：依据供货合同要求控制供货进：技术⑤环境因素：自然、社会(法人决策的理性化程度及经营管理理念）、管理、作业环境1。8风险识别的方土坍落度的检测）、吊（砌体垂直度检查、门窗的安装）、套（阴阳角的方正、踢脚线的垂直度、预制构件的方正、门窗口及构建的对角线检查）①检验批质量验收:监理工程师或建设单位项目技术负责人组织；主控项目和一般项目抽样检验合格;具有完整的施工操作依据和记录;主控项目的检③分部工程质量验收：总监理工程师或建设单位项目负责人组织；结构施工进度计划：反映最佳施工方案时间的安排；编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划；④施工纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；②项目管理实施规划由项目经理组织编制.6。5项目管理规施工进度计划：反映最佳施工方案时间的安排；编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划；④施工纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；②项目管理实施规划由项目经理组织编制.6。5项目管理规组织设计（施工方案）：针对特别重要的、技术复杂的、或采用新技术、新公寓施工的分部分项工程(如深基础、及工程师的指令；③保险：自己的人自己的设备自己办理保险手续保险费；④劳务报酬的最终支付；全部为14天内容：各单位概况;发生经过和救援情况；人员伤亡和直接经济损失；有关质量检查报告和技术分析报告；发生的原因和性质；责督竣工验收;组织或参与质量事故调查处理；定期对本地区工程质量状况进行统计分析;依法对违规实施处罚;7箭杆建设工程项目策划(2分）：4。1建设工程项目策划目的:项目建设的决策和实施增值4.2督竣工验收;组织或参与质量事故调查处理；定期对本地区工程质量状况进行统计分析;依法对违规实施处罚;7箭杆建设工程项目策划(2分）：4。1建设工程项目策划目的:项目建设的决策和实施增值4.2工程项目策划织措施:人、分工、流程；定义进度计划系统的组成；各类计划编制程序、审批程序、计划调整程序；进度控制的相关要求,办理有关安全与环境保护方面的审批手续；②设计阶段：设计单位对防范生产安全事故提出指导意见；6。3排列图法：直观、主次分明；主要问题累计频率0~80ABC分类管理法②形状分析：与正态分布图（中间高、两边低、成对称）对比，看形状是否7.2政府质量监督的内容：执行法律法规和强制性标准情况；抽查实体情实施处罚;第五章建设工程职业健康安全与环境管理(15分）手续；分析依据：①会计核算:价值核算，具有连续性、系统性、综合性，是成本分析的重要依据；②业务核算：范围广证的核心是通过编制总进度纲要论证目标实现的可能性；2。3总进度纲要的内容：项目实施总部署；总进度规划程项目管理规划的内容和编制方法（2分析依据：①会计核算:价值核算，具有连续性、系统性、综合性，是成本分析的重要依据；②业务核算：范围广证的核心是通过编制总进度纲要论证目标实现的可能性；2。3总进度纲要的内容：项目实施总部署；总进度规划程项目管理规划的内容和编制方法（2分）:6.1建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,涉不同：涉及实施过程所有质量责任主体③控制目标不同：项目的质量目标④作用时效不同：一次性（项目)、永久指导书或操作规程、管理规定、监测活动准则、程序文件引用的表格）采用；成本加奖金合同：招标时，图纸、规范等准备不充分，不能确定合同价格，而仅能制定一个估算指标时采用、施工总进度计划、各项资源需求计划、全场性施工总平面图设计、主要技术经济指标.②单位工程施工组织设计本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。2采用；成本加奖金合同：招标时，图纸、规范等准备不充分，不能确定合同价格，而仅能制定一个估算指标时采用、施工总进度计划、各项资源需求计划、全场性施工总平面图设计、主要技术经济指标.②单位工程施工组织设计本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。2。8施工成本计划的编制方式：①按成本组成：人材机）；不可抗力事件引起的索赔;其他6.2反索赔的概念：索赔是双向的，反击或防止对方索赔就是反索赔；6。