企业战略管理经典实用课件：企业的战略管理

战略管理TheArt&PracticeofStrategicManagement任何行为都要有战略。以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成为宜斯战略（ESS-evolutionarilystablestrategy）。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。——E.Wilson：《社会生态学》，1975。第一页第二页，共283页。课前交流

——你的偶像是谁？第二页2第三页，共283页。课前交流

——你的TEAM第三页3第四页，共283页。课前交流

——现有认识与学习期望？你认为MBA是什么？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务我也要读MBA!第四页4第五页，共283页。MBA=MasterofBusinessAdministration（工商管理硕士），MBA=ManagementByAction（立即行动）MBA=ManagementByAdaptation（灵活适应）MBA=ManagementByAlliance（真诚合作）MBA=ManagementByAccident（例外管理）MBA=ManagementnotByyourselfAlone（团队合作，不是“独行侠”）MBA=ManagementBasedonPositive(Mental)Attitude（心态积极）思考重点：中国MBA特色？优势？如何构建？介绍介绍经验去！引言

——MBA到底应该是什么？第五页5第六页，共283页。MBA学生应该掌握什么？

知识理论概念分析模型论据事实

世界观目的、原则领导的责任政治经济学经济与伦理“现实”

能力

问题的定义不确定下的决策协调行动计划倾听、沟通、协商、领导、跟随+第六页6第七页，共283页。引言

——什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。第七页7第八页，共283页。引言

——什么是战略管理？其研究意义何在？战略管理涉及组织生存之“道”？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。战略管理：长短期兼顾——可持续发展

个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。第八页8第九页，共283页。战略管理的重要性第九页9第十页，共283页。战略管理的重要性经营者的职责是什么?企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸?成功是失败之母你的企业为什么需要战略？第十页10第十一页，共283页。转型经济下的国有企业—三只眼理论计划经济

政府

市场经济

企业

市场

转型经济

企业

市场

政府

计划经济：用一只眼睛盯着政府即可市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府第十一页11第十二页，共283页。案例思考可口可乐广告中文化差异所带来的社会影响强生消毒液产品概念的文化差异所带来的后果要生产你所能销售的产品，而不是销售你所能生产的产品做正确的事比正确地做事更重要！第十二页12第十三页，共283页。案例思考：What’sinside？第十三页13第十四页，共283页。你的企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化是常事商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场面向未来的竞争

你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？第十四页14第十五页，共283页。公司寿命研究

——荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年美国管理学家阿·德赫斯在《有生命的公司》一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段第十五页15第十六页，共283页。战略与企业成功的关系为什么最成功的并不一定是最聪明的人！资源上的优势并不能确保企业成功战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用！战略作为合作和交流的工具！西门子与摩托罗拉的置换工程战略可以作为企业发展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！第十六页16第十七页，共283页。战略方向正确 错误实施效率高低战略与企业成功的关系1.快速恢复健康2.缓慢恢复健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡第十七页17第十八页，共283页。战略的重要性长远的：方向感有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会因此，领导人需要做三件事预测转折点：转折点意味着重新洗牌加强准备度：累积资金、人才等待转折点掌握发展的方向与领导者的命运挂钩第十八页18第十九页，共283页。没有战略的中国企业靠什么赚钱？中国企业为什么缺乏战略？可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。没有战略的中国企业靠什么赚钱？但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争第十九页19第二十页，共283页。单位小时劳动力成本Source:JannikLindbaek,“EmergingEconomies:HowLongWilltheLow-WageAdvantageLast?”InternationalFinanceCorporations,3Oct.1997.Switzerland-$27.30Madagascar-$0.30第二十页20第二十一页，共283页。Source:TheEconomist,28Sept.1996,p.Survey34第二十一页第二十二页，共283页。战略与战略管理的基本概念第二十二页22第二十三页，共283页。什么是战略？战略源于军事孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东第二十三页23第二十四页，共283页。什么是战略？企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势，适当地定位是一种观念第二十四页24第二十五页，共283页。战略管理：面向未来80年代日本节能汽车战略预见性的成功能源环境危机：石油进入成功后做什么？现在日本在做什么？美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会中国某齿轮厂中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略第二十五页25第二十六页，共283页。战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发主动精神，未雨绸缪美国Intel公司为什么拒绝价值1亿美圆的定单？“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫“当我们说话时，整个行业都在倾听””——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！本田摩托进入美国市场自然形成的战略第二十六页26第二十七页，共283页。战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！企业定位与产品定位同理！制造老板杯的企业是否赚钱？老板杯为什么卖得好？结实？保温？美观？差异化的市场定位！新一代的老板杯将会是什么？一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参第二十七页27第二十八页，共283页。产品的层次核心利益或服务1包装2功能样式特性品牌核心产品有形产品附加产品信用售后服务保证交付3第二十八页28第二十九页，共283页。强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后核心要点观念型战略定义定位型战略定义计策型战略定义模式型战略定义计划型战略定义战略定义整合的5P观念第二十九页29第三十页，共283页。企业战略的特征全局性如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？长期性和相对稳定性不能用时间长度来区分长期计划和战略！缺乏战略眼光的后果是什么？围湖造田，毁林开荒战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性跨国公司的战略投资行动第三十页30第三十一页，共283页。企业战略的特征适应性企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力小镇上来了沃尔玛战略与策略的“金三角”“上兵伐谋”的战略意义是什么？1993年，小公司如何借“势”办成大赛事？1992年美国土地公司“借时”的成功： 哥伦布发现美洲大陆500周年捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹销售糖果的策略和技巧信用卡与现金的不同消费感受势时术第三十一页31第三十二页，共283页。战略管理铁律四则

——变革适应律“物竞天择，适者生存”：战略管理的一个重要规律就是，企业必须不断适应环境变化才能生存与发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、创新。著名的青蛙实验：如何避免青蛙被煮死的厄运，取得竞争的主动权？其实是比较难达到的境界扁鹊第三十二页32第三十三页，共283页。战略管理铁律四则

