X房地产集团项目论证管理指引

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项目论证分两类，一类是购地论证，另一类是开发论证，开发论证又分为新推项目开发论证和分期开发项目论证。

项目论证须成立项目论证小组，论证小组主要负责对项目开发前景，楼盘定位、产品定位、规划方案设计、销售价格制定提出可行性建议，并通过论证会取得共识。

论证小组由项目公司、开发、规划设计、营销、财务等部门、地区公司领导、总部营销管理中心及聘请房地产开发、规划、设计、营销等方面的资深人士组成。

购地论证会由地区公司开发部牵头组织；项目论证会由项目公司牵头组织；尚未成立项目公司的，由地区营销中心牵头组织；集团新拓展区域，尚未有地区公司的，由集团营销管理中心牵头组织。

.-物业经理人

召开论证会前两周，各小组成员必须根据各自的工作侧重点向组织部门提交一份项目分析报告：项目公司侧重于项目特点、优劣势分析，营销部门侧重于开发前景、整体市场及中短期竞争对手对该楼盘造成的影响分析，设计部门侧重于规划理念、设计风格分析，财务部门侧重于投资收益分析。

论证会议由组织单位（或部门）主持，各部门陈述分析报告，由与会人员提出建议，会议结束后由会议组织部门综合各方意见，并最终形成书面论证报告。

论证报告必须经参与论证会议的各部门会签，报地区公司总经理、集团总裁审批及集团营销管理中心备案。

论证报告经审定后，其后的工作开展将按审定方案实施，工作进度将纳入生产调度考核范围。

篇2：X房地产集团商业物业管理指引

某房地产集团商业物业管理指引

实行地区公司营销中心商业组统筹、督导的管理流程，管理范围为地区公司所有商业物业，包括地区公司属下各项目的配套商业，以及大型商场、写字楼等专项商业的代理、顾问公司的确定，前期论证，投资开发，规划设计，策划经营推广等等。

业务操作模式分以下两种：

1、各项目配套商业：为项目公司负责销售工作，租务部门代理租赁工作。

2、专项商业：指专项商场、写字楼、出租性公寓，其前期定位、规划设计、租售推广等可引入专业的商业顾问公司参与。其中租售业务应全盘考虑，可实行项目公司自行操作或引入租售代理公司参与的形式。

地区公司营销中心商业组以业务管理者身份对商业物业进行统筹管理，在地区公司营销中心监管下承担盘活率指标任务。

项目公司以资产管理者身份享有业主的权利和义务，负责商业物业的设计、开发、工程、物业管理等工作。

租务部门负责各地区公司各项目配套商业的租赁工作，根据租赁业务推广进度制定其产品定位、功能计划及改造、间隔方案、广告安排、租赁部署、预算支出、租售价格、二级代理操作方案等。

项目公司每年单独列支编制商业物业的销售/出租目标、营销费用预算业务指标；开发、设计与工程等职能系统相应单独编制商业物业的目标管理计划，上报审批，纳入各地区公司生产调度计划。

项目公司对商业物业建立台帐，从其开发现状、抵押状况及经营状况等一一做好登记备案，并每月将情况汇总上报地区公司营销中心商业组。

商业物业的销售和租赁业绩纳入项目公司的业绩，计入当年项目计划指标。租务部门则按各项目配套商业当年可供租赁的总营业额匡算佣金的计划指标，以此考评业绩。

篇3：X地产集团三月材料计划申报指引

某地产集团三月材料计划申报指引

为进一步规范三月材料计划申报标准，统一申报要求，提高三月材料计划准确度，确保材料正常供应，特制定本指引。

一、三月材料计划概念

地区公司根据工程开发建设计划，每月申报的从下下个月起连续三个月预计要求到货的材料需求量。

二、三月材料计划申报、审批流程

由地区公司工程部负责编制，于每月12日前提交工程技术部；

工程技术部于每月15日前完成审核后提交集团管理中心；集团管理中心每月20日完成审批后提交材料设备公司；材料设备公司于每月25日前整理汇总后提交供货单位备料。

三、三月材料计划申报范围

1、根据材料设备公司备货需要及供货单位供货情况，三月材料计划需申报以下类别材料：户内门、入户门、铁艺栏杆、隐形栏杆、橱柜、洁具陶瓷、水泥瓦/西瓦、门锁五金、水晶灯、洁具龙头、厨房电器、卫浴五金、墙纸、开关面板插座、外墙砖、瓷片、抛光砖、仿古砖、仿石砖、人造砂岩、木地板、排气扇、吸顶灯（筒灯）、园林灯具。