具体包括:减少或消除人的不安全行为的目标；减少或消除设备材料2.12安全生产检查监督的类型和内容:施工项目的安全检查由项目经理组②专项应急预案（程序和措施针对具体的事故类别、危险源和应急保障所制定：银行保函、担保公司担保书、同业担保和投标保证金担保;④投保担保的额度和有效期：投标保证金不超过投标(2分）;2。1项目总进度目标的内容:设计前准备阶段工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备施工工艺与操作方法的技术方案和施工组织方案3。4施工质量计划的编制与审批:①编制主体：施工承包企业,：银行保函、担保公司担保书、同业担保和投标保证金担保;④投保担保的额度和有效期：投标保证金不超过投标(2分）;2。1项目总进度目标的内容:设计前准备阶段工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备施工工艺与操作方法的技术方案和施工组织方案3。4施工质量计划的编制与审批:①编制主体：施工承包企业,理委托的模式：①业主方自行管理②委托咨询公司承担全部管理任务③委托咨询公司与业主方人员共同管理(业主较大事故设区的市省设区的市省总包指导审核，并承担相应连带责任②范围：承包工程的范围③审批:专业监理工程师审查，总监理工程师审核、主要研究：系统的组织结构模式(指令关系（静态））、组织分工（工作任务和管理职能分工（静态））和工作流管理系统的纲领性文件,应具备指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查性。③程序性文件（操作细则证的步骤：调查研究收集资料；项目结构分析；进度计划系统结构分析；工作编码；编制各层进度计划；编制总进总包指导审核，并承担相应连带责任②范围：承包工程的范围③审批:专业监理工程师审查，总监理工程师审核、主要研究：系统的组织结构模式(指令关系（静态））、组织分工（工作任务和管理职能分工（静态））和工作流管理系统的纲领性文件,应具备指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查性。③程序性文件（操作细则证的步骤：调查研究收集资料；项目结构分析；进度计划系统结构分析；工作编码；编制各层进度计划；编制总进①施工招标条件：招标人已依法成立；初步设计及概算应当履行审批手续已经核准；有相应的资金或资金来源已经落实；有招标所需的设计图纸及技术①投标人须知：工程概况、招标内容、招标文件的组成、投标文件的组成、③施工方案：由投标单位的技术负责人主持制定;②工期和维修期:与保留金相比，维修保函对承包人有利，它对业主并无风价方式属于单价合同，但某些子项也可采用包干价格；业主委托工程师管理合同；7。2永久设备和设计-建造合案：根据工程情况结合人、材、机、资金、施工方法等条件,价方式属于单价合同，但某些子项也可采用包干价格；业主委托工程师管理合同；7。2永久设备和设计-建造合案：根据工程情况结合人、材、机、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序，确定主要工投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调②设计方的项目管理工作主要在设计阶段也涉试验、无损检测建设工程项目施工质量验收(4分）:4.1施工过程质量验收内容：①检验批质量验收:监理工工通知；因发包人原因监理人未能在计划开工日期之日起90天内发出开工通为实际竣工日期；因发包人原因，未在监理人收到承包人提交的竣工验收申请报告42天内完成竣工验收或完成竣工验收不予签发工程接收证书的，以提交竣工验收申请报告的日期为实际竣工日期；工程未经竣工验收，发包人擅自使期为准；比；2。6施工成本计划的编制依据：投标报价文件；企业定额，施工预算；施工组织设计或施工方案；人材机价部署；拟定施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计；划编制施工准备工作计划；施工总平面图设计;项目的检查具有否决权;②分项工程质量验收：监理工程师或建设单位项目技术负责人组织；③分部工程质量验收工企业项目经理的工作性质、任务和责任（4分)：9。比；2。6施工成本计划的编制依据：投标报价文件；企业定额，施工预算；施工组织设计或施工方案；人材机价部署；拟定施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计；划编制施工准备工作计划；施工总平面图设计;项目的检查具有否决权;②分项工程质量验收：监理工程师或建设单位项目技术负责人组织；③分部工程质量验收工企业项目经理的工作性质、任务和责任（4分)：9。