——创造市场律在市场竞争日趋白热化的今天，企业战略应着眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场。市场的可创造性是基于：现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有可诱导性市场存在“空穴”，使企业创造市场有机可乘。一个善于开拓市场的经营者应该明察秋毫，捕捉和发现潜在的需求并主动去满足它。例如，“坐在家里能看到电影就好了”的需求意识第三十三页33第三十四页，共283页。战略管理铁律四则

——全程管理律企业战略管理要获得成功，必须将企业战略的制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以管理，在战略实践中应注意避免以下问题：赶“时髦”、搞形式在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅实施战略的时间过长或投资超过预算实施战略的过程中忽视内外环境因素的变化，结果原来的目的是实现了，但是更大的失误已酿成第三十四页34第三十五页，共283页。战略管理铁律四则

——集中战力律众多战例证明集中战力是有效的，它同样适用于商战。集中战力律告诫企业：资源的有限性决定了企业在投入上要抓住重点，个个击破，集中优势兵力打歼灭战。目标集中兵力集中第三十五页35第三十六页，共283页。有效率的执行成功的战略长期、单纯并一致的目标对竞争环境的深刻了解对资源客观的评价设备财务，人员，厂房第三十六页36第三十七页，共283页。战略管理之误区第三十七页37第三十八页，共283页。幻想者中式快餐连锁昙花一现巨人、亚细亚百年老店联想、全聚德迷失的小舟众多中小企业最佳通路经营有效性强弱强战略有效性战略、经营权衡矩阵战略陷阱之一

——流浪倾向第三十八页38第三十九页，共283页。战略陷阱之二

——东施效颦第三十九页39第四十页，共283页。战略陷阱之三

——航母情结第四十页40第四十一页，共283页。——“把小舢板焊接成航空母舰”缺乏协调难以形成“有机体”和核心竞争能力资源及运用资源的能力相适应战略陷阱之三

——航母情结第四十一页41第四十二页，共283页。环境分析稳定性IIIIIIIV复杂性lowhighhighI复杂和动态的环境（企业集团、IT企业）II简单和动态的环境（项目公司）III简单和稳定的环境（学院）IV复杂和稳定的环境（政府）战略陷阱之四

——旧瓶装新酒第四十二页42第四十三页，共283页。早期失效偶然失效晚期失效0失效率时间制约战略的客观因素：

决策者的有限理性信息的不完备性环境条件的不确定性战略的安全法则：战略是一个方向其形成决不是线性的寻求战略和变化的完美平衡评价与控制

——没有一劳永逸的战略第四十三页43第四十四页，共283页。资源均衡状况评估组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平“SWOT+核心能力”分析SWOT优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threat战略陷阱之五

——赶鸭子上架第四十四页44第四十五页，共283页。PEST分析(Political、Economic、Social、Technological)企业战略技术政治社会经济战略陷阱之六

——对宏观环境的错误判断第四十五页45第四十六页，共283页。对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性好药治错病战略陷阱之七

——有失偏颇的假设前提第四十六页46第四十七页，共283页。紧扣企业的核心竞争能力使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元化经营中的协同效应战略陷阱之八

——盲目扩张自损价值第四十七页47第四十八页，共283页。1521083712139461415115312961415115129115战略目标的选择过程

——始终盯着一只羊追第四十八页48第四十九页，共283页。起因盲目追求某些武断而刻板的目标企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定”，即互相尊重对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。解决方法——“双环路”监控体系对目标本身进行实时评估营建与企业战略目标一致的企业文化完善相应的激励机制建立行为准则战略控制战略实施战略目标“双环路”监控体系战略陷阱之九

——失控第四十九页49第五十页，共283页。结论战略不是万能的，但没有战略是万万不能的。21世纪谁主沉浮？答曰：永远的战略管理者！第五十页50第五十一页，共283页。战略管理的过程与内容第五十一页51第五十二页，共283页。战略理论核心

——战略基本问题：三问题企业存在根本理由——为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？（未来目标）为什么？第五十二页52第五十三页，共283页。战略根本出路

——三出路：特色、取舍、组合特色：以独特性赢得顾客三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径取舍：权衡抉择利弊得失机会成本资源有限诱惑无穷先取还是先舍？有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机组合：多个环节配合默契三协同：管理群体、市场网络、资源竞合第五十三页53第五十四页，共283页。战略管理任务