2、其他类别材料暂不需在三月材料计划中申报，若有需要，材料设备公司将另行发文通知。

3、部分材料申报要求：

（1）户内门、入户门按集团标准尺寸申报，并备注配套的门锁五金品牌及装修标准，无需备注门洞进深。如：200樘配金凯登门锁（1000元标准）、300樘配高利门锁（2000元标准）。

（2）橱柜按套申报，备注配套厨房电器品牌，无需申报具体明细。

（3）铁艺栏杆、隐形栏杆按图纸标准高度申报长度总量，无需申报具体每段长度及铁花数量。

（4）水泥瓦/西瓦只需申报主瓦，配瓦及配套使用涂料不需申报。

4、申报其他材料时，注意材料的配套使用问题，避免漏报，如木地板、地脚线需配套申报。

四、三月材料计划申报参考依据

1、品牌选用

（1）各项目销售承诺、合同约定品牌等

（2）材料设备公司下发的材料品牌分区供应方案

2、规格型号选用

（1）设计院下发的图纸、设计标准及材料标准表

（2）《全国性材料物资使用手册及材料标准表》

（3）材料设备公司下发的全国性材料物资计划模板

3、预计到货时间

（1）各项目工程现状

（2）工期标准

（3）材料供货周期

4、使用量计算依据

（1）水电/土建/装修/园建施工图

（2）施工合同工程量清单

（3）样板房材料计划申报台帐

（4）批量材料计划申报台帐

（5）集团甲供材每月用量参考表（详见附件）

五、三月材料计划申报方法

1、使用NC供应链申报：登录NC系统—供应链—采购计划—维护计划—选择单据维护—添加。根据需要，在行操作中，可选择增行、删行、插行、复制、粘贴。

2、无法使用NC供应链系统申报的非标材料，工程技术部经理以OA形式按申报、审批流程提交电子版/扫描件。

六、注意事项

1、三月材料计划以楼盘为单位申报。

2、同一楼盘的所有材料均可申报在一张计划单中。

3、同一编码材料可申报汇总数量。

4、月度实际用料计划中已申报的材料，三月材料计划中不必再申报。

5、申报单号编制规则：（三月材料计划第一个大写字母）+地区第一个大写字母+楼盘第一个大写字母+年度+月度+单据序号（三位数）。

如广东**申报的20**年1月第一份三月材料计划单，编号为：（S）GDLZ1001001。

6、使用位臵

按照材料使用的楼栋范围填写，不必填写具体的设计使用部位，如“使用位臵”：9-12#。

附件：集团甲供材每月用量参考表（小高层/中高层/高层）（略）

6、洋房、别墅主要甲供材料进场时间流程图

篇4：X房地产公司《工作例会》控制管理指引性文件

某房地产公司《工作例会》控制与管理指引性文件

根据公司目前《工作例会》效率的实际情况，为了提高会议效率，规范公司的内部管理，形成在管理上有章可循、定义清楚、工作思路明确、保障工作流畅、加强执行力、规避推诿现象，确保工作目标的实现。

在"有会有议、有议有决、有决有果"会议管理理念的指导下，制定"《工作例会》的控制与管理"指导性文件。

第一条参会成员：（根据《工作例会》主题确定）

副经理以上员工、关键员工、重要岗位员工；

第二条语言：《工作例会》语言普通话；

第三条时间：每周五晚上19：30，控制在晚上10点之前结束；

第四条《工作例会》记录人行政部资料员莫艳艳；

第五条会议纪律：

5.1参会人员须到《会议纪要》记录员莫艳艳处签到；

5.2参会人员须带好正规的笔记本，详细记录与自已有关的工作，以便任务完成的准确性，保证执行力；

5.3手机调为震动，接听电话须到会议室外，以便保证会议的质量；

5.4会议室禁止吸烟，以便保证会议环境，总部参会人员自带饮水杯；

5.5因故不能参加会议者，提前报总经办总经理助理请假,该项纪律纳入员工考核评估；

5.6除特殊情况，经批准除外，任何人不准迟到，无故缺席，负激励如下：（工资体现，表现纳入员工考核；）

5.6.1《工作例会》正式开始以后，10分钟以内到会者视为迟到，迟到者每次乐捐50元；

5.6.2《工作例会》正式开始10分钟以后到会或未经批准缺席视为无故缺席，无故缺席者每次乐捐100元或旷工处理；

5.7《工作例会》工作部门负责人不按《工作例会》会前、会中、会后等工作要求执行到位，负励激励如下：

5.7.1以部门为单位，部门第一负责人负责，第一次乐捐100元，第二次乐捐200元，第三次乐捐300元，第四次以上视为没有合格的工作技能和管理能力，转为试用期员工或者辞退处理；