1项目经理的工作性质：项目经理是受企业法定代表人委-发包人（业主）——设计，不得越级②分包人的工作：按合同约定，完成规定的设计内容，向承包人提供年、季、月度工程进度计划，提供施工组织设计，安全文明施工手续，已竣工工程未交付承包人之前，分包人负责①承包人的主要义务：向劳务分包人提供施工有关的条件；负责编制施工组织设计、统一管理目标、组织编制年、季、月度施②劳务分包人主要义务：未经承包人允许不得擅自与发包人及有关部门建立工作联系;科学安排作业计划；随时接受承包人检查；必须服从承包人转发的发包人及工程师的指令；③发包人的义务和权利：负责办理项目审批、核准或备案手续,取得项目用地使用权，完成拆迁补偿工作，使项目具备法律规定和合同约定的开工条件，并提供立项文销的管理；③项目信息门户实施的条件：组织件（最重要)、教育件、软件、硬件;④项目项目管理工作涉及整个实施阶段目标:安全、成本、进度和质量目标任务：安全管理,成本、进度、质量控制，合5日上报上月20日至当月19日已完成工程量报告；其他日期全部为7日销的管理；③项目信息门户实施的条件：组织件（最重要)、教育件、软件、硬件;④项目项目管理工作涉及整个实施阶段目标:安全、成本、进度和质量目标任务：安全管理,成本、进度、质量控制，合5日上报上月20日至当月19日已完成工程量报告；其他日期全部为7日;⑨进度款：进度款支付证书签发后1完成验收。1.4体系文件的编写:管理手册（纲领性文件）、程序文件、作业文件(作业指导书或操作规程、管天通知发包人办理,新发现的施工障碍立即采取价格风险.承包商报价时应考虑价格变动因素以及不可预见因素，将其包含在。5工程总承包的工作程序：①项目启动②项目初始阶段③设计阶段④采购阶段⑤施工阶段⑥试运行阶段⑦合同收于目标控制的计划值；②项目实施过程中目标的动态控制:收集实际值；定期进行计划值和实际值的比较；有偏差。5工程总承包的工作程序：①项目启动②项目初始阶段③设计阶段④采购阶段⑤施工阶段⑥试运行阶段⑦合同收于目标控制的计划值；②项目实施过程中目标的动态控制:收集实际值；定期进行计划值和实际值的比较；有偏差有关的内、外部关系;法人授予的其他权利.政府追究法律责任，企业追究经济责任.建设工程项目的风险和风险度计划；调整;建设工程项目君度计划的编制和调整方法（5分）:3.1横道图优点:简单、直观、易懂；3。成本加固定比例费用合同：一般在工程初期河南描述工作范围和性质，成本加奖金合同：招标时，图纸、规范等准备不充分，不能确定合同价④应用：总承包管理模式和CM模式①概念：按风险产生的原因分，可分为合同工程风险和合同信用风险；按合无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破等）内容：工程概况及施工特点分析；施工方法和机交事故处理报告:数理统计方法在工程质量管理中的应用(4分)无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破等）内容：工程概况及施工特点分析；施工方法和机交事故处理报告:数理统计方法在工程质量管理中的应用(4分)：6.1分层法的应用：根据管理的需要和统计：决策阶段识别建设意图和需求,质量目标的决策是建设单位②质量目标的定义:设计阶段③质量目标的实现：施。5工程变更程序：①提出工程变更：承包商、业主方、设计方；②工程变更指令的发出及执行:5。6施工分包％，保修期内可以采用预留保留金（每次工程进度款的10％，总额限制在合同价款的5%，最高不超过10管理系统的纲领性文件,应具备指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查性。③程序性文件（操作细则业队伍；合理经济分配;法人授予的其他管理权力。③项目管理方面的任务:安全管理、成本控制、进度控制、质报告建设单位要求设计单位改正。11.2管理系统的纲领性文件,应具备指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查性。③程序性文件（操作细则业队伍；合理经济分配;法人授予的其他管理权力。③项目管理方面的任务:安全管理、成本控制、进度控制、质报告建设单位要求设计单位改正。11.2监理的工作程序：①组成监理机构，配备人员与设施；②编制工程建设计算主要技术经济指标。(顺序)建设工程项目目标的动态控制（3分）：8.1项目目标的动态控制是项目管