——确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略理论本质

——三假设：知己知彼明方向（目标）第五十四页54第五十五页，共283页。战略管理的过程与内容第五十五页55第五十六页，共283页。战略分析的八大层面战略架构（步骤）＋规划制度相关利益者的意图过去的战略/经验前事不忘后事之师大环境大趋势产业结构/行业竞争定位内部分析领导人分析王永庆的价值观：证券业代表暴利，服务业代表浮华东方与西方的差别第五十六页56第五十七页，共283页。战略管理的架构Vision：远景Mission：任务BasicPhilosophy：指导思想Objectives：目标Policies：政策StrategicAnalysis：战略分析StrategicOptions：战略选择StrategicFormulation：战略形成StrategicEvaluation：战略评估StrategicImplementation：战略执行StrategicControl：战略控制第五十七页57第五十八页，共283页。战略远景与使命远景——公司的一幅前进蓝图——公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力说明公司的性质、长远目标、理念说明公司的雄心是公司存在的价值、成果判断标准宗教：基督教、佛教政治：乌托邦四个现代化第五十八页58第五十九页，共283页。远景的四个内容远景的特点时间长，甚至没有时间限制模模糊糊，难以衡量《讲到做到》：世界大公司的远景社会人类受惠受益公司繁荣昌盛员工敬业乐业客户心满意足（最基本的）强生公司：我们的存在就是为四类人服务，即客户、员工、社会、股东第五十九页59第六十页，共283页。使命业务使命为客户提供什么？（当前的&未来的）业务组合的调整条件与形式某个发展阶段的任务例如：使一部分人先富起来GE——在全球市场的业务中必居数一数二的地位作用：勾画出比较具体的方向一年，三年，五年中国的八五、九五第六十页60第六十一页，共283页。界定公司的当前业务麦当劳的业务界定一张有限的菜谱质量一致的美味食品快速到位的服务卓越的客户关怀便利的定位和选址全球性的市场覆盖拍立得：立即成像苹果电脑：提升个人计算能力花王：以清洁的国民为荣IBM：IBMmeansservice（IBM意味着服务）在全球范围内向一个广泛的客户群体“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价格提供有限系列的、美味的快餐食品”第六十一页61第六十二页，共283页。哈佛商学院的任务：“影响企业的实践”“在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性思考的能力”麻省理工学院斯隆商学院使命：“对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这一事实作出反映”“尊重有用的工作”，“为产业提供服务”哥伦比亚商学院的任务：“让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域”使命举例第六十二页62第六十三页，共283页。界定公司业务—适度表述宽度提供文化娱乐服务（注：如可向电视音像方向发展）制作影片（太窄）电影公司提供信息记录手段提供信息传播服务（太宽）制笔公司合适的表述不适宜的表述公司第六十三页63第六十四页，共283页。——立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会不同导向下展望表述的差异组织娱乐休闲活动提供娱乐场所迪斯尼公司提供能源出售石油和天然气埃克森公司提供信息沟通工具生产电话设备AT&T创造魅力和魅力生产女士化妆品玛丽化妆品公司“需求导向”表述“产品导向”表述公司第六十四页64第六十五页，共283页。指导思想变：以急变应万变，变化中求生存求发展穷则变，变则通，通则久，如此循环词，技，财，时，最怕志穷，燕雀还是鸿鹄？谋：自己掌握命运主动，积极：谋算——产品，市场洞悉大环境思考大格局决策大魄力改革大幅度法：制度和规划第六十五页65第六十六页，共283页。目标财务上：投资回收率市场上：市场占有率生产上：产能，废品率科研上：新产品数量人力上：员工流动率，人员知识结构产品上：青岛啤酒：本地当周啤酒，外地当月啤酒多个目标中，应该围绕哪个目标？第六十六页66第六十七页，共283页。目标表述要求

——战略与财务目标辨识战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务运作、学习创新能力等。财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长等。本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略。(最近的网络经济的股市反映就说明了这一点)第六十七页67第六十八页，共283页。目标表述要求

——目标表述SMARTS明确Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR有关联Relevant、能记录RecordedT可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性第六十八页68第六十九页，共283页。目标表述要求

——目标表述问题示例实现利润最大化成为行业中最盈利企业增加销售收入与销售量2003年增加15%的广告费支出成为行业研究开发领域先驱及技术领先者第六十九页69第七十页，共283页。目标表述要求

——不符合SMART是否也行？宗教的终极目标是否符合SMART？传销宣扬的赚钱目标有无理性基础？意义认同，达成共识，操作可行，即使违背SMART原则是否也无所谓？第七十页70第七十一页，共283页。使命目标表述

——小结战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。体现企业特色，反映企业家个性，结合环境、实力，提升企业存在意义，反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。第七十一页71第七十二页，共283页。政策以市场作为企业运作的导向以品质作为市场竞争的前提高质量的客户关系（忠诚度）高质量的经验（满意度）高质量的形象（知名度）高质量的产品、服务、人员（可靠度）以人才作为企业管理的核心做对的事，找对的人——毛泽东、萧何夜下追韩信，刘备三顾茅庐以战略作为衡量资源分配的依据以赏罚作为衡量表现的依据第七十二页72第七十三页，共283页。战略规划制度人员：有无专门人员？几个人负责？来自什么层次？是否受过训练？是否成立委员会？有无外人帮忙？资料收集：内部：统计数字、个别意见、综合意见外部：统计数字、专家建议、行业趋势、期刊、书籍BCG.COM，Mckinsey.COM定期整理和分析频率？多少人参与？分几个层次？战略报告的设计、发表、研讨、总结程序：总公司先制定，还是事业单位？如何达成共识？如何协调各SBU？第七十三页73第七十四页，共283页。战略分析文化及利益相关者对战略的影响哈佛和MIT教授的不同推测？不同的文化差异带来决策的差异制定战略为何要考虑利益相关者的期望？不同文化会产生不同的期望外部文化内部文化权力距离、对不确定性的逃避程度、集体主义与个人主义、阳刚和娇柔意识第七十四页74第七十五页，共283页。战略相关利益者企业经理人企业员工股东供应商客户政府消费者协会工会环保组织其他的团体第七十五页75第七十六页，共283页。文化和相关利益者分析利益相关者的期望对战略制定的影响彩电降价与未来竞争预测的思考长虹的做法是什么？结果如何？为什么？不同利益相关者的期望差异确认利益相关者第七十六页76第七十七页，共283页。权力可预测性率高低低高D最大的危险或机会B不可预测，但可管理C影响大，但可预测A问题很少权力/动力矩阵第七十七页77第七十八页，共283页。权力/利益矩阵DBCA权力利益水平高低高低最小的努力保持信息灵通主要参与者保持满意第七十八页78第七十九页，共283页。过去的经验、战略分析Greiner成长五阶段创业期：产品或服务的创意，寻找切入点科技、市场、意图维持期：寻找支撑点人才、组织架构、管理制度发展期：发展点概念、关系、核心专长转型期：寻找突破点眼光与魄力、团队精神Kottler：企业转型的8个步骤永续：长青点企业不败企业是否存在长期悬而未决的难题企业是否有刻骨铭心的成败经验第七十九页79第八十页，共283页。第八十页80第八十一页，共283页。第八十一页81第八十二页，共283页。外部机遇理论

——行业结构分析：人怕入错行行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。找到好的行业就一定能赢利？在不好的行业中经营必困难？只有夕阳行业绝无夕阳企业？行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。第八十二页82第八十三页，共283页。稳定低收益e.g.地摊等外部机遇理论

——能否找到长期高收益行业？风险低收益e.g.天津出租车等稳定高收益e.g.杭城出租车等行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系风险高收益e.g.通信服务、彩电、空调等低进入障碍高低退出障碍高1.2.3.4.高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化第八十三页83第八十四页，共283页。内部条件理论