5.7.2以参会人员为单位：第一次乐捐50元，第二次乐捐100元，第三次乐捐200元，第四次转入试用期员工或辞退处理；

5.8在《工作例会》会中接听电话,每次乐捐30元；

第六条《会议纪录》要求：

6.１《会议纪录》记录要求：

6.1．1采用本号文件提供的《会议纪录》表格，准确表现工作状态；

6.1．2《会议纪录》记录内容：《工作例会》前准备工作要求提交部分，《工作例会》中各部发言的主要内容，部门负责或相关责任人人相互讨论工作对问题解决的方案和建议﹙简洁、具体、责任到执行人、完成时限、回报方式﹚，李总经理对问题解决的方案和建议的审批确认或具体的工作指导；

6.1.3《会议纪录》记录员莫艳艳第二天要完成《会议纪录》工作，上报李总经理审批签核，第三天发放；

6.2《会议纪录》上传下达工作要求：

6.2.1部门负责人及时传达《会议纪录》，《会议纪录》所负责工作事项分解到具体的人，完成的时限，以部门员工在《会议纪录》背面签名确认为准；

6.2.2各部《工作例会》的《会议纪录》主送呈报总经办存档；（总经理办公室、*助办公室）

第七条《工作例会》流程工作：

7.1《工作例会》前准备工作要求：

7.1.1每周四17：00之前向《会议纪录》记录人莫艳艳提交资料内容如

下：

《月度工作计划》、《会议纪录》合并的实际工作计划的总结；

总结应尽量细化、量化、详细描述，其他简要说明；

实际工作中存在的困难，需在例会上解决的问题；

报未完成部分，并说明理由，将要完成的时限，具本责任人，回报的方式。

所需资源说明，要求配合的部门、人力资源的需求、物力、财力支持；

7.2参会人员在《工作例会》前，理清发言思路，针对性的发言的准备，估算好发言时间，使整个《工作例会》在规定的时间结束；

7.3将在《工作例会》中，提供的资料、电子版、PPT告知、复印、传送《会议纪录》记录员莫艳艳，由莫艳艳做好《工作例会》中使用的准备工作；

7.4《工作例会》会中的工作要求：

7.4.1简要汇报《月度工作计划》、《会议纪录》合并的实际工作计划实施完成情况；

7.4.2讨论实际工作计划未完成的部分，其未成完成的原因、完成的时间、责任人，回报的方式；

7.4.3讨论各部门需要解决的问题，所需资源的确定（人、财、物等资源的分配）。

7.4.4发言简洁、具体、清晰、部门成员做好补充，尽量详细、控制好时间、加强横向联系，保障信息的畅通；

7.4.5参会人员详细记录与自已有关的工作内容；

7.4.6《工作例会》中坐位安排：

《工作例会》主持者（董事长、总经理），坐在面向进入会议室

门,会议桌端部；

总经理助理、会议记录员坐在总经理的左边；

副总经理依次坐在董事长、总经理的右边；

各单位第一负责人依次紧靠桌面坐下；

参会人员依次坐在第一负责人后形成团队；

第八条《工作例会》会后的工作要求：

8.1部门负责人及时传达《会议纪录》，《会议纪录》所负责工作事项分解到具体的人，完成的时限，以部门员工在《会议纪录》背面签名确认为准；

8.2部门负责人指导、辅导、跟进、考核本部员工工作；

第九条各部《工作例会》可参照执行；

第十条该指导性文件为《会议管理制度》的补充部分；

本制度由总经办制定，并监督执行。

附件一：《月份工作总结（计划）》表单

附件二：《工作计划变更》表单

附件三：《会议纪录》表单

篇5：开发项目目标成本管理作业指引

开发项目目标成本管理作业指引

1.目的

指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。

2.适用范围

适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。

3.术语和定义

3.1.目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

3.2目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。

3.2.1第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；

3.2.2第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；

3.2.3第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；

3.2.4第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；

3.3.动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

4.职责

4.1公司及项目公司-造价部：

4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；

4.1.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；

4.1.3负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；

4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。

5.工作流程

5.1制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书

5.1.1在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，造价部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。

5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下：

总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的10%左右的不同比例确定；

为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工，需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内；

对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下：

.1采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价；

.2采用单价包干方式：如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设备等，根据限额设计指标分解承包单价；

总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式，如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等；

5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，常务副总经理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现；

5.1.4项目实施过程中，造价部负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司经营管理班子决策。

5.2制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书

5.2.1施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据材料的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设备）选型定板一定要控制在成本目标范围内；

5.2.2对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下：

甲购材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。如：机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。

甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（信息价上没有的）的材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。

甲方制定范围、乙方采购材料：工程中常见，对楼盘效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如：混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、环境普通石材（国产中低档）、PPR管材、PVU排水管、开关插座等；

乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及素质基本没影响，与信息价很接近的材料。如：钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具（楼梯间、