——是金总闪光内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值，从而获取经济租金收入。核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：洞察力/预见力、一线执行能力。管理措施：核心能力必须能统领企业权力结构。核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择。在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植。第八十四页84第八十五页，共283页。内部条件理论

——资源与能力资源——外显、静态、有形的客观使役对象；能力——潜在、动态、无形的主观能动条件。当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。第八十五页85第八十六页，共283页。内外匹配理论

——机会与能力结合机会能力关系：机会加实力（权变定位）只有与机会匹配的能力才构成优势；对无能者来说，机会就是一种威胁。在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机会。——肖伯纳机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机会。——塞谬尔第八十六页86第八十七页，共283页。战略定位原理

——要点提示外部环境影响：人怕入错行（行业结构）寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。内部条件决定：是金总发光（核心能力）环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？内外环境匹配：机会加实力（权变定位）对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。整合认知互动：主客观沟通（能动进化）主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。第八十七页87第八十八页，共283页。战略选择鉴别各种战略方案评估各方案有效性标准：能够达到目标可行性标准可接受性标准选择战略选择战略的过程不是一个纯理性、纯逻辑的过程！而是一个复杂的管理测评问题第八十八页88第八十九页，共283页。战略实施过程计划和分配资源资源的有限性决定企业资源分配的优先级各部门实际上是企业有限资源的争夺者！组织结构设计C原子不同排列组合结构的巨大性能差异，不同的组织方式会产生不同的绩效：狮子领导的绵羊部队能够打败绵羊领导的狮子部队。 ——拿破仑最适合企业发展的组织结构就是最好的结构！组织结构要服从组织的战略和战略调整！第八十九页89第九十页，共283页。外部环境分析第九十页90第九十一页，共283页。“企业房屋说”地基企业的组织结构等企业的各种“流”企业文化外部环境因素等第九十一页91第九十二页，共283页。任何一个成功的企业都必须具备三个因素但是，如果让你开一家咖啡店，除了资金、技术、人才，你还需要考虑哪些问题？从长远发展看，还存在一个不可忽视的第四因素——竞争情报，即企业对经营环境，对经营所处行业，对同行对手的全面、深刻了解。当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”外部环境分析或称竞争情报——企业生存的第四种理由第九十二页92第九十三页，共283页。预警功能使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动跟踪技术变化了解影响公司业务的政治、法规的变化跟踪市场需求的变化预期现有竞争对手的行动发现新的潜在竞争对手决策支持功能标杆学习功能市场有高有低，但企业不应该有高兴与不高兴，一切都应在预料之中被我们忽视的第四种因素——竞争情报在企业经营中的作用第九十三页93第九十四页，共283页。

中国目前不乏成功的企业，他们有着激情与梦想。创业的成功一方面得益于企业家的天才，另一方面得益于他所处的时代。在WTO时代，对中国企业和企业家来讲，靠“摸着石头过河”的方式已经不可能生存下去。因为，没有一个长远发展战略的企业，一个缺乏对市场和环境深刻了解的企业，是注定长不大的企业，是注定要被淘汰的。换句话说，一个不与时代同步的企业和企业家，是不可能成功的。中国企业的软肋

——你知不知道企业竞争情报第九十四页94第九十五页，共283页。WTO，一方面意味着暴利时代的结束，另一方面意味着过去我们总讲的国际、国内两个市场，成为了一个统一的大市场。WTO时代对中国企业家来说是真正需要“胸怀全球，放眼世界”的时代。知道市场在哪里，“敌人”在哪里，合作伙伴在哪里，是企业经营第一位的问题。

大门总是为有准备的人敞开第九十五页95第九十六页，共283页。企业外部环境的组成宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境企业供应商替代品消费者潜在

竞争者竞争

企业

直接的行业和竞争环境第九十六页96第九十七页，共283页。宏观环境分析复杂和静态的环境简单和静态的环境复杂和动态的环境简单和动态的环境动态程度不确定性低 高复杂性高低不确定性了解环境的性质：简单，复杂，静态，动态第九十七页97第九十八页，共283页。宏观环境分析简单和静态的环境：原料：橡胶、甘蔗、石油占垄断地位的公共服务部门：电信、铁路简单和动态的环境：人口数量的分析对学校复杂和静态的环境：确定主要影响因素复杂和动态的环境：计算机、航空、电子第九十八页98第九十九页，共283页。超竞争环境传统竞争优势：成本质量，特殊资产和专门知识，设置进入障碍，更多的资源和投入超竞争环境的特点竞争非常激烈而变化迅速！超竞争行为是连续竞争行为，是一个非均衡过程！第九十九页99第一百页，共283页。G-PEST分析地理环境位置腹地：深圳（珠江三角洲），上海（长江三角洲）地位基础设施交通资源：大庆、鞍山、历史资源、文化资源、旅游资源地形：贵州“天无三日晴，地无三尺平”气候：服装、空调枢纽历史渊源：西南的兵工厂，江浙的民营企业、东北的重工业、武汉三镇群聚：硅谷、中关村、香港数码港、新加坡智慧岛、马来西亚多媒体超级走廊、汉正街、美国加洲的葡萄酒（自然条件、配套酒瓶、大学的研发）第一百页100第一百零一页，共283页。G-PEST分析政治与法律环境国内：政局（中国“稳定压倒一切”），政治制度（市长是否是一把手？），政策（改革开发，戒急用忍）法律法规，中央/地方的关系，国民意识（民族感情）国际：国家之间的关系、利益、冲突，国际团体（WTO，UN）中国的纺织业为什么去越南开厂，IT、农业企业的命运有时取决于政策！进出口行业第一百零一页101第一百零二页，共283页。G-PEST分析经济环境经济规模：中国13亿人口发展阶段：中国社会主义初级阶段、发展中国家经济结构：香港以房地产、股票证券为主不能忽视经济波动的规律性：中国GDP的波动GDP：C（消费）+I（投资）+G（政府）+X（出口）-m（进口）增长：8%通货膨胀汇率：稳定，外汇储备利息关税第一百零二页102第一百零三页，共283页。G-PEST分析图1953－2002年中国GDP增长率的波动曲线

第一百零三页103第一百零四页，共283页。G-PEST分析所得税个人收入/可支配收入地区的经济发展速度，购买力，储蓄速度，可支配收入，消费者的支出模式等消费需求高速增长国企、银行、下岗股市、房市、汇市城乡消费水平提高，城镇的消费需求从以用为主的第二阶段向以住和服务为主的第三阶段转变；农村的消费需求从以解决吃穿为主的第一阶段向以用为主的第二阶段过渡居民消费的绝对额在迅速地增加第一百零四页104第一百零五页，共283页。G-PEST分析买方市场的形成，消费分流，消费向个性化、多元化和高档化发展国内消费趋势：住房及装修成为新的消费热点私人汽车快速上升（世界11.3人，我国100）电子信息产品的需求种类、数量迅速增长服务消费占消费比重保持上升势头新潮家电的消费上涨第一百零五页105第一百零六页，共283页。G-PEST分析社会环境和生活方式种族、宗教、风俗、习惯、历史、民族的价值观思考全球化，行动本地化人口结构：性别、年龄、教育程度、收入、家庭大小、农村与城市人口总体人口继续增长日用品需求继续膨胀：服装、鞋帽，锅碗瓢盆劳动密集性行业：低成本，巨大的就业压力家庭结构的小型化：三口、丁克、单身贵族，他们思想前卫、收入高，高档消费品的潜在市场，如高尔夫、周末旅游渡假、节日渡假，如厨房、卫生消费品的研发注意到这些趋势第一百零六页106第一百零七页，共283页。G-PEST分析人口的老龄化：保健品、助听器、老年公寓、老年用品中国一年有800万新家庭，每天有5万婴儿出生生活方式的变迁如何对企业产生影响？西化：保龄球、麦当劳、可口可乐，饮食与服装到娱乐业的影响多样化：饮食，消费需求的多样化趋势是企业创新的基础和源泉个性化：中国的儒家文化追求的是人与环境的和谐与统一手机消费与个性化第一百零七页107第一百零八页，共283页。物质环境变化趋势物质环境的变迁如何影响企业？土地严重超载，人均耕地递减！（现在：10.7平方米，是世界平均值的30%，解放初：18平方米，当人口达14亿时，8.9平方米）水土流失，土地荒漠化和污染情况严重农产品加工和销售企业的成本上升，而化肥行业的影响是什么？森林出现赤字每年生产2亿，而消耗3亿，建筑业某些替代品的出现，成本的影响淡水资源紧缺，不及世界水平的1/4，且分布极其不均匀不可再生的有限资源短缺：石油、煤炭环境污染严重：40多万家工业企业，环保产业的前景第一百零八页108第一百零九页，共283页。技术环境变化趋势技术环境的变迁如何影响企业？是一把双刃剑：晶体管使电子管，彩色显象管对黑白电视以及电影业的影响技术发展的趋势新技术的发明与应用的领域在加宽信息技术计算机打败世界象棋大师可怕的预言：中层管理者将消失生物技术：克隆，基因技术，比牛大的猪和比象大的牛新型材料的发展空间技术托夫勒《第三次浪潮》：航空工业是下一代技术革命的策源地理论成果转化为产品及产品的生命周期缩短研究与开发费用急剧增加第一百零九页109第一百一十页，共283页。环境的性质变化的速度不稳定的程度复杂的程度变化的方向立即或急迫性程度发生可能性高低的程度冲击程度：特别是科技变动中带动的相关趋势第一百一十页110第一百一十一页，共283页。相关的问题与思考大环境有何变化为什么变化变化的根本性变化根本性或暂时性对产品与市场有何新要求现有产品市场会受影响吗？应该怎么应变有什么机会和威胁如何应对？第一百一十一页111第一百一十二页，共283页。2000大趋势社会主义变化文化貌似神异二度文艺复兴民营势在必行全球经济景气亚太地区兴起新女性新领袖生物科技革命世纪末宗教热个人战胜团体第一百一十二页112第一百一十三页，共283页。经营大趋势速度革命加快创造便利措施客层区分明显选择丰富多样生活形态改变折扣竞争趋烈提高附加价值顾客服务至上技术不断创新品质需求提升第一百一十三页113第一百一十四页，共283页。决定竞争态势的五种力量第一百一十四页114第一百一十五页，共283页。行业结构分析明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构特点，分析竞争态势和获利水平的关系可了解行业的回收投资能力并评价行业的投资吸引力根据行业结构的变化趋势，预测未来获利能力的变化帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会，缓解行业竞争和改善行业的获利性了解行业竞争态势和顾客需求特点，明确行业关键成功因素，维持和创造竞争优势第一百一十五页115第一百一十六页，共283页。行业结构分析竞争结构决定赢利潜力综合竞争强度比较高的行业企业获利能力低橡胶、电子游戏，化工、机械加工医药、出版业、保险、金融5种力量的共同作用决定行业利润潜力核电：外国供应商钢铁：竞争对手、替代品第一百一十六页116第一百一十七页，共283页。潜在进入者的威胁现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力第一百一十七页117第一百一十八页，共283页。波特的五力模型现有竞争对手：竞争的激烈程度新进入者：威胁力客户、供应商：谈判力第一百一十八页118第一百一十九页，共283页。潜在的进入者来者不善：改变游戏规则，改变财富的分配不同行业的规模经济效益彩电、汽车、摩托车、自行车规模经济效益的启示对于存在规模累积效应的行业，必须使自己的产量规模达到一定的水平，否则很难在行业中保持竞争优势，特别是成本优势不能贸然进入一个规模经济效益明显的行业，尤其当企业的规模和实力较小时：小型空调企业遭遇规模经济打击当企业规模不大，力量不强时适合进入规模经济效益曲线平坦的行业，因为此时大小企业产品成本差距较小。临界产量：最小有效规模。如果最小有效规模占整个市场容量的比例越高，新的进入者进入的难度如何？：杯子生产商的投资决策。第一百一十九页119第一百二十页，共283页。潜在的进入者如何利用规模经济效益的影响？企业通过在许多分散的市场上经营，可以帮助企业达到最小有效规模，从而降低成本，提高竞争力美国摩托车和欧洲摩托车以欧美市场为主，因此难以引进先进的生产线和劳动专业化所需要的规模，而日本摩托车则不同，有巨大的国内市场支撑一个行业的最小有效规模越大，新的进入者对价格的影响越大，当企业以不恰当的规模、在不恰当的时机进入市场将会影响行业的竞争程度，并危及到自身的盈利能力规模经济曲线越陡或越低，小规模进入的可能性越小大型零售企业：大规模采购和分销规模经济效益可能与一个或多个职能领域有关学习、经验成本第一百二十页120第一百二十一页，共283页。典型的学习曲线学习曲线的障碍效果更明显！时间累积产出单位成本劳动生产率第一百二十一页121第一百二十二页，共283页。潜在的进入者差异化资金需求绝对成本优势获得分销渠道转换成本不同行业的转换成本构成不同：培训费用、采购辅助设备、心理成本政府的有关法律和政策的限制其他来源障碍长期合同：很多交易是通过长期合同进行的第一百二十二页122第一百二十三页，共283页。潜在的进入者专利和专有技术学习曲线效应首创品牌不同行业的首创品牌优势：香烟、产品特点：试用品和检验品速效救心丸的竞争优势行业进入壁垒的多样化第一百二十三页123第一百二十四页，共283页。评价替代产品的关键因素：现有的产品相比，替代产品具有更低的价格或更优良的性能替代产品的威胁具有相似功能会抑制价格产品对产品的替代自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真，电子保安系统更换人力保安)更新替代精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM)总量替代要研究居民可支配消费结构不使用也可以看做一种替代绿色产品第一百二十四页124第一百二十五页，共283页。替代品生产商技术进步、经济因素、原材料短缺短期替代和长期替代，下游的替代，回收品替代同样功能的替代品替代品的功能更强大：空调对电扇和暖气经营替代可以用“需求的交叉弹性指数”把商品间的替代关系量化：Ed(x,y)=x商品需求变动百分比/y商品需求变动百分比产品的替代程度不同，竞争的相关程度也不同。产品替代程度大，竞争关系就较明显。第一百二十五页125第一百二十六页，共283页。替代品生产商在下列情况下，替代品的威胁是很大的：有许多相同的有效成本方法满足相同的消费者的需要消费者转向替代品只需承担很小的转移成本消费者对价格变化非常敏感可采取的战略集体反击：杜帮公司遭受反击降低价值与价格比提高转换成本寻求产品新功能转向细分市场第一百二十六页126第一百二十七页，共283页。供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代产品顾客对供应商不重要供应商的产品对客户是非常重要的投入供应商的产品有差异供应商的产品具有转移成本特性供应商有可能进行前向一体化供应商讨价的能力供应商施加的力量:*威胁提升价格或降低质量如果企业无法承担成本增长，强大的供应商能够挤榨行业利润。第一百二十七页127第一百二十八页，共283页。供应商的管理如何看待供应商作为竞争对手的供应商：供货的价格和交货期，需要维持较高的讨价还价能力选择多家供应商选择替代品供应商选择相对较小的供应商改进产品设计作为合作伙伴的供应商：供货的可靠性、一致性和稳定性第一百二十八页128第一百二十九页，共283页。供应商的管理签署长期合同帮助供应商了解顾客帮助供应商改进设计著名的电子游戏玩具商任天堂很好地制衡了与游戏软件开发商的互补关系第一百二十九页129第一百三十页，共283页。顾客通过下列手段与供应行业竞争:*增加提供质量的压力*与每个企业做不同的游戏顾客购买相对供应商来说是大宗交易购买对于供应商来说是非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客行业的利润率很低顾客可以进行后向一体化产品的质量不太重要顾客掌握全部信息顾客讨价还价的能力*降低价格第一百三十页130第一百三十一页，共283页。割喉竞争

在下列情况下最易发生:竞争对手的平衡春秋战国和军阀割据：战争频繁而激烈，秦始皇统一中国，军阀被老蒋打败后情况又如何？VCD行业的竞争格局市场已经很透明，信息传播的速度极快，隐蔽的手段很难奏效有些企业容易错误地理解市场信号，错误地判断竞争形势市场成长缓慢高固定成本和高库存成本的产业如钢铁、汽车、航空现有竞争对手间的抗衡第一百三十一页131第一百三十二页，共283页。现有竞争对手间的抗衡某些化工产品，难以储存缺少产品差异化和转换成本当产品无特色时，消费者更关注价格富余的生产能力大量增加企业自身很难解决的问题：摩托车、自行车、家用电器高退出壁垒产业退出壁垒：使已经亏损的企业继续留在行业中，阻止企业退出行业的战略上、经济上、感情上的因素，如专用设备第一百三十二页132第一百三十三页，共283页。波特模型的局限性静态的架构不适合垄断的企业没有考虑突发因素各个企业处在不同的发展阶段没有考虑产品的生命周期本身产业结构的变化：不同的阶段有不同的格局多重角色第六个力量？相关产业的力量第一百三十三页133第一百三十四页，共283页。竞争定位环境分析产业分析市场分析客户分析环境分析产业分析产品分析竞争者分析内部分析市场区隔目标市场竞争关键因素定位市场定位产品定位产品价值产品卖点竞争者关键因素其他策略扩大生产设备投资培训其他5Ps产品价格渠道促销关系第一百三十四页134第一百三十五页，共283页。市场分析

市场规模（MarketSize）市场增长（MarketGrowth）市场性质（MarketNature）市场规律（MarketNorm）成败标准（MarketofSuccess）成长、占有率、品牌、覆盖率、量、利润、回款、周转分清主次目标市场需求/欲望（MarketNeeds/Desires）第一百三十五页135第一百三十六页，共283页。市场区隔如何区隔区隔条件可以分辨可以衡量足够大共同属性区隔之间必须有别配合公司目标稳定区隔的评价第一百三十六页136第一百三十七页，共283页。顾客分析

来自哪个细分市场购买行为质量敏感价格敏感谁？什么？哪里买？何时买？为什么？如何买？购买角色发动者影响者决定者执行购买者使用者第一百三十七页137第一百三十八页，共283页。购买分析

购买过程AIDAA：Attention引起注意I：Interest激发兴趣D：Desire刺激欲望A：Action购买行动R：RepeatPurchase重复购买5P互动利用未满足的因素：改革的空间、竞争对手的空间第一百三十八页138第一百三十九页，共283页。产品分析

产品的三个层次基本功能实物功能扩大功能产品的生命周期不同周期阶段产品组合了解特定产品的生命周期阶段不同的产品在不同的国家处在什么时期产品生命周期有不同的形状延长产品生命周期第一百三十九页139第一百四十页，共283页。产品生命周期模型第一百四十页140第一百四十一页，共283页。产品分析

产品的性质：时尚性、季节性等产品生命周期相应的市场战略：进攻、巩固、防守撤退产品生命周期与库存水平的关系产品生命周期与资金管理产品生命周期与BCG第一百四十一页141第一百四十二页，共283页。1.2.3.4.业务组合分析

——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。

明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高+20%中0低-20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.0第一百四十二页142第一百四十三页，共283页。高

销售赠长率低高

市场占有率低

明星产品?问题产品

$金牛产品

狗类产品

饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司业务项目整顿结果：发展(Develop):

维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):香港嘉顿公司产品整顿案例

第一百四十三页143第一百四十四页，共283页。产业结构分析与竞争战略－采用不同策略明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场第一百四十四页©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.第一百四十五页，共283页。产业结构分析与竞争战略－企业总体策略分析把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。成功的路线金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化第一百四十五页©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.第一百四十六页，共283页。产业结构分析与竞争战略－企业总体策略分析失败的陷阱：金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑、第一百四十六页©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.第一百四十七页，共283页。1.2.3.4.失败的路线

——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高+20%中0低-20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.0第一百四十七页147第一百四十八页，共283页。3.2.4.1.新BCG矩阵分层专业分工产量规模僵持企业取得的独特优势多少企业竞争地位差别小大产量规模类：汽车、摩托车、冰箱僵持：进入障碍低或退出障碍高，原材料，初加工行业分层：医院、餐馆专业分工：第一百四十八页148第一百四十九页，共283页。新BCG矩阵中市场占有率和利润的关系企业取得的独特优势多少企业竞争优势的差别小大市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率第一百四十九页149第一百五十页，共283页。产量规模类行业随着市场占有率的提高，投资回收率越高，因此应想办法提高市场占有率僵持类行业的投资回收率与市场占有率无关，不能通过提高市场占有率提高投资回收率分层类行业的投资回收率取决于企业的独特竞争优势，与市场占有率无关，所以获得某种独特竞争优势最关键专业分工类行业里的大、小企业投资回收率比中型企业高，（这是一个统计结果，而不是逻辑结果）新BCG矩阵中市场占有率和利润的关系第一百五十页150第一百五十一页，共283页。启示：不要同时追求过多的目标，特别是不要同时追求相互矛盾的目标。企业不要“夹在中间”，做一条夹在峡谷中间的狗一个聪明人的目标选择公务员？企业家？大学教授？新BCG矩阵中市场占有率和利润的关系第一百五十一页151第一百五十二页，共283页。BCG模型优点对不同产品进行分类管理；注意资金在不同产品间的最优配置；有利企业业务组合的平衡；不足对市场地位和行业吸引力评价过于简单；有时难以确定业务属于哪一类；业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；第一百五十二页152第一百五十三页，共283页。竞争者分析竞争者数目产品的异同性区隔市场市场占有率优势劣势竞争表现排列关键的竞争因素第一百五十三页153第一百五十四页，共283页。我们的习惯性思维有错吗？什么是正确的竞争观？谁是竞争对手？竞争对手有“好坏”之分吗？透视竞争第一百五十四页154第一百五十五页，共283页。与恐惧为伴

——竞争不可避免竞争是那么可怕，要是没有竞争该有多好？有没有办法逃避竞争？竞争不可避免有三个原因第一是所谓“闻腥而动”。第二是政策控制。第三是由于科技的进步，某些行业会自然淘汰。竞争造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，听之任之，事情会变得越来越糟糕。激烈的竞争使企业感到恐惧，但恐惧有如身体的疼痛在一定的情况下是有益的，它警示你的身体出了毛病。第一百五十五页155第一百五十六页，共283页。竞争是一项需要成本的活动。消灭对手不是竞争的最终目的，壮大自己、发展自己才是目的。竞争不仅会带来利益，也伴随着巨大的风险。失效风险，即正面竞争没有取得预期效果；意外风险，即正面竞争产生了意想不到的意外后果；报复风险，即竞争对手采取激烈的报复性措施；延续风险，即竞争不能如期结束，反而有逐步升级之势；损失风险，即正面竞争虽取得胜利，但自己也受到重创。哈佛商学院有句名言：你不应该奢望比别人做得更好，重要的是你这样才能跟别人不一样。咖啡壶的故事硬币的两面

——收益与风险第一百五十六页156第一百五十七页，共283页。竞争的灵魂是优胜劣汰。竞争不具有一般意义上的同情心。“弱”不仅不会受到保护，反而会因为先天劣势而倍受打击。而大的企业如果不思进取，也很快会在竞争中被淘汰出局。T型车之死。福特虽起死回生，但至少也付出了两个沉痛的代价：从金钱上讲，T型车的改产共用去了福特公司1亿美圆；二是时机耽搁，等A型车问世，通用的雪佛莱已经夺取了福特汽车的大量地盘，自此，福特退居第二。不变的灵魂

——优胜劣汰第一百五十七页157第一百五十八页，共283页。企业拥有优势并不意味着在所有的竞争战役中都能取胜，在取胜的关键因素——能力与速度之间，往往速度更关键，所谓“兵贵神速”。这不是个大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代在运动场上，人的速度往往是天生的，运动速度提高是有限的。在生意场上，企业的反应速度可以通过制度的完善、员工的培训、工作态度的转变来提高。竞争好比下棋，早下对一步棋，胜负往往就已有分晓。牢记公式

——能力+速度=胜数第一百五十八页158第一百五十九页，共283页。新视角

——协同竞争这是一个有仇无敌的时代:竞争对手之间存在着相互依存的关系产品与服务越来越具有系统性。没有单一的企业可以提供所有的产品和服务。IBM的电脑，必须有微软的操作平台和英特尔的芯片。摩托罗拉的手机需要CDMA、各地基站以及中国电讯公司的网络。每个企业关注的眼光从竞争者身上转移到优选客户的身上，怎样为优选客户提供长期、反复、多样、整体的产品与服务成为唯一的目标。

竞争的中心不在于怎样比对手强，使竞争者弱，而在于怎样“套牢”“优选客户。第一百五十九页159第一百六十页，共283页。新视角

——协同竞争全球化竞争中，企业追求新技术和快速市场突破。以与竞争者合作的方式最能有效地学习新技术和抢占本地市场的滩头阵地。福特与马自达的合作是为了学习管理，与江西五十铃的合作是为了进入中国市场。国际市场与产品交叉程度不断提高，这些都造就了“你中有我，我中有你”的合作并竞争的格局。企业与市场的经营理念改变了，你弱并不能使我更强。你强却有可能使我更强。第一百六十页160第一百六十一页，共283页。新视角

——协同竞争市场与消费是创造出来的，是一组企业合作创造出来的。首先，创造企业的价值圈，形成规模市场，然后所有的参与企业才有业务机会。随着信息产业互联网而来的是历史上未曾有过的“创造市场”、“创造消费”的现象。手机、互联网、短信息服务等等都是先由一组企业互动创造出技术、潜在的产品和服务，然后将潜在的、隐性的产品市场现实化、显形化。没有单个的企业可以创造产业系统中各配套技术，没有单个企业愿意单独投资来创造出新的产业价值区域，没有单个企业能够承担创造新的产业价值系统的风险。因此，合作成为选择，竞争是第二选择。索尼和飞利浦是不会愿意放弃DVD技术的部分所有权，以换得DVD产业的形成。第一百六十一页161第一百六十二页，共283页。竞合进化原理游戏规则

1、目的：你队与另一队分别为队A、队B，各自争取取得高分。

2、程序：每轮你队有两种选择-------红或黑，由工作人员了解你队每轮的选择并告知你们的得分，你队可根据上轮得分确定下轮选择。

3、沟通：两队在第四轮选择后，征得双方同意，可进行第一次沟通，双方各派一名代表外出面谈，面谈时间为一分钟；

两队在第八轮选择后，双方必须进行沟通，面谈时间为一分钟。

两队除按上述规则可召集的面谈外，禁止其它沟通。第一百六十二页162第一百六十三页，共283页。竞合进化原理游戏规则

4、得分计算

1）队A、队B均选红，各得1分；队A、队B均选黑，各减1分；

2）一队选红、一队选黑，选红者减3分，选黑者加3分；

3）第9与第10轮选择，得分乘3后计入总分。第一百六十三页163第一百六十四页，共283页。要取得长期利益，必须采取合作的态度。团体合作的基础是相互信任。信任来自于畅顺的沟通。信任一旦逝去，难以补救。如果在一轮游戏结束后，ChangePartner，那么会过去的经历会对结果产生什么影响？点评第一百六十四页164第一百六十五页，共283页。格兰仕“九九归一”战略美国隐形眼镜市场竞争格局当一个企业的市场占有率超过50%以后，企业将踏着别人的尸体前进；当一个企业的市场占有率超过80%以后，往往走下坡路。所谓物极必反。这一点好似我们拿着棒子打狗。中国文化里隐含的竞争隐患斩草除根；放虎归山，必有后患增强领先企业的竞争优势吸收市场需求的波动提高顾客对产品、服务差异化的辨别能力可服务于企业自身不关注的细分市场竞争对手的选择第一百六十五页165第一百六十六页，共283页。成本保护可降低反垄断的危险：柯达、微软和IBM的麻烦可增加企业的竞争动力：可口和百事白鼠实验，鲇鱼效应，企鹅成长改善当前的产业结构增加产业需求增加顾客的认同感从竞争对手的广告中获益带动互补产品的市场协助市场开发“好”的竞争对手就是一个“好”的教练，有了好的教练，后来者的水平也同样提高的很快。竞争对手的选择第一百六十六页166第一百六十七页，共283页。 企业之间的竞争不是打靶，是对弈！了解竞争对手的职能战略一般来说，企业必须在职能战略上具有优势，很多成功的企业一定是在某个或几个职能领域具有优势了解竞争对手的个性和文化竞争对手的目标公司的投资历史竞争对手的战略成功和失败的历史所有权结构董事会的构成主要管理者的战略习惯现有竞争对手间的抗衡第一百六十七页167第一百六十八页，共283页。投资历史图表实际销售增长市场增长失去市场份额增加份额45。第一百六十八页168第一百六十九页，共283页。竞争的关键因素和冲击力分析竞争的关键因素（消费品）：产品多样化：宝洁、联合利华、花王、安利品牌的威力：多品牌公司的产品形象价钱促销活动、时机渠道交货速度管理：人才、库存财力大小第一百六十九页169第一百七十页，共283页。内部资源与能力分析第一百七十页170第一百七十一页，共283页。有形资源无形资源金融性资源融资能力企业内部产生现金流的能力技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权应用上述资源所需要的知识物理性资源设施及设备的性能和地理位置获得原材料的渠道和价格创新资源高水平的管理人员及研发人员新思维、新概念、新组合人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚度；企业培训力量和水平商誉在用户中的声誉品牌级别与名次市场对质量和可靠性的印象在供应商中的声誉资源的类型与内容第一百七十一页171第一百七十二页，共283页。技术（知识）可口可乐的配方，柯达做胶卷的技术什么是中国知识经济的代表？北京中关村？“中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。”——张维迎品牌IBM，可口可乐，麦当劳，联想《商业周刊》评选的世界十大品牌人脉管理名言：在中国做生意，第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。——海尔集团总裁张瑞敏什么是无形资源第一百七十二页172第一百七十三页，共283页。《